10 mẫu bảng đánh giá năng lực nhân viên mới nhất 2021
Bài viết dưới đây sẽ mang đến nhà quản lý bảng đánh giá năng lực nhân viên được sử dụng nhiều nhất, giúp nhà quản lý lấy được thông tin chính xác, khách quan làm cơ sở cho hoạt động tối ưu nhân sự về nhau. Đặc biệt hơn, bốn lưu ý trong quá trình thiết lập bảng sẽ giúp bạn dễ dàng tạo bảng đánh giá phù hợp nhất với nhân viên của mình.
Bạn đang đọc: 10 mẫu bảng đánh giá năng lực nhân viên mới nhất 2021
Nội Dung Chính
1. Bảng đánh giá năng lượng nhân viên cấp dưới
Thực tế, bảng đánh giá năng lượng nhân viên cấp dưới sẽ cần dùng ở nhiều thời gian, mỗi ngành nghề lại có những tiêu chuẩn khác nhau. Dưới đây, VNOKRs gửi đến nhà quản trị những mẫu đánh giá được sử dụng nhiều nhất .
1.1. Bảng đánh giá năng lực nhân viên mẫu
1.2. Bảng đánh giá năng lực nhân viên theo ngành nghề
Tùy thuộc vào ngành nghề khác nhau mà bảng đánh giá năng lượng nhân viên cấp dưới có sự kiểm soát và điều chỉnh tương thích riêng không liên quan gì đến nhau. Bạn hoàn toàn có thể tìm hiểu thêm những tiêu chuẩn trong bảng đánh giá năng lượng nhân viên cấp dưới theo ngành nghề dưới đây .
Mẫu đánh giá năng lực nhân viên Kế toán
| Công ty : Đơn vị : | Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Nước Ta Độc lập – Tự do – Hạnh phúc |
| ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC VIỆC NHÂN VIÊN KẾ TOÁN Thời gian : | |
| Họ và tên : Chức danh việc làm | Đơn vị / Bộ phận : Nhóm chức danh : |
| STT | Tiêu chí đánh giá | Mô tả chi tiết cụ thể, giải nghĩa | Nhân viên tự đánh giá | Phụ trách đánh giá ( Hệ số 2 ) | Tổng điểm trung bình ( Cộng chia trung bình ) |
| A | B | C | D | ( E * 2 ) | F = ( D + E * 2 ) / 3 |
| A | KIẾN THỨC | ||||
| 1 | Hiểu biết về trình độ nhiệm vụ kế toán | Theo nội dung phần miêu tả về việc làm | |||
| 2 | Hiểu biết kỹ năng và kiến thức Giao hàng việc làm | Kiến thức, kỹ năng và kiến thức theo lộ trình tăng trưởng | |||
| 3 | Khả năng ngoại ngữ | ||||
| B | THÁI ĐỘ | ||||
| 1 | Tự học, tự trau dồi | ||||
| 2 | Tỉ mỉ, cẩn trọng | ||||
| 3 | Đúng giờ | ||||
| C | KỸ NĂNG | ||||
| 1 | Tin học văn phòng | ||||
| 2 | Phân tích, quan sát và tổng hợp | ||||
| 3 | Quản lý thời hạn tốt | ||||
| 4 | Kỹ năng quản trị xung đột, rủi ro đáng tiếc | ||||
| 5 | Năng lực báo cáo giải trình |
| Duyệt ( Ký, ghi rõ họ tên ) Ngày / tháng / năm | Quản lý ( Ký, ghi rõ họ tên ) Ngày / tháng / năm | Người lao động ( Ký, ghi rõ họ tên ) Ngày / tháng / năm |
Mẫu đánh giá năng lực nhân viên Bán hàng
| Công ty : Đơn vị : | Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Nước Ta Độc lập – Tự do – Hạnh phúc |
| ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC VIỆC NHÂN VIÊN BÁN HÀNG Thời gian : | |
| Họ và tên : Chức danh việc làm | Đơn vị / Bộ phận : Nhóm chức danh : |
| STT | Tiêu chí đánh giá | Mô tả chi tiết cụ thể, giải nghĩa | Nhân viên tự đánh giá | Phụ trách đánh giá ( Hệ số 2 ) | Tổng điểm trung bình ( Cộng chia trung bình ) |
| A | B | C | D | ( E * 2 ) | F = ( D + E * 2 ) / 3 |
| A | KIẾN THỨC | ||||
| 1 | Hiểu biết về trình độ nhiệm vụ | Theo nội dung phần miêu tả về việc làm | |||
| 2 | Hiểu biết kiến thức và kỹ năng Giao hàng việc làm | Kiến thức, kiến thức và kỹ năng theo lộ trình tăng trưởng | |||
| 3 | Khả năng ngoại ngữ | ||||
| B | THÁI ĐỘ | ||||
| 1 | Trung thực và cẩn trọng | ||||
| 3 | Chịu được áp lực đè nén cao | ||||
| 4 | Bảo mật thông tin người mua | ||||
| 5 | Đặt người mua là TT | ||||
| C | KỸ NĂNG | ||||
| 1 | Giao tiếp | ||||
| 2 | Giải trình | ||||
| 3 | Phân tích và giải quyết và xử lý trường hợp | ||||
| 4 | Kỹ năng tổ chức triển khai thời hạn | ||||
| 5 | Kỹ năng tập trung chuyên sâu vào hiệu quả |
| Duyệt ( Ký, ghi rõ họ tên ) Ngày / tháng / năm | Quản lý ( Ký, ghi rõ họ tên ) Ngày / tháng / năm | Người lao động ( Ký, ghi rõ họ tên ) Ngày / tháng / năm |
Mẫu đánh giá năng lực nhân viên Nhân sự
| Công ty : Đơn vị : | Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Nước Ta Độc lập – Tự do – Hạnh phúc |
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC VIỆC NHÂN VIÊN NHÂN SỰ Thời gian : | |
| Họ và tên : Chức danh việc làm | Đơn vị / Bộ phận : Nhóm chức danh : |
| STT | Tiêu chí đánh giá | Mô tả cụ thể, giải nghĩa | Nhân viên tự đánh giá | Phụ trách đánh giá ( Hệ số 2 ) | Tổng điểm trung bình ( Cộng chia trung bình ) |
| A | B | C | D | ( E * 2 ) | F = ( D + E * 2 ) / 3 |
| A | KIẾN THỨC | ||||
| 1 | Hiểu biết về trình độ nhiệm vụ | Theo nội dung phần miêu tả về việc làm | |||
| 2 | Hiểu biết kiến thức và kỹ năng ship hàng việc làm | Kiến thức, kiến thức và kỹ năng theo lộ trình tăng trưởng | |||
| 3 | Khả năng ngoại ngữ | ||||
| B | THÁI ĐỘ | ||||
| 1 | Tự học, tự trau dồi | ||||
| 2 | Tỉ mỉ, cẩn trọng | ||||
| 3 | Nhạy bén | ||||
| 4 | Đúng giờ | ||||
| C | KỸ NĂNG | ||||
| 1 | Giao tiếp | ||||
| 2 | Giải trình | ||||
| 3 | Kỹ năng đàm phán, thuyết phục | ||||
| 4 | Kỹ năng tổ chức triển khai thời hạn | ||||
| 5 | Kỹ năng tập trung chuyên sâu vào hiệu quả | ||||
| 6 | Kỹ năng nghiên cứu và phân tích, giải quyết và xử lý trường hợp và ra quyết định hành động | ||||
| 7 | Kỹ năng thao tác nhóm |
| Duyệt ( Ký, ghi rõ họ tên ) Ngày / tháng / năm | Quản lý ( Ký, ghi rõ họ tên ) Ngày / tháng / năm | Người lao động ( Ký, ghi rõ họ tên ) Ngày / tháng / năm |
Mẫu đánh giá năng lực nhân viên Marketing
| Công ty : Đơn vị : | Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Nước Ta Độc lập – Tự do – Hạnh phúc |
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC VIỆC NHÂN VIÊN MARKETING Thời gian : | |
| Họ và tên : Chức danh việc làm | Đơn vị / Bộ phận : Nhóm chức danh : |
| STT | Tiêu chí đánh giá | Mô tả chi tiết cụ thể, giải nghĩa | Nhân viên tự đánh giá | Phụ trách đánh giá ( Hệ số 2 ) | Tổng điểm trung bình ( Cộng chia trung bình ) |
| A | B | C | D | ( E * 2 ) | F = ( D + E * 2 ) / 3 |
| A | KIẾN THỨC |
| |||
| 1 | Hiểu biết về trình độ nhiệm vụ | Theo nội dung phần miêu tả về việc làm | |||
| 2 | Hiểu biết kiến thức và kỹ năng ship hàng việc làm | Kiến thức, kiến thức và kỹ năng theo lộ trình tăng trưởng | |||
| 3 | Khả năng ngoại ngữ | ||||
| B | THÁI ĐỘ | ||||
| 1 | Đặt người mua là TT | ||||
| 2 | Tự học, tự trau dồi | ||||
| 3 | Nhạy bén | ||||
| 4 | Trung thực | ||||
| 5 | Bảo mật thông tin người mua | ||||
| C | KỸ NĂNG | ||||
| 1 | Kỹ năng tiếp xúc | ||||
| 2 | Kỹ năng thao tác nhóm | ||||
| 3 | Kỹ năng báo cáo giải trình, thuyết trình | ||||
| 4 | Kỹ năng kiến thiết xây dựng và tăng trưởng đội nhóm | ||||
| 5 | Khả năng tư duy kế hoạch | ||||
| 6 | Kỹ năng nghiên cứu và phân tích, giải quyết và xử lý trường hợp và ra quyết định hành động | ||||
| 7 | Kỹ năng đàm phán, thuyết phục |
| Duyệt ( Ký, ghi rõ họ tên ) Ngày / tháng / năm | Quản lý ( Ký, ghi rõ họ tên ) Ngày / tháng / năm | Người lao động ( Ký, ghi rõ họ tên ) Ngày / tháng / năm |
Mẫu đánh giá năng lực nhân viên PR
| Công ty : Đơn vị : | Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Nước Ta Độc lập – Tự do – Hạnh phúc |
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC VIỆC NHÂN VIÊN TRUYỀN THÔNG Thời gian : | |
| Họ và tên : Chức danh việc làm | Đơn vị / Bộ phận : Nhóm chức danh : |
| STT | Tiêu chí đánh giá | Mô tả chi tiết cụ thể, giải nghĩa | Nhân viên tự đánh giá | Phụ trách đánh giá ( Hệ số 2 ) | Tổng điểm trung bình ( Cộng chia trung bình ) |
| A | B | C | D | ( E * 2 ) | F = ( D + E * 2 ) / 3 |
| A | KIẾN THỨC | ||||
| 1 | Hiểu biết về trình độ nhiệm vụ | Theo nội dung phần miêu tả về việc làm | |||
| 2 | Hiểu biết kiến thức và kỹ năng ship hàng việc làm | Kiến thức, kiến thức và kỹ năng theo lộ trình tăng trưởng | |||
| 3 | Khả năng ngoại ngữ | ||||
| B | THÁI ĐỘ | ||||
| 1 | Trung thực và cẩn trọng | ||||
| 3 | Chịu được áp lực đè nén cao | ||||
| 4 | Bảo mật thông tin người mua | ||||
| 5 | Đặt người mua là TT | ||||
| 6 | Nhiệt huyết | ||||
| C | KỸ NĂNG | ||||
| 1 | Ứng xử và tiếp xúc tốt | ||||
| 2 | Năng lực phát minh sáng tạo | ||||
| 3 | Năng lực thấu cảm và nhạy bén | ||||
| 4 | Kỹ năng tổ chức triển khai, quản trị | ||||
| 5 | Kỹ năng tập trung chuyên sâu vào hiệu quả |
| Duyệt ( Ký, ghi rõ họ tên ) Ngày / tháng / năm | Quản lý ( Ký, ghi rõ họ tên ) Ngày / tháng / năm | Người lao động ( Ký, ghi rõ họ tên ) Ngày / tháng / năm |
Mẫu đánh giá năng lượng nhân viên cấp dưới Kinh doanh
Xem thêm : 10 tiêu chuẩn đánh giá nhân viên cấp dưới kinh doanh thương mại
| Công ty : Đơn vị : | Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Nước Ta Độc lập – Tự do – Hạnh phúc |
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC VIỆC NHÂN VIÊN KINH DOANH Thời gian : | |
| Họ và tên : Chức danh việc làm | Đơn vị / Bộ phận : Nhóm chức danh : |
| STT | Tiêu chí đánh giá | Mô tả cụ thể, giải nghĩa | Nhân viên tự đánh giá | Phụ trách đánh giá ( Hệ số 2 ) | Tổng điểm trung bình ( Cộng chia trung bình ) |
| A | B | C | D | ( E * 2 ) | F = ( D + E * 2 ) / 3 |
| A | KIẾN THỨC | ||||
| 1 | Hiểu biết về trình độ nhiệm vụ | Theo nội dung phần diễn đạt về việc làm | |||
| 2 | Hiểu biết kiến thức và kỹ năng Giao hàng việc làm | Kiến thức, kiến thức và kỹ năng theo lộ trình tăng trưởng | |||
| 3 | Khả năng ngoại ngữ | ||||
| B | THÁI ĐỘ | ||||
| 1 | Trung thực và cẩn trọng | ||||
| 3 | Chịu được áp lực đè nén cao | ||||
| 4 | Bảo mật thông tin người mua | ||||
| 5 | Đặt người mua là TT | ||||
| C | KỸ NĂNG | ||||
| 1 | Kỹ năng tiếp xúc | ||||
| 2 | Kỹ năng nhận diện người mua tiềm năng | ||||
| 3 | Kỹ năng lắng nghe | ||||
| 4 | Kỹ năng đặt câu hỏi | ||||
| 5 | Kỹ năng đàm phán | ||||
| 6 | Kỹ năng thuyết phục | ||||
| 7 | Kỹ năng xử lý yếu tố | ||||
| 8 | Kỹ năng thao tác nhóm |
| Duyệt ( Ký, ghi rõ họ tên ) Ngày / tháng / năm | Quản lý ( Ký, ghi rõ họ tên ) Ngày / tháng / năm | Người lao động ( Ký, ghi rõ họ tên ) Ngày / tháng / năm |
1.3. Mẫu đánh giá năng lực nhân viên theo thời điểm
2. Bộ tiêu chuẩn bảng đánh giá năng lực nên có các yếu tố quan trọng nào?
Khi thực thi đánh giá năng lượng nhân viên cấp dưới, nhà quản trị nên chú ý quan tâm thiết lập 1 số ít yếu tố đánh giá quan trọng như về : phẩm chất, thái độ ; kiến thức và kỹ năng và kỹ năng và kiến thức. Đây chính là cơ sở đánh giá người lao động có đủ năng lực và mong ước để triển khai xong việc làm hay không .
2.1. Năng lực là gì?
Năng lực là tổng hòa những đặc thù về sức khỏe thể chất, tâm ý, kỹ năng và kiến thức của một cá thể để phân phối một hoạt động giải trí, việc làm đơn cử nhất định .
Ví dụ như năng lượng của nhân viên cấp dưới kế toán là sự cẩn trọng, tỉ mỉ, trung thực và tư duy logic để xử lý số liệu đúng chuẩn. Khi có sẵn năng lượng này thì việc huấn luyện và đào tạo chuyên nghiệp những kiến thức và kỹ năng sẽ giúp yêu dấu việc làm, có động lực triển khai xong trách nhiệm được giao, từ đó chinh phục được tiềm năng trong việc làm .
2.2. Bảng đánh giá năng lực nhân viên nên có các nhóm năng lực chính
Dù mỗi vị trí việc làm sẽ cần có một năng lượng đặc trưng riêng không liên quan gì đến nhau. Tuy nhiên, nhìn một cách tổng thể và toàn diện thì bảng đáng giá năng lượng nhân viên cấp dưới nên có những nhóm năng lượng chính sau :
Phẩm chất, thái độ – Đây là yếu tố thuộc phạm vi cảm xúc, tình cảm của một cá nhân. Mỗi cá nhân sẽ có một nét tính cách, có phẩm chất, thái độ riêng biệt. Người hướng nội, người lại hướng ngoại. Có người có tố chất để làm việc nhóm, phát huy tối đa năng lực khi làm việc nhóm, người lại có thế mạnh làm việc độc lập…
Phẩm chất, thái độ sẽ quyết định hành động đến việc nhân viên cấp dưới của bạn có động lực xử lý và vượt qua khó khăn vất vả trong việc làm hay không. Những nhân viên cấp dưới có phẩm chất, thái độ tương thích thường cũng là những người có năng lượng thao tác tốt. Do đó, nhà quản trị cần hiểu được vị trí mình tuyển cần có phẩm chất tính cách nào để lựa chọn người tương thích .
Kỹ năng – Kỹ năng là yếu tố thể hiện mức độ thành thạo, thuần thục các kỹ năng thao tác, khả năng xử lý tình huống cũng như kinh nghiệm trong công việc của một nhân viên. Kỹ năng là yếu tố quyết định đến hiệu suất làm việc của nhân viên, giúp nhà quản lý đánh giá cụ thể, chính xác hơn về năng lực nhân viên.
Ví dụ: cùng một yêu cầu lập trình một chức năng phân hệ phần mềm thì lập trình viên mới vào nghề có thể phải mất 2 – 3 ngày mới xử lý xong nhưng lập trình viên đã có kinh nghiệm, kỹ năng thuần thục có thể chỉ cần xử lý trong nửa ngày đã có thể hoàn thành công việc.
Kiến thức – Đây là yếu tố thuộc về năng lực tư duy của mỗi cá nhân. Kiến thức cần trải qua quá trình đào tạo, tự học hỏi của mỗi cá nhân. Nhà quản lý có thể đánh giá nhân viên của mình có đủ kiến thức để đảm bảo công việc hay không. Họ có sẵn sàng học hỏi, tiếp thu các kiến thức mới để làm việc tốt hơn hay không. Guồng quay của sự phát triển luôn tiến về phía trước và nếu nhân viên của bạn hài lòng với kiến thức cũ họ đã có thì sớm muộn hiệu suất, chất lượng làm việc cũng như năng lực làm việc tổng thể của họ cũng sẽ suy giảm.
Kiến thức không khi nào là đủ với một nhân viên cấp dưới muốn triển khai xong tốt việc làm. Yếu tố kỹ năng và kiến thức của một nhân viên cấp dưới sẽ phản ánh năng lực duy trì hiệu suất, năng lượng thao tác của nhân viên cấp dưới. Đây là yếu tố bạn nên cho vào bảng đánh giá để xem xét năng lượng nhân viên cấp dưới trong dài hạn .
3. Nhà quản lý cần làm gì để xây dựng bảng đánh giá năng lực nhân viên phù hợp, chính xác, hiệu quả
Sẽ có những tiêu chuẩn cơ bản, cần có trong bảng đánh giá năng lượng nhân viên cấp dưới. Tuy nhiên, để bảo vệ tiêu chuẩn đánh giá đúng chuẩn, tương thích và mang lại hiệu suất cao cao cần nhà quản trị lưu tâm 4 yếu tố sau :
3.1. Điều chỉnh bảng đánh giá phù hợp vị trí, phòng ban, công ty
Sẽ không có một bảng đánh giá năng lượng nhân viên cấp dưới nào chung, vận dụng được cho tổng thể những ngành nghề, doanh nghiệp, vị trí việc làm, phòng ban khác nhau. Dựa trên bảng đánh giá năng lượng mẫu, bạn hoàn toàn có thể thực thi kiểm soát và điều chỉnh, quan tâm thực thi đánh giá tương thích với tình hình đơn cử của doanh nghiệp .
Ví dụ: cùng là nhân viên của công ty nhưng nhân viên ở bộ phận hỗ trợ (Back Office) sẽ thường cần các năng lực làm việc rất khác biệt so với nhân viên ở bộ phận kinh doanh. Bạn không thể dùng bảng đánh giá năng lực của nhân viên hỗ trợ để đánh giá nhân viên kinh doanh được. Như vậy nhà quản lý sẽ khó có thể đánh giá được chuẩn xác về năng lực nhân viên của mình.
Liên tưởng về điều này đã có câu truyện “ bắt cá leo cây ”. Không thể lấy tiêu chuẩn năng lượng leo cây, chuyền cành của loài khỉ để đánh giá năng lượng của loài cá. Mỗi loài sẽ có một năng lượng riêng, tương thích với thực trạng sống, điều kiện kèm theo trong thực tiễn của mình. Nghĩ rộng ra thì nhà quản trị cần kiểm soát và điều chỉnh tiêu chuẩn đánh giá tương thích vị trí, phòng ban, đặc trưng việc làm để có đánh giá đúng mực, hiệu suất cao .
3.2. Xây dựng yếu tố đánh giá với tiêu chuẩn rõ ràng, định lượng
Quá trình đánh giá năng lượng nhân viên cấp dưới chỉ hoàn toàn có thể đạt được hiệu quả như mong đợi của nhà quản trị, đạt được hiệu suất cao thực sự khi những yếu tố đánh giá được gắn với tiêu chuẩn rõ ràng, hoàn toàn có thể định lượng được .
Bạn sẽ thật khó để biết được năng lượng nhân viên cấp dưới của mình đang thực sự ở mức nào nếu việc đánh giá chỉ toàn những yếu tố cảm tính như xuất sắc, tốt, trung bình, kém. Thay vì vậy, bạn hãy gắn những yếu tố đánh giá với những chỉ số định lượng .
Ví dụ: Nhân viên kinh doanh cần đạt được doanh số ký hợp đồng tối thiểu 1 tỷ đồng mỗi năm. Như vậy, vào đợt đánh giá năng lực nhân viên, bạn có thể xây dựng yếu tố đánh giá về khả năng chốt hợp đồng của nhân viên dựa trên tương quan mục tiêu 1 tỷ đồng đó. Nhân viên chỉ có doanh số ký hợp đồng 700 triệu một năm có thể nhận được 7 điểm.
Đây chính là cơ sở để nhà quản trị tìm hiểu và khám phá nguyên do khiến tiềm năng chưa hoàn thành xong và cùng nhân viên cấp dưới của mình có hướng xử lý yếu tố gặp phải. Qua đó, nhân viên cấp dưới đạt tiềm năng của mình và phân biệt mình cần trau dồi, rèn luyện ở đâu để phân phối nhu yếu việc làm .
3.3. Thiết lập kỳ vọng có cơ sở thực tế
Một số nhà quản trị thường có xu thế thiết lập kỳ vọng tiềm năng quá xa vời, không gắn với cơ sở thực tiễn khiến nhân viên cấp dưới cảm thấy “ hụt hơi ”. Kỳ vọng hoàn toàn có thể khiến nhân viên cấp dưới ngày càng tăng động lực thao tác nhưng kỳ vọng thiếu thực tiễn sẽ chỉ khiến nhân viên cấp dưới chán nản, thậm chí còn bỏ cuộc và suy giảm hiệu suất thao tác .
Để thiết lập kỳ vọng có cơ sở trong thực tiễn bạn hoàn toàn có thể địa thế căn cứ theo 1 số ít địa thế căn cứ như :
- Năng lực, kinh nghiệm tay nghề của nhân viên cấp dưới
- Kết quả việc làm nhân viên cấp dưới đã đạt được trong quá khứ
- Mức độ đổi khác trạng thái thuận lợi – khó khăn vất vả của thị trường, của việc làm
Khi thiết lập kỳ vọng việc làm so với nhân viên cấp dưới, nhà quản trị hoàn toàn có thể tìm hiểu thêm quy mô SMART để thiết lập tiềm năng tương thích, chuẩn xác hơn. SMART là viết tắt của những yếu tố sau :
- Specific – Cụ thể
- Measurable – Đo lường được
- Achievable – Có thể đạt được
- Relevant – Liên quan
- Time-based – Có thời hạn đơn cử
Xem thêm: Mục tiêu SMART là gì? 7 Lý do bạn nên áp dụng mô hình này
3.4. Khảo sát, lấy ý kiến và trao đổi với nhân viên
Mục tiêu cốt lõi của quy trình đánh giá năng lượng nhân viên cấp dưới là giúp nhân viên cấp dưới thao tác, đạt hiệu suất việc làm tốt hơn. Việc đánh giá cũng giúp công ty có lộ trình huấn luyện và đào tạo, tăng trưởng năng lượng cho nhân viên cấp dưới một cách tương thích. Như vậy, đối tượng người tiêu dùng hướng đến của quy trình đánh giá năng lượng vẫn là nhân viên cấp dưới, vì nhân viên cấp dưới. Do đó, quy trình đánh giá năng lượng nhân viên cấp dưới, nhà quản trị cần triển khai khảo sát, lấy quan điểm và trao đổi với nhân viên cấp dưới .
Sự lắng nghe 2 chiều, tiếp thị quảng cáo rõ ràng sẽ giúp quy trình đánh giá năng lượng thực sự phát huy hiệu quả thay vì chỉ là một hoạt động giải trí mang tính ép buộc so với nhân viên cấp dưới. Bạn nên tâm lý về việc đánh giá năng lượng nhân viên cấp dưới như một cuộc đối thoại để giúp nhân viên cấp dưới tốt hơn thay vì biến nó trở thành một cuộc cạnh tranh đối đầu, chỉ trích, phán xét nhân viên cấp dưới .
Trong quản lý và vận hành quản trị của nhiều doanh nghiệp lúc bấy giờ, đánh giá năng lượng thường gắn với việc khen thưởng, thăng quan tiến chức của nhân viên cấp dưới. Tuy nhiên, đánh giá năng lượng không riêng gì dừng ở đó. Kết quả đánh giá còn hoàn toàn có thể giúp công ty xác lập được rõ nhu yếu cầu đào tạo và giảng dạy, tăng trưởng năng lượng của nhân viên cấp dưới .
Qua đó, công ty hoàn toàn có thể thiết lập được một lộ trình tăng trưởng nhân tài đơn cử, có tầm nhìn dài hạn. Kết quả đánh giá năng lượng cũng là cơ sở để công ty triển khai sắp xếp, luân chuyển nhân sự tương thích với năng lượng riêng không liên quan gì đến nhau của mỗi thành viên .
Trên đây, bạn đã cùng VNOKRs tìm hiểu bảng đánh giá năng lực nhân viên. Hi vọng mẫu bảng đánh giá cũng như những lưu ý kể trên sẽ giúp ích cho công ty của bạn tiến hành đánh giá năng lực nhân viên hiệu quả, đi vào thực chất.
Nếu cần thêm thông tin hay các tư vấn khác về đánh giá năng lực nhân viên bạn có thể liên hệ với chúng tôi. Đội ngũ VNOKRs luôn sẵn sàng đồng hành cùng bạn.
CÔNG TY TNHH J.O.H.N Capital
Số điện thoại liên hệ: 0904.2323.69
Email hỗ trợ:
Địa chỉ công ty: 25 Nam Đồng, Phường Nam Đồng, Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội
- Link phần mềm: https://okrs.vn/phan-mem-okrs
Link blog:
https://laodongdongnai.vn/
Link website:
https://okrs.vn/
Source: https://laodongdongnai.vn
Category: Việc Làm
