Các cấp chiến lược và hoạch định của tổ chức – https://laodongdongnai.vn
Nội Dung Chính
Tác động của sự đa dạng hóa
Sự đa dạng hóa tương quan đến sự phong phú của những loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức triển khai cung ứng và số lượng những thị trường khác nhau mà nó Giao hàng. Các câu hỏi sau đây hướng dẫn những nhà quản trị nhận diện những rình rập đe dọa ( rủi ro đáng tiếc ) và tiếp cận những thời cơ khi theo đuổi kế hoạch đa dạng hóa .
– Cái gì tất cả chúng ta hoàn toàn có thể làm tốt hơn so với những hãng khác nếu xâm nhập vào một thị trường mới ? Nguồn lực nào là nguồn lực kế hoạch : con người, kinh tế tài chính hay những nguồn lực khác ? Liệu tất cả chúng ta có thành công xuất sắc trên thị trường mới hay không ? Đơn giản tất cả chúng ta sẽ là người tham gia vào thị trường mới hay tất cả chúng ta sẽ hợp nhất vào người thắng lợi ? Chúng ta học được gì qua sự đa dạng hóa, và tất cả chúng ta có được tổ chức triển khai để học hỏi điều này không ?
Một tổ chức triển khai hoàn toàn có thể là công ty duy nhất ( thậm chí còn là thống trị ) trong một thị trường hoặc phong phú ở những nghành nghề dịch vụ kinh doanh thương mại tương quan hoặc không tương quan. Hình 1 chỉ ra rằng sự phong phú và khoanh vùng phạm vi của hoạch định kế hoạch là tương quan trực tiếp với nhau. Một công ty sản xuất sản phẩm & hàng hóa hoặc dịch vụ cho một thị trường không tương quan, thường phải dựa trên tiến trình hoạch định phức tạp hơn. Một hãng sản xuất dòng mẫu sản phẩm hoặc dịch vụ đơn cần tiến trình hoạch định ít phức tạp hơn .
a. Công ty đơn doanh
Một công ty đơn doanh phân phối một số lượng hữu hạn sản phẩm & hàng hóa hoặc dịch vụ cho một phân đoạn thị trường đơn cử. Southwest Airlines phân phối một loại dịch vụ vận tải đường bộ cho lữ khách tìm kiếm giá trị cao với mức giá thấp .
b. Công ty có nghành nổi trội
Công ty có nghành nổi trội Giao hàng cho nhiều phân đoạn thị trường khác nhau của một thị trường đơn cử. Cemex, có trụ sở ở Monterry, Mexico, trở thành nhà phân phối cement lớn thứ ba quốc tế bằng cách thôn tính một cách đều đặn những xí nghiệp sản xuất, những đầu mối phân phối và vật tư ngành biển ở 22 vương quốc trên khắp quốc tế .
c. Công ty có ngành tương quan
Là công ty cung cấp nhiều hàng hóa và/hoặc dịch vụ. Lucent technologies gần giống như công ty có ngành liên quan. Ba phân khúc thị trường chính là liên quan với nhau: các hệ thống cung cấp dịch vụ, các dịch vụ thiết kế bảo trì và phần mềm, truyền thông không dây và modem máy tính..
d. Công ty có ngành không tương quan
Công ty phân phối nhiều mẫu sản phẩm ( sản phẩm & hàng hóa và / hoặc dịch vụ ) cho nhiều thị trường khác nhau, thường nó được xem như thể tập đoàn lớn gồm có nhiều công ty mà không có liên hệ với nhau .
Chiến lược cấp công ty
Hình 2 miêu tả những Lever hoạch định kế hoạch ở công ty GE .
a. Tập trung vào cốt lõi
Điểm căn bản của hoạch định và chiến lược ở cấp công ty là sự định hướng chung xuyên suốt các bộ phận trong tổ chức. Một chức năng quan trọng của các nhà quản trị cấp cao là hướng dẫn và đánh giá thành tích của các đơn vị kinh doanh chiến lược. Một đơn vị kinh doanh chiến lược (strategic business unit (SBU)) là một bộ phận hoặc bộ phận phụ của một hãng cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ riêng biệt và chúng thường có sứ mệnh và mục tiêu riêng. Quản trị cấp cao ở công ty cũng quyết định có nên phân bổ như nhau, hoặc ít hơn về các nguồn lực tài chính và nguồn nhân lực giữa các SBU
b. Các chiến lược tăng trưởng
Có 5 kế hoạch tăng trưởng ở Lever tổ chức triển khai là hội nhập thuận chiều, hội nhập ngược chiều, hội nhập ngang, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa phối hợp .
- Hội nhập thuận chiều
Hội nhập thuận chiều xảy ra khi một công ty xâm nhập vào việc làm kinh doanh thương mại của người mua của nó, tiếp cận sát đến người mua ở đầu cuối .
- Hội nhập ngược chiều
Hội nhập ngược chiều xảy ra khi công ty xâm nhập vào việc làm của nhà sản xuất cho nó, thường là trấn áp chất lượng bộ phận cấu thành, bảo vệ giao hàng đúng lúc hoặc làm ổn định giá .
- Hội nhập ngang
Hội nhập ngang xảy ra khi công ty hợp nhất một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu và ngày càng tăng thị trường .
Chiến lược liên minh, như trải qua những liên kết kinh doanh, là một giải pháp khác với hình thức truyền thống cuội nguồn của hội nhập thuận chiều, ngược chiều và hội nhập ngang .
- Đa dạng hóa đồng tâm,
Đa dạng hóa đồng tâm nhiều lúc gọi là đa dạng hóa tương quan ( liên hệ ), xảy ra khi một công ty thu được hoặc khởi sự kinh doanh thương mại tương quan với ngành hoặc công ty hiện tại của tổ chức triển khai về góc nhìn công nghệ tiên tiến, thị trường, hoặc mẫu sản phẩm .
- Đa dạng hóa kết hợp
Đa dạng hóa tích hợp xảy ra khi một công ty thêm những sản phẩm & hàng hóa hoặc dịch vụ không tương quan với ngành kinh doanh thương mại hiện tại .
Chiến lược cấp đơn vị chức năng kinh doanh thương mại
Chiến lược cấp đơn vị chức năng kinh doanh thương mại tương quan đến việc phân chia những nguồn lực và những hành vi nhằm mục đích đạt được những tiềm năng mong ước trên một thị trường đơn cử với những mẫu sản phẩm và dịch vụ nào đó. Tiêu điểm chính của nó là tạo ra lợi thế cạnh tranh đối đầu trải qua việc tăng trưởng không ngừng năng lượng cơ bản của tổ chức triển khai trên một thị trường đơn cử .
Các nhà quản trị cấp cao của hãng hoặc của SBU tập trung chuyên sâu vào việc hoạch định và hình thành kế hoạch để ( 1 ) duy trì và dành lợi thế cạnh tranh đối đầu trong việc ship hàng người mua, ( 2 ) xác lập những nghành công dụng ( ví dụ, sản xuất, nguồn nhân lực, marketing và kinh tế tài chính ) hoàn toàn có thể góp phần một cách hữu hiệu như thế nào, và ( 3 ) phân chia những nguồn lực giữa những công dụng. Việc tập trung chuyên sâu vào người mua là cơ sở cơ bản của sự thành công xuất sắc của hoạch định và kế hoạch cấp đơn vị chức năng kinh doanh thương mại. Khi hoạch định và hình thành kế hoạch tập trung chuyên sâu vào người mua, nhà quản trị phải vấn đáp ba câu hỏi cơ bản :
- Ai sẽ được phục vụ?
- Nhu cầu nào của khách hàng sẽ được thỏa mãn?
- Nhu cầu của khách hàng sẽ được thỏa mãn như thế nào?
Chiến lược cấp công dụng
Chiến lược tính năng tương quan đến những hành vi có đối sánh tương quan với nhau và những cam kết về nguồn lực được dành cho những hoạt động giải trí sản xuất, marketing, nguồn nhân lực, kinh tế tài chính và những nghành nghề dịch vụ công dụng khác của tổ chức triển khai. Hoạch định và kế hoạch tính năng cần tương hỗ những kế hoạch và kế hoạch đơn vị chức năng kinh doanh thương mại .
Biểu I: Những vấn đề trong xây dựng chiến lược chức năng
| Các chức năng | Các vấn đề chính |
| Nguồn nhân lực | Hệ thống thưởng nào là cần thiết? |
| Thành tích của nhân viên nên được xem xét như thế nào? | |
| Cách tiếp cận nào được sử dụng để chiêu mộ những ứng viên tài năng? | |
| Các hành động chương trình đối xử công bằng nào cho phục nữ, người thiểu số | |
| Tài chính | Sự phối hợp giữa nguồn vay và tài sản bao nhiêu là mong muốn? |
| Tỷ lệ bao nhiêu về lợi nhuận sẽ dành cho tái đầu tư và bao nhiều cho phân chia cổ tức? | |
| Tiêu chuẩn nào cần được sử dụng để phân bổ tài chính và nguồn nhân lực cho dự án? | |
| Tiêu chuẩn nào nên được sử dụng để tài trợ tín dụng cho khách hàng | |
| Marketing | Hàng hóa hoặc dịch vụ nào nên được nhấn mạnh? |
| Sản phẩm nên được phân phối như thế nào? (ví dụ bán trực tiếp, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ…) | |
| Cạnh tranh chủ yếu nên dựa vào chi phí hay vào nhân tố khác? | |
| Hình ảnh nào tổ chức và đặc trưng nào của sản phẩm nên được nhấn mạnh cho khách hàng? | |
| Sản xuất | Mức độ cam kết nào về chất lượng toàn diện? |
| Nhà cung cấp nên được lựa chọn như thế nào? | |
| Trọng tâm nào sẽ được sử dụng: sản xuất để tồn kho hay sản xuất theo nhu cầu khách hàng | |
| Hoạt động sản xuất nào (ví dụ tự động hóa hoặc bố trí khác nhau) cần thay đổi để cải thiện hiệu suất? |
Source: https://laodongdongnai.vn
Category: Người Lao Động
