Cách quản lý người giỏi hơn mình – Startup VnExpress
Việc được chỉ định vào một vị trí đảm đương nhiều nghành nghề dịch vụ nằm ngoài trình độ hoàn toàn có thể là điểm khởi đầu của một quãng thời hạn stress. Nhân viên của bạn hoàn toàn có thể hỏi những yếu tố mà bạn không biết câu vấn đáp hoặc không trọn vẹn hiểu về nghành đó. “ Khi bạn là chuyên viên, bạn biết rõ giá trị của mình trong tổ chức triển khai ”, Wanda Wallace – Giám đốc quản lý hãng Leadership Forum đánh giá và nhận định .
Tuy nhiên trong trường hợp ngược lại, bạn sẽ luôn tự hỏi : Giá trị của mình là gì ? Trả lời thắc mắc này yên cầu có một sự đổi khác trong tư duy. “ Vai trò của bạn không đơn thuần là một người góp sức đơn lẻ ”, Linda Hill – giáo sư tại trường Kinh doanh Harvard san sẻ .
 |
|
Nhà lãnh đạo là người biết kết nối và thấu hiểu nhân viên. Ảnh: Actioncoach Bạn đang đọc: Cách quản lý người giỏi hơn mình – Startup VnExpress |
Bà định nghĩa việc làm của người chỉ huy chính là quản lý những người giỏi hơn, có nhiều kinh nghiệm tay nghề, năng động và giàu trình độ hơn. Điều này, theo bà Linda, hoàn toàn có thể khiến bạn cảm thấy thực sự hoảng sợ lúc đầu, nhưng tương lai rạng rỡ đang chờ đón bạn phía trước .
“ Những nấc thang sự nghiệp càng cao yên cầu năng lực ra quyết định hành động so với những nghành nghề dịch vụ nằm ngoài trình độ của bạn càng lớn ”, nhà tâm lý học tổ chức triển khai Roger Schwarz – nhìn nhận. Ông cũng cho rằng, đây chính là thời gian bạn đang thăng quan tiến chức. Sau đây là những lời khuyên giúp quy trình chuyển giao trở nên thướt tha nhất hoàn toàn có thể .
Đối mặt với nỗi sợ hãi
Sợ hãi và cảm xúc không bảo đảm an toàn là những xúc cảm thường thấy khi quản lý những nhân viên cấp dưới chuyên nghiệp và giàu kinh nghiệm tay nghề. “ Kinh doanh là cảm tính ”, Wallace nhận định và đánh giá. Bà cho rằng việc chỉ huy một nhóm mà ai cũng thạo việc hơn bạn là một điều đáng sợ .
Theo Schwarz, điều tiên phong bạn phải khám phá đó là xem xét liệu rằng nỗi sợ hãi đó bắt nguồn từ trong thực tiễn. Schwarz nói : “ Nếu không ai có phản hồi xấu đi với bản thân, bạn phải nhìn lại mình và tự hỏi : Nỗi sợ hãi bắt nguồn từ đâu ? ”
Hill chấp thuận đồng ý với đánh giá và nhận định trên và cho rằng việc trốn tránh sự sợ hãi dẫn đến hai hệ quả. Thứ nhất bạn sẽ để lộ những căng thẳng mệt mỏi, thứ hai sự không tự do sẽ khiến bạn có khuynh hướng bỏ mặc những nhân viên cấp dưới có nhiều kinh nghiệm tay nghề hơn mình .
Tìm kiếm lời khuyên từ những bậc thầy
Hãy ra ngoài và tìm kiếm sự giúp sức từ những người khác, hoàn toàn có thể là những nhà quản lý đã từng trong trạng thái tương tự như. Bà Wallace cho rằng việc san sẻ với bè bạn, với chỉ huy cấp cao hơn, và với những nhà thông thái về cảm xúc lo ngại thiếu năng lượng sẽ giúp bạn bớt đơn độc, và có những ý tưởng sáng tạo để xử lý yếu tố .
Theo Schwarz, thẳng thắn san sẻ những bồn chồn với sếp của bạn là một việc nên làm. Ông khuyến nghị những nhà quản lý lúc này nên san sẻ những sự lo ngại và hỏi chỉ huy cấp trên về những nguyên do được chỉ định. Theo ông, đây không phải là việc đi tìm sự tán thưởng mà là nhìn nhận lại những điểm mạnh và tăng trưởng năng lực đồng cảm yếu tố .
Cập nhật thông tin
Trong một doanh nghiệp truyền thống lịch sử, nhà quản lý là người chỉ huy và nhân viên cấp dưới thụ động lắng nghe, làm theo những gì sai khiến. Nhưng thời nay, theo Schwaz, học hỏi là quy trình hai chiều. Schwarz cho rằng chỉ huy thời nay cần phải dữ thế chủ động bộc lộ sự học hỏi từ nhân viên cấp dưới. “ Bạn không cần phải là một chuyên viên kỹ thuật, nhưng bạn cần biết vừa đủ để phát hiện ra yếu tố đang nằm ở đâu ”, Wallace nhấn mạnh vấn đề .
Bà đề xuất rằng nhà quản lý lúc này cần tăng cường tiếp xúc với nhân viên cấp dưới qua cuộc họp thường ngày, và đưa ra nhiều câu hỏi “ ngu ngốc ” để phát hiện ra điều gì đang khiến nhân viên cấp dưới lo ngại và họ đang gặp phải yếu tố gì. “ Việc đồng cảm, và nhìn nhận những thành quả của nhân viên cấp dưới sẽ có công dụng rất lớn thôi thúc họ thao tác ” – bà chứng minh và khẳng định .
Đương đầu với thách thức
Nếu những thành viên trong nhóm trực tiếp hoặc gián tiếp bày tỏ quan ngại về năng lực, năng lượng của bạn, tốt nhất bạn nên dữ thế chủ động đương đầu với thử thách này. Theo Schwarz, bạn nên tiếp cận một cách cởi mở và chân thành, thừa nhận điểm yếu .
Schwart khuyến nghị bạn nên nói : “ Tôi biết rằng anh có nhiều kinh nghiệm tay nghề và trình độ hơn, và tôi cũng đồng cảm được những mối lo ngại này ”, thay vì bảo vệ cái tôi và giữ thể diện. Nhiệm vụ của bạn, theo giáo sư Linda Hill, là thao tác cùng nhân viên cấp dưới và tương hỗ họ .
Tăng thêm giá trị
Theo Wallace, có lẽ rằng điều quan trọng để nhà quản lý tăng tin tưởng của mình là chứng tỏ được giá trị của anh ta trong nhóm. Điều đó biểu lộ qua việc “ bạn liên kết thành viên lại như thế nào ”, “ bạn tận dụng mạng lưới của mình hiệu suất cao ra làm sao để triển khai xong việc làm ” …
Giáo sư Linda Hill cho rằng nhà quản lý nên bộc lộ mong ước được giúp nhân viên cấp dưới tiến xa hơn trong sự nghiệp của họ. Những câu hỏi như : “ Anh muốn đi đâu ”, “ Anh muốn tôi giúp sức anh như thế nào ? ” rất có ích .
Schwarz cho rằng trong trường hợp này, bạn không cần phải là người cố vấn dày dặn kinh nghiệm, bạn chỉ cần trở thành một người biết giúp người khác phát triển.
Thể hiện sự tự tin nhưng không nên thái quá
Có thể trong những trường hợp khó khăn vất vả, bạn vẫn phải bộc lộ một sự tự tin nhất định. Tất nhiên, theo Wallace, bạn cần phải giữ cân đối. Nếu bạn tự tin thái quá, mọi người sẽ không tin bạn, và xem sếp của mình là kẻ ngạo mạn. Ngược lại, nếu không tự tin, và sợ sệt, mọi người sẽ không tin cậy bạn. Không có công thức tuyệt diệu nào hơn là biết bình tĩnh và nhìn nhận yếu tố trang nghiêm .
Đức Anh (Theo HBR)
Source: https://laodongdongnai.vn
Category: Người Lao Động
