TÓM tắt KIẾN THỨC QUẢN TRỊ học

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (850.17 KB, 17 trang )

Quản trị là quá trình tác động có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối
tượng quản trị nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội của tổ chức
để đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường.
Các chức năng quản trị:
1. Hoạch định
– Thiết lập các mục tiêu
– Xây dựng các chương trình
– Triển khai nguồn lực
2. Tổ chức
– Quá trình thiết lập cơ cấu tổ chức phù hợp
– Xác định chức năng, quyền hạn giữa các bộ phận thành viên
– Thiết lập mối quan hệ giữa các bộ phận
3. Quản trị nhân sự
– Tuyển dụng
– Bố trí sử dụng
– Đánh giá
– Phát triển
4. Lãnh đạo
– Gắn liền với việc ban hành các quyết định
– Thực hiện các hành vi tạo động lực thúc đẩy các bộ phận, thành viên trong tổ
chức tự giác, tích cực thực hiện nhiệm vụ
5. Kiểm tra
– Đo lường kết quả hoạt động
– So sánh kết quả hoạt động với mục tiêu
– Phát hiện sai lệch và nguyên nhân
– Điều chỉnh

Nhà quản trị
Là những ng thực hiện hd quản trị nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức
1. Vai trò của quản trị

a. Vai trò qhe vs con ng
– Đại diện : đối ngoại, ký kết
– Lãnh đạo : Kiểm tra, ra quyết định
– Liên lạc : Lhe vs ng trong và ngoài tổ chức
b. Vai trò thông tin
– Thu thập thông tin : Báo cáo, thông tin nội bộ – ngoại bộ
– Truyền đạt thông tin nội bộ : qua các cuộc họp, điện thoại
– Truyền đạt thông tin ngoại bộ : Cung cấp thông tin qua phương tiện truyền
thông
c. Vai trò quyết định
– Doanh nhân : Hdong như ng tiên phong, cải tiến – phát triển các hoạt động của
tổ chức
– Giải quyết xáo trộn : Thực hiện các điều chỉnh khi cần thiết
– Phân phối nguồn lực : Ngân sách, nhân lực, thời gian
– Đàm phán, thương lượng
2. Cấp quản trị
– Cấp cao : Xây dựng chiến lược, kế hoạch hành động và phát triển tổ chức
– Cấp trung : Đưa ra quyết định chiến thuật để thực hiện kế hoạch và chính sách
của tổ chức
– Cấp cơ sở : Đốc thúc, điểu khiển công vc hàng ngày
Năng lực quản trị gồm
– Năng lực tư duy
– Năng lực kỹ thuật
– Năng lực tương tác với người khác

Hoạch định
Hoạch định là quá trình tổ chức soạn thảo và thực hiện các kế hoạch cụ thể đã được
đề ra.
Kết quả của chức năng hoạch định là một bản kế hoạch, một văn bản xác định những

phương hướng hành động mà tổ chức sẽ thực hiện.
Hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề có kế hoạch cụ thể từ
trước.
Vai trò của hoạch định:
– Là phương tiện để liên kế, phố hợp các bộ phận với nhau trong tổ chức
– Là nhịp cầu nối giữa hiện tại và utowng lai
– Giúp các nhà quản trị đề ra các nhiệm vụ, thiết lập mục tiêu, tiêu chuẩn…
– Hướng tới đạt mục tiêu vào các thời điểm khác nhau;
– phát triển tinh thần làm việc tập thể
– Giúp tổ chức có teher thích nghi với sự thay đổi của môi trường
– Giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện mục tiêu
Sứ mệnh : Lý do tồn tại của 1 tổ chức
🡪Mục tiêu : Những kết quả mà tổ chức cần đạt được sau1 giai đoạn nhất địnhư
🡪Chiến lược : Mục tiêu dài hạn của tổ chức và 1 chuỗi các hành động và phân bổ các
nguồn lực cần thiết
🡪Chính sách : Những điều khoản, quy định
🡪Thủ tục – quy tắc : Phương thức tiến hành các hoạt động
🡪Chương trình : Hệ thống bao gồm các mục tiêu, các chính sách, các thủ tục, các
biện pháp tiến hành các nguồn lực
🡪Ngân quỹ : Bản tường trình tất cả các mong muốn bằng những con số
+, Các đặc tính của mục tiêu chiến lược (SMART)
Specific : Cụ thể
Measurable : Có thể đo lường đc
Attainable : Đạt được
Realistic : Thực tế
Timeframe : Khung thời gian

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Chương 4: Tổ chức
Tổ chức là quá trình:

– Xác lập nhiệm vụ
– Phân công người thực hiện nhiệm
vụ
– Xác định chức trách, quyền hạn
của các cá nhân, các bộ phận
– Quy định mối liên hệ giữa các cá
nhân và bộ phận khi tiến hành
công việc

Vai trò của tổ chức:

–

Sử dụng triệt để nguồn lực
Tạo sức mạnh cộng hưởng
Tạo nền móng cho mọi hoạt động
Ngăn ngừa các phức tạp nảy sinh

Tập quyền >< Phân quyền
Các cơ cấu tổ chức điển hình:
– Cấu trúc trực tuyến
Đặc điểm: Có mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức được thực hiện
theo một đường thẳng.
Ưu điểm:
Đảm bảo nguyên tắc tập trung trong quản trị
Đề cao vai trò, trách nhiệm của cá nhân nhà quản trị

Tạo điều kiện cho cấp dưới thực hiện triệt để các quy định quản trị
Nhược điểm:
Có sự lệ thuộc của cấp dưới vào cấp trên
Dễ rơi vào tình trạng độc đoán cửa quyền
Không tận dụng được trí tuệ của các bộ phận
Thiếu sự sáng tạo khi ra quyết định
– Cấu trúc chức năng
Đặc điểm:
– Từng chức năng quản trị được tách riêng do một bộ phận đảm nhiệm

–

– Nhân viên chức năng: am hiểu chuyên môn, thành thạo nghiệp vụ trong
phạm vi quản lý của mình
Ưu điểm:
– Thúc đẩy chuyên môn hoá kỹ năng, tay nghề
– Giảm sự lãng phí nguồn lực
– Cho phép chia sẻ kinh nghiệm giữa cấp trên với cấp dưới…
Nhược điểm:
– Gây khó khăn cho việc chấp hành khi có mệnh lệnh trái ngược nhau
– Giảm sự trao đổi giữa các bộ phận
Cấu trúc theo khu vực địa lý
Cấu trúc theo sản phẩm
Cấu trúc theo khách hàng
Cấu trúc hỗn hợp
Cấu trúc ma trận

Chương 5: Quản trị nhân sự

Quản trị
nhân sự:

– Một quá trình quản trị liên quan đến nguồn nhân lực
– Là quá trình quản trị chức năng
=> Mọi nhà quản trị đều tham gia vào quản trị nhân sự

Vai trò:

– Quyết định thành bại của tổ chức
– Nền tảng để quản trị các hoạt động khác

Nguyên
tắc

● Gắn với mục tiêu của tổ chức
● Dụng nhân như dụng mộc
● Thực tiễn

Cách thức Nội dung
Ưu điểm
đánh giá
theo đặc Căn cứ vào tiêu
chuẩn về đặc điểm
điểm
cá nhân & phẩm
chất công tác cho
điểm & xếp hạng
theo mức
độ hoàn

thành
mục tiêu

Căn cứ vào việc – nằm trong phạm
lập và hoàn thành vi tác nghiệp
hệ thống các mục – thông tin hữu ích
tiêu đã đặt ra
– tính khách quan
– tính dân chủ

theo tư
cách của
nhà quản
trị

Căn cứ vào mức – có ý nghĩa tác
độ thực hiện chức nghiệp
năng và hoạt động – công cụ để phát
của nhà quản trị
triển sự nghiệp
quản trị
– bổ sung cho
phương
pháp
đánh giá theo
mục tiêu

Nhược điểm

Giải pháp

-mang
nặng – tách biệt mức
tính hình thức
độ quan trọng
-thiếu
khách của các yếu tố
quan
– bổ sung bằng
những đánh giá
có căn cứ khác
– chưa tính đến
tính
ngẫu
nhiên
trong
việc
hoàn
thành mục tiêu
– bỏ qua nhu
cầu phát triển
toàn diện
– chỉ gắn với
khía
cạnh
quản lý của 1
chức vụ nhất
định
– mang tính chủ
quan

Chương 6: Lãnh đạo
Khái niệm:
Lãnh đạo là một quy trình, một nghệ thuật tác động đến con người (cá nhân hoặc
nhóm) sao cho họ tự nguyện, hăng hái thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức
Vai trò:
– Bản tính con người -> …
– Nhu cầu ngày càng cao của tổ chức -> …
Năng lực của nhà lãnh đạo: Kỹ năng + Thái độ + Kiến thức
● Tầm nhìn chiến lược: Lãnh đạo thực sự nhìn thấy công ty có thể đứng đầu ở
lĩnh vực nào và lập kế hoạch các bước cần thiết để đạt được điều đó. Hình
dung những gì có thể, nắm bắt xu hướng của ngành, và chấp nhận rủi ro để
phát triển doanh nghiệp
● Năng lực động viên, khuyến khích: Các nhà lãnh đạo tìm thấy câu trả lời cho
những thách thức, trấn an và truyền cảm hứng cho cấp dưới khi mọi thứ trở nên
tồi tệ. Các nhà lãnh đạo tìm cách để nhân viên làm việc cùng nhau và đạt được
kết quả tối đa một cách hiệu quả và đạt được hiệu suất cao
● Năng lực phân quyền, ủy quyền: Năng lực phân quyền, ủy quyền
Càng thăng tiến trong sự nghiệp, người lãnh đạo càng phải tập trung phát
triển kỹ năng mềm bên cạnh công tác quản trị và điều hành tổ chức. Không
phải ai lúc nào cũng có thể đảm đương mọi công việc, từ nhỏ nhất cho đến
những nhiệm vụ quan trọng nhất
Người lãnh đạo cần phải biết trao quyền cho cấp dưới của mình.
Lợi ích lớn nhất mà ủy thác công việc mang lại cho người lãnh đạo
chính là giảm bớt gánh nặng và trách nhiệm. Người lãnh đạo sẽ có nhiều thời
gian hơn để giải quyết những công việc quan trọng và tạo cơ hội cho cấp dưới
chứng minh năng lực của mình
● Năng lực ra quyết định: Lãnh đạo hiệu quả thể hiện một hình ảnh nhân vật
mạnh mẽ quyết đoán. Các nhà lãnh đạo thể hiện sự trung thực, liêm chính,

đáng tin cậy và có đạo đức. Các nhà lãnh đạo hành động phù hợp với cách họ
nói và chịu trách nhiệm cho thành công của người khác trong công ty
● Năng lực gây ảnh hưởng: Lãnh đạo năng suất cho thấy sự lạc quan và cung
cấp năng lượng tích cực cho nhân viên. Các nhà lãnh đạo giỏi rất ủng hộ và
thực sự quan tâm đến lợi ích của người khác.
● Năng lực giao tiếp lãnh đạo: Lãnh đạo mạnh mẽ liên quan mật thiết đến kĩ
năng giao tiếp. Các nhà lãnh đạo nói chuyện và lắng nghe nhân viên, trả lời các
câu hỏi và mối quan tâm, và đồng cảm với họ. Các nhà lãnh đạo sử dụng các kĩ

năng giao tiếp hiệu quả để đưa công ty tiến lên và đạt được những cấp độ thành
công mới.
Kỹ năng của nhà lãnh đạo:
– Chuẩn đoán: Khả năng thuộc về nhận thức hoặc lý trí, bao gồm khả năng
phân tích tổng hợp vấn đề, suy nghĩ logic và toàn diện
– Giao tiếp: kỹ năng làm người nghe hiểu đúng ý mà nhà lãnh đạo muốn diễn
đạt và được người nghe chấp thuận mong muốn của mình, giúp nhà lãnh đạo
có mối quan hệ tốt với nhân viên cấp dưới và thiết lập mối quan hệ cho tổ chức
– Thích ứng: Khả năng thuộc về hành vi giúp nhà lãnh đạo thích ứng với biến
động về hành vì và các nguồn lực, từ đó định hướng cho tổ chức ở thời điểm
hiện tại, nhằm đạt được mục tiêu trong tương lai

Lý thuyết động cơ:
● Lý thuyết bậc thang nhu cầu
Ý nghĩa:
– Nên giao nhiệm vụ có tính thách
thức
– Kịp thời ghi nhận thành tích & động
viên cấp dưới

– Tạo môi trường làm việc thuận lợi để
cấp dưới phát huy năng lực
● Lý thuyết hai yếu tố
Nhân tố duy trì:

–

Tiền lương
Điều kiện làm việc
Chính sách của tổ chức
kiểm tra

Nhân tố duy trì:

–

Sự thành đạt
Sự thăng tiến
Sự phát triển
Sự thách thức trong trách nhiệm

● Lý thuyết kỳ vọng
Sức mạnh = sự đam mê x niềm hy vọng
Martin Luther: “Mọi thứ được thực hiện trong thực tại đều được làm nên trong hy
vọng”
● Lý thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu

Các cách tiếp cận đối với phong cách lãnh đạo
1. Tiếp cận theo năng lực

Định nghĩa: Cách tiếp cận chú trọng vào việc tìm ra và xác định những phẩm chất và
năng lực cá nhân của người lãnh đạo để phân biệt với những người không phải là
lãnh đạo.
Các giả định: Các đặc điểm về phẩm chất, nhân cách, tâm lý là những đặc điểm vốn
có của người lãnh đạo và chúng có ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo của họ.
Quan điểm của Yukl:
Khả năng thích ứng với môi trường
Khả năng thích ứng với môi trường
Có tính quyết đoán
Có khả năng hợp tác
Tự tin, mạnh dạn

Đáng tin cậy
Có khả năng chế ngự bản thân
Có khả năng chế ngự bản thân
Sẵn sàng nhận trách nhiệm
Chịu đựng được stress

Quan điểm của Warren Bennis: 4 tố chất cần thiết của nhà lãnh đạo
– Khả năng cộng tác với người khác thông qua quá trình chia sẻ.
– Tiếng nói khác biệt: Một lý tưởng nhất định và một cá tính độc đáo.
– Sự chính trực
– Khả năng thích nghi với sự thay đổi.
2. Tiếp cận theo hành vi: Tập trung nghiên cứu những khác biệt trong hành
động của những nhà lãnh đạo thành công và những nhà lãnh đạo không thành
công
Phong cách Là người ra lệnh
chuyên quyền Là chờ đợi sự phục tùng Là người quyết đoán và tích cực,
Là người có khả năng dứt khoát đồng ý hay khước từ,

(độc tài)
Là người quyết định chính sách và coi việc lựa chọn là điều mà chỉ
có ông ta mới có quyền làm
Phong cách Lãnh đạo thường tham khảo ý kiến cấp dưới
Khuyến khích sự tham gia của họ.
dân chủ
Trước khi quyết định họ thường tìm sự đồng tình của cấp dưới.
Là người khuyến khích nhân viên tham gia lập chính sách.
Phong cách thường không tham gia vào các hoạt động tập thể mà chủ yếu là
cung cấp thông tin và dữ kiện.
tản quyền
sử dụng rất ít quyền hành của mình
3. Tiếp cận theo tình huống
Nghiên cứu bởi Hersey và Blanchard, Nhấn mạnh yếu tố tình huống, cho rằng
Nhà quản trị nên thay đổi phong cách lãnh đạo theo “sự chấp nhận” của nhân viên

Dựa trên 3 yếu tố là hành vi bổn phận, hành vi quan hệ và tính sẵn sàng của
nhân viên hoặc nhóm để tác động đến hoạt động của các cá nhân nhằm đạt được mục
đích trong một tình huống cụ thể.
● Hành vi bổn phận: được xác định như một trình độ mà nhà lãnh đạo tiến hành
giải thích rõ ràng những nhiệm vụ và trách nhiệm của cá nhân hoặc nhóm
● Hành vi quan hệ được xác định như là một trình độ mà nhà lãnh đạo tiến hành
giao tiếp hai hoặc nhiều chiều.
● Tính sẵn sàng được xác định như là một trình độ khả năng và thiện ý của nhân
viên hoàn thành một nhiệm vụ chuyên biệt. Tính sẵn sàng không phải là một
đặc điểm cá nhân mà là mức độ sẵn sàng thực hiện một nhiệm vụ đặc thù.

Chương 7: Kiểm tra

Khái niệm

– Đo đường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo rằng các
mục tiêu và các kế hoạch vạch ra để thực hiện các mục tiêu này
đã và đang được hoàn thành.
– Xem xét, đánh giá kết quả và quá trình vận động nhằm làm cho
các hoạt động đó ngày càng hoàn thiện, đạt kết quả tốt hơn

Mục đích

– Phát hiện các sai sót;
– Hạn chế sai sót và hoạt động sẽ được thực hiện tốt hơn

Vai trò

–

Góp phần hoàn thiện các quyết định trong quản lý
Đảm bảo cho kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao
Đảm bảo thực thi quyền lực quản lý của người lãnh đạo
Giúp cơ quan, tổ chức có thể đối phó với sự thay đổi của môi
trường
– Tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới

Yêu cầu đối – Thiết kế theo kế hoạch
với hệ thống – Phù hợp với tổ chức và con người
kiểm tra
– Có tính khách quan
– Có tính linh hoạt
– HIệu quả

– Dẫn đến sự điều chỉnh
Ý nghĩa
Người kiểm tra
– Giúp hoàn thiện quyết định
– Giúp thẩm định quá trình thực thi qdinh
– Giúp đưa ra phương án hành động khả thi
– Kịp thời khuyến khích người tài
– Tạo sự thống nhất trong hoạt động
– Phát hiện những nhân tố tiêu cực để khắc phục
Phân loại
1. Phạm vi, quy mô

– Kiểm tra điểm
– Kiêm tra diện rộng
– Kiểm tra cá nhân

2. Thời gian

– Đột xuất

Người bị kiểm tra
– Kịp thời phát hiện các sai
sót
– Nâng cao năng suất lao
động
– Kịp thời được tuyên
dương, khuyến khích

– Thường xuyên

3. Phương pháp

– Trực tiếp
– Gián tiếp

4. Thời điểm

– Trước hoạt động
– Kiêm tra từng giai đoạn
– Kiểm duyệt (Thẩm định)

Hệ thống phản hồi

● Cung cấp cho nhà quản trị những thông tin cần thiết để lập
kế hoạch
● giúp cải tiến động cơ làm việc của nhân viên
● cung cấp thông tin để hoàn thiện hđ
● có độ trễ cao

Hệ thống dự báo

● Là hệ thống tiên liệu trước sai sót xảy ra để tiến hành điều
chỉnh ngay lập tức hoặc để ra các biện pháp kiểm soát
phòng ngừa
● kiểm tra dự phòng thông qua hình thức xây dựng quy trình
quản lý

Tiêu chuẩn kiểm
tra

là các chỉ tiêu thực hiện nhiệm vụ
được sd như một thước đo đánh giá hđ của tổ chức

Rõ ràng:

tiêu chuẩn cv không những để đánh giá được hiệu quả mà
còn giúp nhà quản lý ktra được cv đó. Tiêu chuẩn mập mờ dễ
sinh ra tranh chấp

Có khả năng đo
lường được:

tiêu chuẩn ko đo lường được sẽ làm cho ng ktra ko thể đánh
giá cv có phù hợp với tiêu chuẩn hay không

Nguyên tắc điều chỉnh
🡪Chỉ điều chỉnh khi thật cần thiết
🡪Điều chỉnh đúng mức độ, tránh tuỳ tiện, gây tác dụng xấu
🡪Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh
🡪Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ
🡪Kết hợp các phương pháp điều chỉnh cho hợp lý

Chương 8: Truyền đạt thông tin
Thông tin quản trị: là tất cả những tin tức nảy sinh trong quá trình cũng như trong
môi trường quản trị và cần thiết cho việc ra quyết định hoặc để giải quyết một vấn đề
trong hoạt động quản trị ở một tổ chức.
Hình thức thtin: Lời nói: thông dụng nhất
Chữ viết: cần cho những thông tin phức tạp, áp dụng lâu dài
Trung gian điện tử: truyền nhanh chóng, chính xác và tiện lợi

Hình thức khác: cử chỉ, thái độ, hình ảnh…
Qúa trình truyền đạt: việc truyền đi những thông tin và sự hiểu biết chung bằng
cách sử dụng các ký hiệu
Các luồng truyền tin trong tổ chức :
● Truyền đạt thtin xuống dưới: tài liệu hướng dẫn, chỉ thị, chính sách
● Truyền đạt thtin lên trên: thư góp ý, báo cáo. lời yêu cầu
● Truyền đạt thtin sang ngang: truyền giữa các phòng ban
● Truyền đạt thtin chéo
Phương pháp cải thiện việc truyền đạt thtin:
Phương pháp cởi mở và chân thành trong việc chia sẻ thtin
phơi bày:
bản thân sử dụng để tăng thtin cho ng khác
Phương pháp bản thân tăng hiểu biết bằng cách tiếp nhận thtin phản hồi từ ng
phản hồi:
khác
phụ thuộc vào ng khác
Nâng cao hiệu quả truyền đạt thtin:
Những cản trở của việc truyền tin

1.Các cách tiếp cận khác nhau
2. Nhận thức có chọn lọc
3. Không chú ý lắng nghe
4. Những ý kiến xét đoán về giá trị
5. Độ tin cậy của người truyền đạt
6. Bất đồng về ngôn ngữ
7. Việc sàng lọc
8. Sức ép thời gian
9. Tình trạng quá tải của việc truyền tin

Cải thiện việc truyền đạt thông tin

trong các tổ chức

1)  Bám sát với luồng thông tin
2)  Điều chỉnh luồng thông tin
3)  Sử dụng thông tin phản hồi

4)  Sự đồng cảm
5)  Đơn giản hóa ngôn ngữ
6)  Lắng nghe có hiệu quả
7)  Ngưng nói chuyện
8)  Làm cho người nói cảm thấy thoải mái
Cải thiện việc trao đổi thông tin
giữa các nhóm thông qua thương
lượng

Tìm hiểu rõ phía bên kia
Biết rõ các phương án lựa chọn
Có sách lược thương lượng

Phong cách giao tiếp của nhà quản trị
● Phong cách giao tiếp là hệ thống những lời nói, cử chỉ, điệu bộ, động tác, các
ứng xử tương đối ổn định của mỗi con người hoặc mỗi nhóm người trong giao
tiếp
● Phong cách 1:
Không thích phơi bày
Không sử dụng thông tin phản hồi
● Phong cách 2:
Không thể sử dụng phơi bày
Phải dựa vào thtin phản hồi

● Phong cách 3:
Đánh giá cao ý kiến bản thân
Không quan tâm đến ý kiến của người khác
● Phong cách 4:
Cân bằng giữa phơi bày và phản hồi

Chương 9: Quyết định
Khái
niệm

– Hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính
chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi
– Trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị
quản trị
– Dựa vào việc phân tích thông tin về hiện trạng của hệ thống

Đặc
– Trực tiếp hướng vào tập thể
điểm: – Đề ra khi vấn đề đã chín muồi
– Liên quan đến việc xử lý thông tin
– Dựa trên các quy luật
– Là hành động quan trọng nhất của quản trị
Yêu
cầu:

– Phải có căn cứ khoa học
– Phải thống nhất
– Đúng thẩm quyền
– Có tính định hướng

– Kịp thời

Chức ● Định hướng
năng: ● Phối hợp
● Cưỡng bức, động viên
Phân
loại:

●
●
●
●

Theo tính chất
Theo thời gian thực hiện
Theo phạm vi thực hiện
Theo khía cạnh khác nhau của sản xuất

Qúa
● Xác định vấn đề ra quyết định
trình: ● Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án
● Hình thành các phương án
● Đánh giá các phương án
● Lựa chọn phương án

a. Vai trò qhe vs con ng- Đại diện : đối ngoại, ký kết- Lãnh đạo : Kiểm tra, ra quyết định- Liên lạc : Lhe vs ng trong và ngoài tổ chứcb. Vai trò thông tin- Thu thập thông tin : Báo cáo, thông tin nội bộ – ngoại bộ- Truyền đạt thông tin nội bộ : qua các cuộc họp, điện thoại- Truyền đạt thông tin ngoại bộ : Cung cấp thông tin qua phương tiện truyềnthôngc. Vai trò quyết định- Doanh nhân : Hdong như ng tiên phong, cải tiến – phát triển các hoạt động củatổ chức- Giải quyết xáo trộn : Thực hiện các điều chỉnh khi cần thiết- Phân phối nguồn lực : Ngân sách, nhân lực, thời gian- Đàm phán, thương lượng2. Cấp quản trị- Cấp cao : Xây dựng chiến lược, kế hoạch hành động và phát triển tổ chức- Cấp trung : Đưa ra quyết định chiến thuật để thực hiện kế hoạch và chính sáchcủa tổ chức- Cấp cơ sở : Đốc thúc, điểu khiển công vc hàng ngàyNăng lực quản trị gồm- Năng lực tư duy- Năng lực kỹ thuật- Năng lực tương tác với người khácHoạch địnhHoạch định là quá trình tổ chức soạn thảo và thực hiện các kế hoạch cụ thể đã đượcđề ra.Kết quả của chức năng hoạch định là một bản kế hoạch, một văn bản xác định nhữngphương hướng hành động mà tổ chức sẽ thực hiện.Hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề có kế hoạch cụ thể từtrước.Vai trò của hoạch định:- Là phương tiện để liên kế, phố hợp các bộ phận với nhau trong tổ chức- Là nhịp cầu nối giữa hiện tại và utowng lai- Giúp các nhà quản trị đề ra các nhiệm vụ, thiết lập mục tiêu, tiêu chuẩn…- Hướng tới đạt mục tiêu vào các thời điểm khác nhau;- phát triển tinh thần làm việc tập thể- Giúp tổ chức có teher thích nghi với sự thay đổi của môi trường- Giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện mục tiêuSứ mệnh : Lý do tồn tại của 1 tổ chức🡪Mục tiêu : Những kết quả mà tổ chức cần đạt được sau1 giai đoạn nhất địnhư🡪Chiến lược : Mục tiêu dài hạn của tổ chức và 1 chuỗi các hành động và phân bổ cácnguồn lực cần thiết🡪Chính sách : Những điều khoản, quy định🡪Thủ tục – quy tắc : Phương thức tiến hành các hoạt động🡪Chương trình : Hệ thống bao gồm các mục tiêu, các chính sách, các thủ tục, cácbiện pháp tiến hành các nguồn lực🡪Ngân quỹ : Bản tường trình tất cả các mong muốn bằng những con số+, Các đặc tính của mục tiêu chiến lược (SMART)Specific : Cụ thểMeasurable : Có thể đo lường đcAttainable : Đạt đượcRealistic : Thực tếTimeframe : Khung thời gianMô hình 5 lực lượng cạnh tranhChương 4: Tổ chứcTổ chức là quá trình:- Xác lập nhiệm vụ- Phân công người thực hiện nhiệmvụ- Xác định chức trách, quyền hạncủa các cá nhân, các bộ phận- Quy định mối liên hệ giữa các cánhân và bộ phận khi tiến hànhcông việcVai trò của tổ chức:Sử dụng triệt để nguồn lựcTạo sức mạnh cộng hưởngTạo nền móng cho mọi hoạt độngNgăn ngừa các phức tạp nảy sinhTập quyền >< Phân quyềnCác cơ cấu tổ chức điển hình:- Cấu trúc trực tuyếnĐặc điểm: Có mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức được thực hiệntheo một đường thẳng.Ưu điểm:Đảm bảo nguyên tắc tập trung trong quản trịĐề cao vai trò, trách nhiệm của cá nhân nhà quản trịTạo điều kiện cho cấp dưới thực hiện triệt để các quy định quản trịNhược điểm:Có sự lệ thuộc của cấp dưới vào cấp trênDễ rơi vào tình trạng độc đoán cửa quyềnKhông tận dụng được trí tuệ của các bộ phậnThiếu sự sáng tạo khi ra quyết định- Cấu trúc chức năngĐặc điểm:- Từng chức năng quản trị được tách riêng do một bộ phận đảm nhiệm- Nhân viên chức năng: am hiểu chuyên môn, thành thạo nghiệp vụ trongphạm vi quản lý của mìnhƯu điểm:- Thúc đẩy chuyên môn hoá kỹ năng, tay nghề- Giảm sự lãng phí nguồn lực- Cho phép chia sẻ kinh nghiệm giữa cấp trên với cấp dưới…Nhược điểm:- Gây khó khăn cho việc chấp hành khi có mệnh lệnh trái ngược nhau- Giảm sự trao đổi giữa các bộ phậnCấu trúc theo khu vực địa lýCấu trúc theo sản phẩmCấu trúc theo khách hàngCấu trúc hỗn hợpCấu trúc ma trậnChương 5: Quản trị nhân sựQuản trịnhân sự:- Một quá trình quản trị liên quan đến nguồn nhân lực- Là quá trình quản trị chức năng=> Mọi nhà quản trị đều tham gia vào quản trị nhân sựVai trò:- Quyết định thành bại của tổ chức- Nền tảng để quản trị các hoạt động khácNguyêntắc● Gắn với mục tiêu của tổ chức● Dụng nhân như dụng mộc● Thực tiễnCách thức Nội dungƯu điểmđánh giátheo đặc Căn cứ vào tiêuchuẩn về đặc điểmđiểmcá nhân & phẩmchất công tác chođiểm & xếp hạngtheo mứcđộ hoànthànhmục tiêuCăn cứ vào việc – nằm trong phạmlập và hoàn thành vi tác nghiệphệ thống các mục – thông tin hữu íchtiêu đã đặt ra- tính khách quan- tính dân chủtheo tưcách củanhà quảntrịCăn cứ vào mức – có ý nghĩa tácđộ thực hiện chức nghiệpnăng và hoạt động – công cụ để phátcủa nhà quản trịtriển sự nghiệpquản trị- bổ sung chophươngphápđánh giá theomục tiêuNhược điểmGiải pháp-mangnặng – tách biệt mứctính hình thứcđộ quan trọng-thiếukhách của các yếu tốquan- bổ sung bằngnhững đánh giácó căn cứ khác- chưa tính đếntínhngẫunhiêntrongviệchoànthành mục tiêu- bỏ qua nhucầu phát triểntoàn diện- chỉ gắn vớikhíacạnhquản lý của 1chức vụ nhấtđịnh- mang tính chủquanChương 6: Lãnh đạoKhái niệm:Lãnh đạo là một quy trình, một nghệ thuật tác động đến con người (cá nhân hoặcnhóm) sao cho họ tự nguyện, hăng hái thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chứcVai trò:- Bản tính con người -> …- Nhu cầu ngày càng cao của tổ chức -> …Năng lực của nhà lãnh đạo: Kỹ năng + Thái độ + Kiến thức● Tầm nhìn chiến lược: Lãnh đạo thực sự nhìn thấy công ty có thể đứng đầu ởlĩnh vực nào và lập kế hoạch các bước cần thiết để đạt được điều đó. Hìnhdung những gì có thể, nắm bắt xu hướng của ngành, và chấp nhận rủi ro đểphát triển doanh nghiệp● Năng lực động viên, khuyến khích: Các nhà lãnh đạo tìm thấy câu trả lời chonhững thách thức, trấn an và truyền cảm hứng cho cấp dưới khi mọi thứ trở nêntồi tệ. Các nhà lãnh đạo tìm cách để nhân viên làm việc cùng nhau và đạt đượckết quả tối đa một cách hiệu quả và đạt được hiệu suất cao● Năng lực phân quyền, ủy quyền: Năng lực phân quyền, ủy quyềnCàng thăng tiến trong sự nghiệp, người lãnh đạo càng phải tập trung pháttriển kỹ năng mềm bên cạnh công tác quản trị và điều hành tổ chức. Khôngphải ai lúc nào cũng có thể đảm đương mọi công việc, từ nhỏ nhất cho đếnnhững nhiệm vụ quan trọng nhấtNgười lãnh đạo cần phải biết trao quyền cho cấp dưới của mình.Lợi ích lớn nhất mà ủy thác công việc mang lại cho người lãnh đạochính là giảm bớt gánh nặng và trách nhiệm. Người lãnh đạo sẽ có nhiều thờigian hơn để giải quyết những công việc quan trọng và tạo cơ hội cho cấp dướichứng minh năng lực của mình● Năng lực ra quyết định: Lãnh đạo hiệu quả thể hiện một hình ảnh nhân vậtmạnh mẽ quyết đoán. Các nhà lãnh đạo thể hiện sự trung thực, liêm chính,đáng tin cậy và có đạo đức. Các nhà lãnh đạo hành động phù hợp với cách họnói và chịu trách nhiệm cho thành công của người khác trong công ty● Năng lực gây ảnh hưởng: Lãnh đạo năng suất cho thấy sự lạc quan và cungcấp năng lượng tích cực cho nhân viên. Các nhà lãnh đạo giỏi rất ủng hộ vàthực sự quan tâm đến lợi ích của người khác.● Năng lực giao tiếp lãnh đạo: Lãnh đạo mạnh mẽ liên quan mật thiết đến kĩnăng giao tiếp. Các nhà lãnh đạo nói chuyện và lắng nghe nhân viên, trả lời cáccâu hỏi và mối quan tâm, và đồng cảm với họ. Các nhà lãnh đạo sử dụng các kĩnăng giao tiếp hiệu quả để đưa công ty tiến lên và đạt được những cấp độ thànhcông mới.Kỹ năng của nhà lãnh đạo:- Chuẩn đoán: Khả năng thuộc về nhận thức hoặc lý trí, bao gồm khả năngphân tích tổng hợp vấn đề, suy nghĩ logic và toàn diện- Giao tiếp: kỹ năng làm người nghe hiểu đúng ý mà nhà lãnh đạo muốn diễnđạt và được người nghe chấp thuận mong muốn của mình, giúp nhà lãnh đạocó mối quan hệ tốt với nhân viên cấp dưới và thiết lập mối quan hệ cho tổ chức- Thích ứng: Khả năng thuộc về hành vi giúp nhà lãnh đạo thích ứng với biếnđộng về hành vì và các nguồn lực, từ đó định hướng cho tổ chức ở thời điểmhiện tại, nhằm đạt được mục tiêu trong tương laiLý thuyết động cơ:● Lý thuyết bậc thang nhu cầuÝ nghĩa:- Nên giao nhiệm vụ có tính tháchthức- Kịp thời ghi nhận thành tích & độngviên cấp dưới- Tạo môi trường làm việc thuận lợi đểcấp dưới phát huy năng lực● Lý thuyết hai yếu tốNhân tố duy trì:Tiền lươngĐiều kiện làm việcChính sách của tổ chứckiểm traNhân tố duy trì:Sự thành đạtSự thăng tiếnSự phát triểnSự thách thức trong trách nhiệm● Lý thuyết kỳ vọngSức mạnh = sự đam mê x niềm hy vọngMartin Luther: “Mọi thứ được thực hiện trong thực tại đều được làm nên trong hyvọng”● Lý thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầuCác cách tiếp cận đối với phong cách lãnh đạo1. Tiếp cận theo năng lựcĐịnh nghĩa: Cách tiếp cận chú trọng vào việc tìm ra và xác định những phẩm chất vànăng lực cá nhân của người lãnh đạo để phân biệt với những người không phải làlãnh đạo.Các giả định: Các đặc điểm về phẩm chất, nhân cách, tâm lý là những đặc điểm vốncó của người lãnh đạo và chúng có ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo của họ.Quan điểm của Yukl:Khả năng thích ứng với môi trườngKhả năng thích ứng với môi trườngCó tính quyết đoánCó khả năng hợp tácTự tin, mạnh dạnĐáng tin cậyCó khả năng chế ngự bản thânCó khả năng chế ngự bản thânSẵn sàng nhận trách nhiệmChịu đựng được stressQuan điểm của Warren Bennis: 4 tố chất cần thiết của nhà lãnh đạo- Khả năng cộng tác với người khác thông qua quá trình chia sẻ.- Tiếng nói khác biệt: Một lý tưởng nhất định và một cá tính độc đáo.- Sự chính trực- Khả năng thích nghi với sự thay đổi.2. Tiếp cận theo hành vi: Tập trung nghiên cứu những khác biệt trong hànhđộng của những nhà lãnh đạo thành công và những nhà lãnh đạo không thànhcôngPhong cách Là người ra lệnhchuyên quyền Là chờ đợi sự phục tùng Là người quyết đoán và tích cực,Là người có khả năng dứt khoát đồng ý hay khước từ,(độc tài)Là người quyết định chính sách và coi việc lựa chọn là điều mà chỉcó ông ta mới có quyền làmPhong cách Lãnh đạo thường tham khảo ý kiến cấp dướiKhuyến khích sự tham gia của họ.dân chủTrước khi quyết định họ thường tìm sự đồng tình của cấp dưới.Là người khuyến khích nhân viên tham gia lập chính sách.Phong cách thường không tham gia vào các hoạt động tập thể mà chủ yếu làcung cấp thông tin và dữ kiện.tản quyềnsử dụng rất ít quyền hành của mình3. Tiếp cận theo tình huốngNghiên cứu bởi Hersey và Blanchard, Nhấn mạnh yếu tố tình huống, cho rằngNhà quản trị nên thay đổi phong cách lãnh đạo theo “sự chấp nhận” của nhân viênDựa trên 3 yếu tố là hành vi bổn phận, hành vi quan hệ và tính sẵn sàng củanhân viên hoặc nhóm để tác động đến hoạt động của các cá nhân nhằm đạt được mụcđích trong một tình huống cụ thể.● Hành vi bổn phận: được xác định như một trình độ mà nhà lãnh đạo tiến hànhgiải thích rõ ràng những nhiệm vụ và trách nhiệm của cá nhân hoặc nhóm● Hành vi quan hệ được xác định như là một trình độ mà nhà lãnh đạo tiến hànhgiao tiếp hai hoặc nhiều chiều.● Tính sẵn sàng được xác định như là một trình độ khả năng và thiện ý của nhânviên hoàn thành một nhiệm vụ chuyên biệt. Tính sẵn sàng không phải là mộtđặc điểm cá nhân mà là mức độ sẵn sàng thực hiện một nhiệm vụ đặc thù.Chương 7: Kiểm traKhái niệm- Đo đường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo rằng cácmục tiêu và các kế hoạch vạch ra để thực hiện các mục tiêu nàyđã và đang được hoàn thành.- Xem xét, đánh giá kết quả và quá trình vận động nhằm làm chocác hoạt động đó ngày càng hoàn thiện, đạt kết quả tốt hơnMục đích- Phát hiện các sai sót;- Hạn chế sai sót và hoạt động sẽ được thực hiện tốt hơnVai tròGóp phần hoàn thiện các quyết định trong quản lýĐảm bảo cho kế hoạch được thực hiện với hiệu quả caoĐảm bảo thực thi quyền lực quản lý của người lãnh đạoGiúp cơ quan, tổ chức có thể đối phó với sự thay đổi của môitrường- Tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mớiYêu cầu đối – Thiết kế theo kế hoạchvới hệ thống – Phù hợp với tổ chức và con ngườikiểm tra- Có tính khách quan- Có tính linh hoạt- HIệu quả- Dẫn đến sự điều chỉnhÝ nghĩaNgười kiểm tra- Giúp hoàn thiện quyết định- Giúp thẩm định quá trình thực thi qdinh- Giúp đưa ra phương án hành động khả thi- Kịp thời khuyến khích người tài- Tạo sự thống nhất trong hoạt động- Phát hiện những nhân tố tiêu cực để khắc phụcPhân loại1. Phạm vi, quy mô- Kiểm tra điểm- Kiêm tra diện rộng- Kiểm tra cá nhân2. Thời gian- Đột xuấtNgười bị kiểm tra- Kịp thời phát hiện các saisót- Nâng cao năng suất laođộng- Kịp thời được tuyêndương, khuyến khích- Thường xuyên3. Phương pháp- Trực tiếp- Gián tiếp4. Thời điểm- Trước hoạt động- Kiêm tra từng giai đoạn- Kiểm duyệt (Thẩm định)Hệ thống phản hồi● Cung cấp cho nhà quản trị những thông tin cần thiết để lậpkế hoạch● giúp cải tiến động cơ làm việc của nhân viên● cung cấp thông tin để hoàn thiện hđ● có độ trễ caoHệ thống dự báo● Là hệ thống tiên liệu trước sai sót xảy ra để tiến hành điềuchỉnh ngay lập tức hoặc để ra các biện pháp kiểm soátphòng ngừa● kiểm tra dự phòng thông qua hình thức xây dựng quy trìnhquản lýTiêu chuẩn kiểmtralà các chỉ tiêu thực hiện nhiệm vụđược sd như một thước đo đánh giá hđ của tổ chứcRõ ràng:tiêu chuẩn cv không những để đánh giá được hiệu quả màcòn giúp nhà quản lý ktra được cv đó. Tiêu chuẩn mập mờ dễsinh ra tranh chấpCó khả năng đolường được:tiêu chuẩn ko đo lường được sẽ làm cho ng ktra ko thể đánhgiá cv có phù hợp với tiêu chuẩn hay khôngNguyên tắc điều chỉnh🡪Chỉ điều chỉnh khi thật cần thiết🡪Điều chỉnh đúng mức độ, tránh tuỳ tiện, gây tác dụng xấu🡪Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh🡪Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ🡪Kết hợp các phương pháp điều chỉnh cho hợp lýChương 8: Truyền đạt thông tinThông tin quản trị: là tất cả những tin tức nảy sinh trong quá trình cũng như trongmôi trường quản trị và cần thiết cho việc ra quyết định hoặc để giải quyết một vấn đềtrong hoạt động quản trị ở một tổ chức.Hình thức thtin: Lời nói: thông dụng nhấtChữ viết: cần cho những thông tin phức tạp, áp dụng lâu dàiTrung gian điện tử: truyền nhanh chóng, chính xác và tiện lợiHình thức khác: cử chỉ, thái độ, hình ảnh…Qúa trình truyền đạt: việc truyền đi những thông tin và sự hiểu biết chung bằngcách sử dụng các ký hiệuCác luồng truyền tin trong tổ chức :● Truyền đạt thtin xuống dưới: tài liệu hướng dẫn, chỉ thị, chính sách● Truyền đạt thtin lên trên: thư góp ý, báo cáo. lời yêu cầu● Truyền đạt thtin sang ngang: truyền giữa các phòng ban● Truyền đạt thtin chéoPhương pháp cải thiện việc truyền đạt thtin:Phương pháp cởi mở và chân thành trong việc chia sẻ thtinphơi bày:bản thân sử dụng để tăng thtin cho ng khácPhương pháp bản thân tăng hiểu biết bằng cách tiếp nhận thtin phản hồi từ ngphản hồi:khácphụ thuộc vào ng khácNâng cao hiệu quả truyền đạt thtin:Những cản trở của việc truyền tin1.Các cách tiếp cận khác nhau2. Nhận thức có chọn lọc3. Không chú ý lắng nghe4. Những ý kiến xét đoán về giá trị5. Độ tin cậy của người truyền đạt6. Bất đồng về ngôn ngữ7. Việc sàng lọc8. Sức ép thời gian9. Tình trạng quá tải của việc truyền tinCải thiện việc truyền đạt thông tintrong các tổ chức1) Bám sát với luồng thông tin2) Điều chỉnh luồng thông tin3) Sử dụng thông tin phản hồi4) Sự đồng cảm5) Đơn giản hóa ngôn ngữ6) Lắng nghe có hiệu quả7) Ngưng nói chuyện8) Làm cho người nói cảm thấy thoải máiCải thiện việc trao đổi thông tingiữa các nhóm thông qua thươnglượngTìm hiểu rõ phía bên kiaBiết rõ các phương án lựa chọnCó sách lược thương lượngPhong cách giao tiếp của nhà quản trị● Phong cách giao tiếp là hệ thống những lời nói, cử chỉ, điệu bộ, động tác, cácứng xử tương đối ổn định của mỗi con người hoặc mỗi nhóm người trong giaotiếp● Phong cách 1:Không thích phơi bàyKhông sử dụng thông tin phản hồi● Phong cách 2:Không thể sử dụng phơi bàyPhải dựa vào thtin phản hồi● Phong cách 3:Đánh giá cao ý kiến bản thânKhông quan tâm đến ý kiến của người khác● Phong cách 4:Cân bằng giữa phơi bày và phản hồiChương 9: Quyết địnhKháiniệm- Hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tínhchất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi- Trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bịquản trị- Dựa vào việc phân tích thông tin về hiện trạng của hệ thốngĐặc- Trực tiếp hướng vào tập thểđiểm: – Đề ra khi vấn đề đã chín muồi- Liên quan đến việc xử lý thông tin- Dựa trên các quy luật- Là hành động quan trọng nhất của quản trịYêucầu:- Phải có căn cứ khoa học- Phải thống nhất- Đúng thẩm quyền- Có tính định hướng- Kịp thờiChức ● Định hướngnăng: ● Phối hợp● Cưỡng bức, động viênPhânloại:Theo tính chấtTheo thời gian thực hiệnTheo phạm vi thực hiệnTheo khía cạnh khác nhau của sản xuấtQúa● Xác định vấn đề ra quyết địnhtrình: ● Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án● Hình thành các phương án● Đánh giá các phương án● Lựa chọn phương án