Tổng giám đốc MOG Việt Nam: “Là chỉ huy, dù sai tôi cũng không nhận lỗi”
Startup mới nhất của Dũng – mWork sinh ra năm 2012 và sau đó tăng trưởng thành MOG thì gặt hái được nhiều thành quả tốt đẹp hơn khi lôi cuốn được hàng chục nghìn người sử dụng tham gia vào mạng lưới tiếp thị link. Tính thới cuối năm năm trước, trung bình mỗi tháng có khoảng chừng 1 triệu nhu yếu tải ứng dụng mobile qua mạng lưới của MOG .
Để gặt hái được 1 số ít thành công xuất sắc trong bước đầu đó, Trần Anh Dũng đã trải qua tới 4 lần khởi nghiệp thất bại trước đó. Tô điểm cho khuôn mặt bằng bộ râu độc lạ, Trần Anh Dũng cho biết, anh nuôi râu để “ khuôn mặt trông già hơn ”, người ta thấy là phải … ” nể ” .
Từng khởi nghiệp thất bại tới 4 lần, kinh nghiệm anh rút ra được sau những thất bại đấy là gì?
Bài học rút ra đó là công thức thành công xuất sắc. Theo tôi để khởi nghiệp thành công xuất sắc sẽ cần 3 yếu tố chính .
Yếu tố thứ nhất đó là quy mô thị trường. Thị trường tôi đang tham gia vào có đủ lớn không. Nếu thị trường nhỏ quá thì có thành công xuất sắc cũng không ăn thua, sớm muộn gì cũng chết .
Yếu tố thứ hai đó là mình có chọn được một quy mô kinh doanh thương mại tốt không, chứ không phải là thấy ai làm gì cũng làm theo, nay thấy quy mô Uber hay cũng bắt chiếc, mai lại chạy theo thương mại điện tử, … Làm vậy thì rất mau chết. Startup phải tìm được công thức tương thích với mình. Sự tương thích ở đây là tương thích với thị trường địa phương, với đội ngũ mình đang có, chứ không phải là tương thích với người khác .
Yếu tố sau cuối đó là đội ngũ. Đội ngũ của bạn hoàn toàn có thể giỏi về trình độ, nhưng chỉ giỏi thế thôi chưa đủ, họ phải phân phối đúng nhu yếu đề ra. Chẳng hạn, khi khởi nghiệp với mWork, tôi rất cần một người giỏi về công nghệ tiên tiến. Nhưng giỏi thôi chưa đủ, họ phải phân phối nhu yếu, tiến hành việc làm thật nhanh mới được. Cũng có nhiều người rất giỏi nhưng tiến hành phải mất 3 – 6 tháng mới ra một loại sản phẩm nào đó. Như vậy thì trọn vẹn không tương thích với mWork, vì như vậy thì thị trường đã bị người khác lấy mất rồi .
Tập hợp những yếu tố trên chính là công thức để thành công xuất sắc của tôi .
CEO MOG – Trần Anh Dũng
Vậy còn nguồn lực thì sao? Không lẽ làm startup không cần tới yếu tố tài chính?
Tiền là một yếu tố rất quan trọng, nhưng không phải là then chốt. Một startup vẫn hoàn toàn có thể thành công xuất sắc dù không có nhiều tiền. Cái quan trọng là ta có công thức thành công xuất sắc hay không. Nếu có công thức thì dù ít tiền vẫn hoàn toàn có thể thành công xuất sắc được .
Tuy nhiên nói đi cũng phải nói lại. Tiền không phải yếu tố quyết định, nhưng lại giúp chúng ta thành công lớn hơn và nhanh hơn. Chẳng hạn, nếu có tiền, thay vì startup thành công 1, nó có thể thành công 10. Thay vì mất 10 năm, nó có thể chỉ mất 1 năm.
Với mWork, từng rất thành công khi tạo ra nền tảng lôi kéo người dùng di động tải ứng dụng qua đó. Tuy nhiên khi smartphone ra đời, mọi người đều tải qua ứng dụng qua các stored (chợ điện tử), mWork đã phải thay đổi như thế nào?
Khi loại sản phẩm của mình đã lên tới đỉnh thì chỉ có 2 cách : một là tìm kiếm đỉnh mới để chinh phục, hai là gật đầu thất bại .
Chúng tôi chọn cách thứ nhất. Nó lưu lại sự sinh ra của MOG thay thế sửa chữa mWork trước kia. Chúng tôi nâng cấp cải tiến nền tảng, lan rộng ra ra những mạng lưới trình duyệt, launcher, … để phân phối lại cho người bán đến tay người dùng cuối. Nếu trước đây, mWork chỉ tạo ra mạng lưới phân phối game thì nay, chúng tôi lan rộng ra ra, tích hợp sâu hơn và không riêng gì đóng vai trò phân phối nữa mà đã tự tăng trưởng những loại sản phẩm riêng .
Có gì khác biệt khi anh mở rộng và sâu hơn như vậy?
Tôi nghĩ nó yên cầu tôi vận dụng những kinh nghiệm tay nghề thiết lập ma trận quyền lợi lên cao hơn. Khi đóng vai trò là nhà phân phối, bạn phải làm thế nào để quyền lợi của từng bên trong mạng lưới hệ thống của mình cân đối và đạt tới điểm đủ lớn để họ không hề rút ra khỏi mạng lưới của mình .
Nếu không đẩy mạng lưới đấy đến một điểm mà những bên tham gia thu được quyền lợi từ chính loại sản phẩm đó thì mạng lưới thuận tiện suy yếu, hoàn toàn có thể phá đi khi nào cũng được. Ngược lại, nếu quyền lợi đủ lớn, bản thân mình sẽ có năng lực thiết lập game show. Mạng lưới của mWork khi xưa không bị đối thủ cạnh tranh phá được vì phân phối cho những người link một quyền lợi tích góp theo thời hạn và đủ lớn để họ không hề rút ra .
Những lĩnh vực mà anh mở rộng ra, như trình duyệt hay launcher, dường như rất khó khăn khi có quá nhiều đổi thủ mạnh trên quốc tế tham gia rồi?
Tôi gọi chung những mảng MOG đang làm là cung cấp dịch vụ tiện tích (utility) cho nền tảng di động. Theo tôi, đây là ngách khả dĩ nhất mà một công ty công nghệ trên di động của Việt Nam có thể tham gia. Vì đây là ngách mà các công ty Việt Nam có thể tận dụng tối đa những ưu thế tính địa phương.
Chẳng hạn, trình duyệt Chrome của Google sẽ chỉ hướng tới những bài toán chung nhất cho mọi thị trường, họ không khi nào đi vào sâu xử lý những bài toán của Việt Nam như giúp tiết kiệm chi phí ngân sách 3G, mở facebook nhanh hay ngăn ngừa việc bị trừ tiền ngầm, … Nếu những startup Việt Nam đi vào xử lý những bài toán đó, họ hoàn toàn có thể giành thắng lợi trước những ông lớn trên sân nhà .
Khi tham gia vào tăng trưởng nghành này, tôi mới phát hiện ra thực sự đáng kinh ngạc khi trình duyệt phổ cập nhất trên di động tại Việt Nam không phải là Chrome hay Firefox, mà đó lại là những trình duyệt của Trung Quốc. Vì sao ư ? Vì bài toán của Trung Quốc khá giống Việt Nam, và tại Trung Quốc cũng có không ít hãng công nghệ tiên tiến lớn đi lên từ việc tăng trưởng những dịch vụ tiện ích như vậy .
Bên cạnh những tiện ích như trình duyệt, launcher, chúng tôi cũng đang kiến thiết xây dựng những tiện ích để tối ưu hóa cho mạng lưới hệ thống thương mại điện tử tại Việt Nam. Nói chung, startup Việt Nam nếu mong sống sót, phải tìm ra được những ngách nhỏ của thị trường, đủ lớn nhưng chưa nhiều người làm .
Nếu làm những cái quá chung chung như mạng xã hội, chúng ta dễ rơi vào cuộc chiến mà “kẻ thắng sẽ có tất cả”, mà trong chiến trường đó, chúng ta không có cơ hội giành phần thắng trước những đối thủ nước ngoài.
Anh hay nói tới cuộc chiến, đối với anh khởi nghiệp cũng giống như một cuộc chiến?
Đúng vậy. Khi ngẫm lại tôi thấy tăng trưởng của MOG cũng giống như một cuộc cuộc chiến tranh toàn dân. Mình vũ khí thô sơ thì chỉ đánh du kích, không cạnh tranh đối đầu trực diện với đối thủ cạnh tranh lớn, vũ khí mạnh. Tuy nhiên, vẫn phải có thế trận. Cái khó của cuộc cuộc chiến tranh nhân dân đó là làm thế nào phải thành được thế trận .
Toàn dân đâu cũng có điểm đánh, có mạng lưới đàng hoàng, hoạt động giải trí rất uyển chuyển, kỷ luật, có tính tổ chức triển khai. Có tận dụng được sức mạnh toàn dân thì mới hoàn toàn có thể đối chọi được với những ông lớn khác. Với một công ty làm tiếp thị link như chúng tôi, việc thiết kế xây dựng này càng quan trọng .
Nhưng để kết thúc cuộc chiến, kiểu gì cũng sẽ phải đưa về chiến tranh thông thường. Anh đã chuẩn bị cho một trận đánh lớn chưa?
Đúng là như vậy. Khi mình đủ vững mạnh để cạnh tranh đối đầu với đối thủ cạnh tranh thì đấy là lúc cuộc chiến tranh nhân dân đổi về cuộc chiến tranh thường thì. Trong trận đánh lớn ấy, nếu thắng thì mình cũng thắng lớn, lấy được thị trường. Nhưng nếu sai thì mình chắc như đinh sẽ chết .
Khi quy đổi sang kiểu kế hoạch này cũng yên cầu người chỉ huy có kiến thức và kỹ năng khác, kế hoạch khác. Hiện tại MOG vẫn đang trong quá trình “ tích trữ lương thảo ” để chuẩn bị sẵn sàng cho trận đánh này .
Anh có đánh giá mình là một chỉ huy tài ba?
Startup muốn thành công xuất sắc cần có nhiều “ chất ”, và tôi chỉ là một “ chất ” trong số đó mà thôi. Muốn thành công xuất sắc, yên cầu tôi phải tìm kiếm được những người khác, với những cái “ chất ” khác mà mình không có, rồi sau đó phối hợp lại với nhau. Để đưa startup tới thành công xuất sắc, yên cầu rất nhiều yếu tố tích hợp với nhau, như tôi đã nói ở trên .
Anh có bao giờ mắc sai lầm?
Đấy là điều không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, kể cả khi không đúng tôi cũng không nhận sai mà sẽ chỉnh ngay tức khắc. Tôi nghĩ đó là một trong những nguyên tắc quan trọng mà một lãnh đạo nên nhớ. Có thể không nhận sai, nhưng không bao giờ lập lại sai lầm đấy nữa.
Tính tới thời điểm hiện tại, đối với anh mWork và MOG có thể coi là thành công?
Thành công hoàn toàn có thể nói về nhiều góc nhìn. Nếu về tiềm năng kinh doanh thương mại thì rõ ràng tôi chưa thành công xuất sắc. Vì thiên chức của chúng tôi là dùng mobile internet để giúp người Việt Nam và mọi người trong khu vực có đời sống thuận tiện hơn, thuận tiện hơn. Đây là tiềm năng xa mà chúng tôi đang hướng tới .
Tuy nhiên hoàn toàn có thể nhìn vào những góc nhìn khác. Chẳng hạn như sống sót được đã là thành công xuất sắc. Vì thiên nhiên và môi trường khởi nghiệp rất khắc nghiệt .
Thành công ở MOG cũng hoàn toàn có thể hiểu là làm thế nào những người thao tác với mình họ học hỏi và tăng cấp kỹ năng và kiến thức của mình lên một Lever khác, khi bước ra khỏi đây họ hoàn toàn có thể tự chứng minh và khẳng định được bản thân mình. Đối với tôi đó đã là thành công xuất sắc .
Còn khi thao tác ở đây, mọi người có đủ sức mang lại thành công xuất sắc về mặt tiềm năng kinh doanh thương mại hay không thì như tôi đã nói ở trên, điều này nhờ vào nhiều vào yếu tố bên ngoài chứ không chỉ riêng sự nỗ lực cá thể. Bạn rất giỏi nhưng công ty vẫn hoàn toàn có thể thất bại là do chỉ huy, thất bại vì … hết tiền .
Nhưng nếu gạt tiềm năng ra để nhìn nhận mình có thành công xuất sắc hay không thì hoàn toàn có thể thấy mình đã vững mạnh lên rất nhiều. Như MOG giờ so với MWORK đang lớn hơn rất rất nhiều. Phải đến 10 lần .
Không phải đong đếm bằng tiền tài, mà bằng sự chuyên nghiệp, tầm nhìn, kỹ năng và kiến thức, .. lớn hơn rất nhiều, và đấy chính là thành công xuất sắc .
Xin cảm ơn anh!
Theo Trí Thức Trẻ
Source: https://laodongdongnai.vn
Category: Doanh Nghiệp