Tóm tắt kiến thức môn Quản Trị Học

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (947.32 KB, 62 trang )

TỔ CHỨC
I/. TỔNG QUAN VỀ TỔ CHỨC
Khái niệm tổ chức
Tổ chức là một quá trình mà trong đó các nhà quản trị thiết lập mối quan hệ công việc
giữa các nhân viên nhằm giúp họ đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu
quả.
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống nhiệm vụ và công việc phản ánh các mối quan hệ
quyết định việc các nhân viên sử dụng nguồn lực của tổ chức như thế nào để đạt được
mục tiêu.
Thiết kế cơ cấu là một quá trình nhà quản trị đưa ra các lựa chọn về quan hệ giữa các
nhiệm vụ và công việc cụ thể để hình thành nên một cơ cấu tổ chức.
Ba nhiệm vụ cơ bản trong chức năng tổ chức của nhà quản trị là :
 lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức
 phân chia công việc
 quản trị nhân sự
CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC
Nguyên tắc thống nhất chỉ huy :
Theo nguyên tắc này , mỗi nhân viên chỉ báo cáo tới một cấp trên trực tiếp duy nhất .
vì một nhân viên nếu báo cáo với hai hay nhiều người quản lí cấp trên sẽ vướng phải
mâu thuẫn về mệnh lệnh hoặc thứ tự ưu tiên của công việc .
Nguyên tắc gắn với mục tiêu :
Tổ chức phải gắn với mục tiêu vì dù cho nhà quản trị tổ chức thế nào thì việc tổ chức
ấy cũng nhằm thực hiện được mục tiêu . Nếu việc tổ chức mà xa rời mục tiêu hoặc
không đem lại mục tiêu thì coi như việc tổ chức đã thất bại .
Nguyên tắc cân đối :
Nguyên tắc cân đối ở đây có nghĩa là cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm .
nếu tổ chức không tốt sẽ dễ xảy ra tình trạng mất cân đối .

II/. Các mô hình bộ máy tổ chức :
Mỗi một tổ chức, doanh nghiệp tùy theoloại hình, chức năng, nhiệm vụ mà có một mô
hình cơ cấu tổ chức riêng hệ thống nhân sự được phân vai như thế nào, hệ thống báo
cáo, thông tin được truyền đạt theo cấp bậc ra sao cũng nhưng quyền hành đi từ đâu
tới đâu. Cơ cấu tổ chức tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoạt động thường xuyên và ổn
định để tồn tại.
a/. Mô hình trực tuyến :
Mô hình trực tuyến là mô hình cơ cấu đơn giản nhất phù hợp với những doanh nghiệp
quy mô nhỏ, tính chất công việc không quá phức tạp. Trong mô hình này một cấp trên
sẽ quản lý một số cấp dưới, vì vậy ngoài tên gọi mô hình trực tuyến, người ta còn gọi
mô hình này là chế độ thủ trưởng. Thông tin được truyền đi theo đường thẳng từ nhà
quản trị cao nhất tới cấp dưới. Về cơ bản, mô hình trực tuyến có nhiều ưu điểm hỗ trợ
chơ việc quản trị được nhanh chóng, linh hoạt và ít tốn kém.

Giám Đốc

GĐ sản xuất

Phân xưởng 1

Đội 1

GĐ bán hàng

Phân xưởng 2

Cửa hàng 1

Cửa hàng 2

….
.
Hình 4.1: Mô hình trực tuyến.

b/. Mô hình chức năng
Mô hình cơ cấu chức năng là mô hình mà trong đó các bộ phận được phân chia theo
từng chức năng nghiệp vụ riêng biệt.

Mô hình chức năng có rất nhiều ưu điểm:Các nhân viên được chuyên môn hóa trong
từng bộ phần chức năng do đó phát huy được tốt nhất vai trò của họ ở từng vị tríquan
sát, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau và tự trau dồi trình độ nghiệp vụ của mình, khuyến
khích mức độ phối hợp nhóm làm việc trong bộ phận. Thuận lợi tiếp theo là nhà quản
trị cấp cao nhất chỉ cần quản lý chứ không nhất thiết phải có kiến thức chuyên môn
sâu trong từng lĩnh vực.
Tuy nhiên, không phải lúc nào mô hình chức năng cũng phát huy ưu điểm của nó.Khi
các công ty mở rộng quy mô, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ thì đôi khi nhà quản trị
ở các bộ phận chức năng cảm thấy khó khăn trong việc giao tiếp, phối hợp với nhau
như khi họ phải chịu trách nhiệm cho kết quả hoạt động của nhiều dòng sản phẩm.

Tổng Giám Đốc

Marketing

Kỹ thuật

Sản xuất

Phân xưởng A

Phân xưởng B

Tài chính

Nhân sự

Phân xưởng C

Hình 4.2: Sơ đồ chức năng
c/. Mô hình hỗn hợp trực tuyến – chức năng
Để khắc phục các nhược điểm của các cơ cấu trực tuyến và chức năng, hiện nay
thường hay sử dụng kiểu cơ cấu liên hợp.Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh
nghiệp được sự giúp sức của người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định,
hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định, chịu trách nhiệm về mọi mặt công
việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh
vẫn theo tuyến đã quyết định.

Mô hình này có ưu điểm là tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp hoạt động của
các bộ phận để hoàn thành mục tiêu chung.
Mô hình này cũng có một số trở ngại là đôi khi xuất hiện sự bất đồng giữa đơn vị
trực tuyến và đơn vị chức năng, dẫn tới việc nhà lãnh đạo tổ chức phải mất thời gian
trong việc giải quyết mỗi quan hệ giữa các bộ phân trực tuyến với bộ phận chức năng,
do đơn vị chức năng can thiệp quá sâu vào công việc của bộ phận trực tuyến dẫn
tới công việc bị chậm tiến độ, gia tăng chi phí.

Tổng Giám Đốc

Marketing

Kỹ thuật

Phân xưởng A

Sản xuất

Phân xưởng B

Tài chính

Nhân sự

Phân xưởng C

Hình 4.3: Mô hình hỗn hợp trực tuyến – chức năng
d/. Mô hình phân chia theo bộ phận :
Khi các doanh nghiệp mở rộng quy mô, đa dạng hóa loại hình kinh doanh thì các nhà
quản trị thường lựa chọn cơ cấu tổ chức chia theo bộ phận. Mỗi bộ phận là một tập
hợp các bộ phận chức năng để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó.
Mục đích của mô hình này là tạo ra các mô hình quản lý con trong một công ty lớn để
giúp cho các nhà quản trị dễ kiểm soát hơn.
e/. Mô hình cấu trúc sản phẩm :
Mô hình cấu trúc sản phẩm là mô hình trong đó mỗi dòng sản phẩm hoặc dịch
vụ được tổ chức và quản trị trong một bộ phận riêng biệt. Trên thực tế, khi công
ty mở rộng quy mô, đa dạng hóa sản phẩm ở các lĩnh vực hoàn toàn khác biệt, thì
không một nhà quản trị nào có đủ khả năng, kiến thức cần thiết để kiểm soát tất cả hệ

thống sản phẩm. Các nhà quản trị phụ trách bộ phận chức năng sẽ có báo cáo lên nhà
quản trị bộ phận và nhà quản trị bộ phận tiếp túc báo cáo lên giám đốc.
Giám Đốc

Sản phẩm 1

Sản phẩm 2

Sản phẩm 3

f/. Mô hình cấu trúc khách hàng :
Mô hình cấu trúc theo khách hàng hoặc thị trường mục tiêu tương tự như trên, chỉ có
khác biệt là mỗi bộ phận sẽ quản lý từng phân khúc khách hàng mục tiêu riêng biệt.
Ví dụ, công ty cung cấp máy tính có thể chia khách hàng ra 3 nhóm: khách hàng cá
nhân, khách hàng doanh nghiệp lớn, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Giám Đốc

Nhóm KH 1

Nhóm KH 2

Nhóm KH 3

Mô hình cấu trúc khách hàng
Giám Đốc

Khu vực 1

Khu vực 2

Khu vực 3

Mô hình cấu trúc khu vực địa lý
g/. Mô hình ma trận và mô hình nhóm sản phẩm :
Khi môi trường thay đổi, có nhiều rủi ro, mô hình ma trận sẽ cho phép nhà quản trị
linh hoạt hơn trong việc thích ứng với những biến động từ bên ngoài.
Ưu điểm của mô hình ma trận là tận dụng được tối đa thời gian và năng lực của nguồn
nhân lực.Nếu những nhân viện chỉ làm việc cố định ở một bộ phận thì hầu hét họ đều
không tận dụng hết thời gian của mình, tính chất công việc lặp đi lặp lại sẽ không kích
thích được sự nhệt tình cũng như phát huy hết được khả năng của nhân viên.
Nhược điểm: Nó đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp.
Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao chuyện sâu trong lĩnh vực, khi
cần phối hợp.
h/. Mô hình nhóm sản phẩm :
Mô hình nhóm sản phẩm khác với mô hình ma trận ở 2 điểm.
 Thứ nhất, mô hình nhóm sản phẩm khắc phục được một nhược điểm lớn của
mô hình ma trận là việc nhân viên phải báo cáo cho hai người quản lý.

 Thứ hai là các nhân viên ở bộ phận chức năng sẽ làm việc lâu dài ở các
nhóm chức năng chéo, những nhóm này được coi là các nhóm tự quản, có

quyền thiết kế và cung ứng sản phẩm mới cho thị trường.
CEO
GĐ bộ phận chức
năng

Tài chính

Marketing

Thiết kế

Nghiên cứu
và phát triển

Sản Xuất

Nhóm
SP A

Nhóm
SP b

Nhóm
SP C

CEO
Nhóm
SP D

Cơ khí

Đơn vị sản xuất

Marketing

Thiết kế

Đơn vị sản xuất

Nghiên cứu

Đơn vị sản xuất

Thành viên của nhóm
Trưởng nhóm
Mô hình sản phẩm
Trong nhóm chức năng chéo này, các thành viên của nhóm là những người đến từ các
bộ phận chức năng khác nhau được hợp lại để thực hiện các công việc của tổ chức.Các
thành viên này chỉ phải báo cáo công việc cho trưởng nhóm.
III. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC :
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các hoạt động mà nhà quản trị thực hiện đểthu
hút, giữ chân nhân viên và đảm bảo rằng họ đã làm việc với năng suất cao và đóng
góp cho sự thành công của tổ chức.
1. Tuyển dụng và tuyển chọn :
Tuyển dụng và bao gồm tất cả các hoạt động tham gia vào quá trình tập hợp những
ứng viên có các kiến thức và kỹ năng phù hợp cho các vị trí trống trong tổ chức.
Hoạch định nguồn nhân lực: nhà quản trị cần phải dự báo nhu cầu nhân lực trong

hiện tại và tương lại của tổ chức. Nhà quản trị cần phải dự báo về cung cầu nhân lực,
tức là ước tính về số lượng vầ chất lượng của nhân viện mà tổ chức sẽ cần để đạt được
mục tiêu cũng như nguồn nhân lực sẵn có hiện tại của tổ chức và bên ngoài thị trường.
Phân tích công việc: là quá trình xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm mà một công
việc cần có. Là bảng mô tả công việc mà một nhà quản trị cần phải lập ra bên cạnh chi
tiết yêu cầu công việc như kiến thức chuyên môn và các kỹ năng khác cần thiết phải
có để có thể thực hiện được công việc.
2. Đào tạo và phát triển:
Khi nhân viên được nhận vào làm việc trong tổ chức, nhà quản trị sẽ tiến hành các
khóa huấn luyện nhằm giúp cho người nhân viên đó thích ứng được với công việc một
cách nhanh chóng và hiệu quả nhất.
Nhà quản trị sẽ đánh giá nhu cầu để biết nhân viên nào thực sự cần đào tạo hoặc phát
triển và cần trang bị cho họ những kiến thức và kỹ năng nào.

Có hai loại hình đào tạo là theo lớp học và đào tạo tại chỗ. Nhà quản trị có thể tổ chức
các lớp học và tập hợp nhiều nhân viên cùng tham gia.Với những công việc có thể chỉ
cần hướng dẫn, hoặc là đặc thù khác biệt với các công việc khác thì có thể áp dụng
loại hình đào tạo tại chổ.
Ngoài hai loại hình giống như đào tạo, phát triển nhân viên còn có thêm hai dạng
khác:đa dạng hóa kinh nghiệm của nhân viên bằng cách cho họ trải nghiệm thêm
nhiều vị trí công việc khác nhau trong tổ chức và đào tạo chính quy như tham gia các
hóa học ngắn hạn và dài hạn để nâng cao trình độ.
3. Đánh giá công việc:
Để xác định nhân viên có hoàn thành công việc được giao và hoàn thànhmức độ như
thế nào, đóng góp ra sao cho tổ chức, nhà quản trị thực hiện đánh giá công việc.
 Đánh giá công việc bao gồm đánh giá về đặc điểm nhân viện như trình độ, kỹ
năng, tính cách

 Đánh giá công việc dựa trên kết quả công việc của nhân viên: đã hoàn thành cái
gì?
Tuy nhiên, chủ thể đánh giá nhân viên có thể là khách hàng, đồng nghiệp, cấp trên,
cấp dưới hoặc do chính bản thân nhân viên đánh giá.

LÃNH ĐẠO
1. KHÁI NIỆM
 Lãnh đạo: là quá trình tác động đến người khác để họ nhiệt tình
làm việc một cách tự nguyện nhằm đạt được những mục tiêu của tổ
chức.
 Quá trình tác động không chỉ mang tính kĩ thuật mà còn bao hàm tính
nghệ thuật.
 Có 2 loại lãnh đạo:
–

Lãnh đạo chính thức: là người lãnh đạo có thực quyền, được tổ chức trao
quyền hạn để lãnh đạo những người khác thực hiện những mục tiêu chung.

–

Lãnh đạo không chính thức ( lãnh đạo tự nhiên) : là người tuy không có
quyền hạn chính thức để sai khiến nhưng lời nói của họ có giá trị và được
người khác lắng nghe, thực hiện.

2. TỐ CHẤT CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
 Tự tin và thông minh:
–

Tự tin là cá tính quan trọng nhất của người lãnh đạo:
+ Tạo được lòng tin, sự ảnh hưởng đến người khác, dễ dàng chinh phục
họ.
+ Can đảm khi đưa ra những quayết định quan trọng.

–

Tự tin phải đi đôi với sự thông minh để đủ sáng suốt khi ra quyết
định:
+ Thông minh giúp phán đoán chính xác, có tầm nhìn xa.
+ Đưa ra nhiều ý tưởng để thực hiện tốt chức năng hoạch định
 Thẳng thắn và quyết đoán:

–

Thẳng thắn đưa ra những thưởng phạt đúng đắn giúp người lãnh đạo quản
lí được nhân lực và giữ được niềm tin của nhân viên.

–

Những người thiếu tố chất thẳng thắn và quyết đoán không thể là nhà lãnh
đạo thành công.
 Nhiệt huyết và chịu được áp lực cao:

–

Người lãnh đạo phải là người dẫn đầu trong đơn vị và là tấm gương cho
nhân viên.

–

Nhiệt huyết và đam mê công việc giúp người lãnh đạo thuyết phục, truyền
cảm hứng cũng như kinh nghiệm cho nhân viên.

–

Nhà lãnh đạo phải có thời gian ,sức khỏe , khả năng để chịu được áp lực cao
của công việc.

LÃNH ĐẠO

NHÀ QUẢN TRỊ

– Nhà lãnh đạo có thể không đồng thời là – Nhà quản trị đồng thời là nhà lãnh đạo.
nhà quản trị.

– Quan tâm đến công việc và kết quả.

– Thiên về chú trọng yếu tố con người.

– Chú trọng mục tiêu cụ thể, ngắn hạn, chú ý

– Có tầm nhìn dài hạn, chú trọng chiến lược.

nhiều đến vấn đề kĩ thuật .

– Có tính đổi mới, tập trung vào sự thay đổi.

– Có tính phân tích và tập trung vào việc

– Dành thời gian làm việc với con người.

duy trì.

– Làm các công việc thiết lập định hướng, – Dành thời gian vào công việc khác ngoài
hoạt động chỉ đạo như : lập kế hoạch, tổ
tạo động cơ.
chức, theo dỗi, kiểm tra, đánh giá kết quả…

PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO
Phương pháp lãnh đạo :
là tổng thể các cách thức tác động có thể có và có chủ đích của người lãnh đạo đến
nhân viên và các nguồn lực khác của tổ chức để đạt được những mục tiêu được đề
ra.
Đặc điểm: linh động, gắn kết với nhau và chịu tác động của nhu cầu và động cơ
làm việc của người bị tác động.
Có 3 phương pháp lãnh đạo :
 Phương pháp hành chính:

–

Tác động của người lãnh đạo đến người dưới quyền bằng quyết định dứt khoát
mang tính bắt buộc kèm theo kỉ luật.

–

Bản chất: cứng nhắc, áp dụng tuân thủ theo đúng quy định, quyết định đơn giản, rõ
rang, không có ngoại lệ.

–

Vai trò: là khâu nối các phương pháp quản trị khác.

–

Ưu điểm:
+ Giải quyết vấn đề của tổ chức nhanh chóng.
+ Thích hợp cho việc xác lập trật tự kỉ cương làm việc.

–

Nhược điểm:
+ Cần phải cân nhắc, tính toán kĩ lưỡng khi đưa ra quy định.
+ Khi quyết định hành chính không phù hợp có thể gây tổn thất lớn, ở cấp càng
cao, hậu quả càng lớn.
Ví dụ: để chấn chỉnh tình trạng nhân viên đi trễ , công ty đã quy định quá giờ
làm việc 15’ công ty sẽ đóng cửa ra vào.

 Phương pháp kinh tế:
–

Tác động đến nhân viên thông qua các lợi ích kinh tế, để họ tự lựa chọn phương án
làm việc hiệu quả nhất.

–

Bản chất: đặt nhân viên, nhóm nhân viên vào những điều kiện kinh tế họ có khả
năng kết hợp lợi ích của mình với lợi ích của đơn vị.

–

Tác dụng:
+ Tạo ra sự quan tâm vật chất của nhân viên, kích thích tinh thần
làm việc của nhân viên.
+ Mở rộng quyền hành của nhân viên cấp dưới và làm tăng trách
nhiệm kinh tế của họ.
– Ưu điểm:
+ Mềm dẻo, tác động mạnh mẽ và trực tiếp vào quyền lợi người lao động.
+ Giúp nhân viên tự nguyện và tích cực làm việc.
– Khuyết điểm:

+ Áp dụng lâu dài hoặc chỉ áp dụng một phương pháp này dễ khiến người
lao động tư duy, tính toán theo kiểu thị trường và chỉ chọn các công việc
có nhiều lợi ích kinh tế.
+ Khó tác động vào nhận thức và ý thức trách nhiệm của người lao động.
+ Trong điều kiện kinh tế hạn chế khó áp dụng phương pháp này. Ví dụ:
để chấm dứt tình trạng đi trễ về sớm của nhân viên, công ty sử dụng thẻ
chấm công tự động và ban hành quy định những người đi trễ, về sớm
hơn 15’ sẽ bị trừ nửa ngày công, những người không đi trễ về sớm cả
tháng sẽ được một khoản tiền nhỏ.

 Phương pháp giáo dục:
–

Tác động vào nhận thức và tình cảm của nhân viên dựa trên cơ sở
vận dụng các quy luật tâm lí.

–

Đặc trưng: tính thuyết phục.

–

Tác dụng: nhằm nâng cao tinh thần tự giác và ý thức trách nhiệm của
nhân viên.

Ví dụ: trong các Công ty của Nhật Bản, mỗi buổi sáng nhân viên điều phải đọc
nhiều lần những chuẩn mực đạo đức con người nhằm giáo dục, bồi dưỡng nhân
cách tốt đẹp cho mỗi người.
Các lý thuyết về động lực hay động viên

1/Lý thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow đã nhìn nhận các nhu cầu của con người theo hình thái phân cấp, sắp xếp theo
một thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao nhất, và ông ta kết luận rằng khi
muốn nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ
thúc đẩy nữa.
Những nhu cầu cơ bản của con người do Maslow xác định theo thứ tự tăng dần về tầm
quan trọng và được trình bày trong hình.

2)Lý thuyết về động cơ thúc đẩy theo hai loại yếu tố của Hezberg
Khác với lý thuyết của Maslow và Mc.Gregor được xây dựng trên cơ sở lý
thuyết tâm lý học ,lý thuyết cua Herzberg được xây dựng trên cơ sở ý kiến thực tế của
người lao động. Bằng cách hỏi công nhân những biện pháp nào trong các biện pháp
của nhà quản trị thực sự làm cho họ cảm thấy hưng phấn để làm việc nhiều hơn ,và
những biện pháp nào không có tác dụng thúc đẩy đổi với họ , Herzberg gọi là các yếu
tố duy rì và loại thứ hai, Herzberg gọi là các yếu tố động viên.
Các yếu tố duy trì là những biện pháp của nhà quản trị không đem lại sự hăng hái hơn
trong công việc. Các yếu tố đó là chính sách của xí nghiệp ,sự giám sát, quan hệ
với cấp trên, điều kiện làm việc, lương bổng, quyền lợi xí nghiệp..v.v…
Còn các yếu tố động viên là những biện pháp quản trị có tác động thúc đẩy người lao
động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có ,thì họ vẫn làm việc bình thường.
Các yếu tố đó là sự thừa nhận và trân trọng sự đống góp của nhân viên, giao phó
trách nhiệm cho họ ,tạo điều kiện cho họ phát triển ,và cho họ được làm những
công việc thích thú hoặc có ý nghĩa.
So sánh giữa lý thuyết động cơ thúc đẩy của Maslow và lý thuyết 2 yếu tố của
Herzberg.

Các yếu tố động viên

Các yếu tố duy trì

Liên quan đến quan hệ giữa cá nhân và tổ Liên quan đến tính chất công việc, nội dung
chức, bối cảnh làm việc hoặc phạm vi công việc và những phần thưởng
công việc
Phương pháp giám sát

Sự thách thức của công việc

Hệ thống phân phối thu nhập

Các cơ hội thăng tiến

Quan hệ với đồng nghiệp

Ý nghĩa của các thành tựu

Điều kiện làm việc

Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

Chính sách của công ty

Ý nghĩa của các trách nhiệm

Địa vị
Quan hệ giữa các cá nhân
Ảnh hưởng của yếu tố duy trì
Khi đúng

Ảnh hưởng của yếu tố động viên
Khi đúng

Khi sai

Không có sự bất Bất mãn

Thỏa mãn

Khi sai
Không thỏa mãn

mãn
Không tạo ra sự Ảnh hưởng tiêu Hưng phấn trong quá Không có sự bất
hưng phấn hơn

cực (chán nản, thờ trình làm việc (hăng mãn (vẩn giữ được
ơ…)

hái hơn, có trách mức bình thường)
nhiệm hơn)

3) Thuyết về bản chất của con người của Mc. Gregor
Giáo sư Douglas Mc. Gregor đi từ nghiên cứ bản chất của con người để làm cơ sở cho
sự động viên. Ông giả định con người nói chung thuộc hai dạng bản chất khác nhau
Bản chất X: là người không thích làm việc, lười biếng, thụ động không muốn nhận
trách nhiệm và sẵn sàng chấp nhận sự chỉ huy, kiểm soát của người khác …
Bản chất Y: là người ham thích làm việc, sẵn sàng nhận trách nhiệm, thích năng động
sáng tạo và biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu… Từ giả định này, theo ông nên
áp dụng các biện pháp động viên khác nhau đối với người có “bản chất X” và “bản
chất Y”
Đối với người mang “bản chất X” nhà quản trị nên nhấn mạnh đến các biện pháp
kích thích bằng vật chất, kết hợp với sự đôn đốc và kiểm tra thường xuyên.

Đối với người mang “bản chất Y” nhà quản trị nên tôn trọng ý kiến của họ, khuyến
khích tính chủ động và sáng tọa trong công việc và tạo cho họ cơ hội thăng tiến.
Lý Thuyết Z

Tuy nhiên, thuyết hai bản chất của Gregor đã bị giáo sư William Ouchi phản bác
Ông cho rằng “bản chất X” hay “bản chất Y” mà Gregor đã đề cập chỉ nên xem là
thái độ chứ không phải bản chất, mà thái độ khác nhau của người lao động đối với
công việc là do cách đối xử của nhà lãnh đạo mà sinh ra.
Qua kinh nhiệm lãnh đạo của Nhật Bản, mọi người lao động đều có thể làm việc
nhiệt tình, hăng hái nếu họ được doanh nghiệp quan tâm đến các nhu cầu và họ
được tham gia trao đổi các quyết định quan trọng trong doanh nghiệp
4)Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo hy vọng hay Thuyết mong đợi của V. Vrom
Khi con người làm việc với một niềm tin vào giá trị mục tiêu mà họ thực hiện và kỳ
vọng về khả năng của bản thân sẽ giúp họ đạt được mục tiêu đó, họ sẽ phấn chấn hơn
và kết quả công việc thường sẽ khả quan hơn.
Người lao động trong một tổ chức thường kỳ vọng vào những vấn đề sau:


Được làm những công việc phụ hợp với khả năng của mình



Được nhận những phần thưởng hấp dẩn sau khi hoàn thành công việc



Nhà quản trị thực hiện sự cam kết về phần thưởng đối với người lao động

Nghiên cứ của V. Vroom cho rằng, để tạo ra được động cơ thúc đẩy con người làm
việc, nhà quản trị cần lưu ý:
–

Giao cho người lao động những công việc phù hợp với khả năng để họ có
niềm tin sẽ hoàn thành được công việc ấy

–

Làm cho họ quan tâm đến những giá trị phần thưởng khi thực hiện tốt
công việc (phần thưởng hấp dẫn)

–

Luôn thực hiện sự cam kết về phần thưởng dành cho người lao động (làm
cho người lao động có lòng tin vào sự cam kết của nhà quản trị)

Có thể khái quát lý thuyết này trong công thức sau:
Động cơ thúc đẩy = Mức say mê x kỳ vọng đạt được x Sự cam kết

 Mức say mê: giá trị hấp dẫn của phần thưởng đối với người thực hiện nhiệm
vụ (công việc)
 Kỳ vọng đạt được: nhiệm vụ khả thi đối với người thực hiện và họ kỳ vọng sẽ
hoàn thành được
 Sự cam kết của nhà quản trị (tổ chức): chắc chắn sẽ trao phần thưởng cho
người đã hoàn thành nhiệm vụ

5)Mô hình Porter và Lawler

L.W.Porter và E.F. Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn
mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng
Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tuỳ
thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng
đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả
năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần

thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện
vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng nầy
cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính
hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn. Như vậy sự
thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng.
Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy. Mô hình
cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản.

KIỂM SOÁT (Kiểm tra)

I/. Khái niệm
– Kiểm soát là một trong các chức năng quản trị. Kiểm soát là quá trình đo lường kết quả
thực tế và so sánh với những tiêu chuẩn đã đề ra nhằm phát hiện những sai lệch và
nguyên nhân sự sai lệch. Trên cơ sở đó đưa ra biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm khắc
phục những sai lệch đó, đảm bảo đạt những mục tiêu của tổ chức.

II/. Phân loại
Có 3 loại kiểm soát:
 Kiểm soát lường trước,
 Kiểm soát đồng thời,
 Kiểm soát phản hồi.
a/. Kiểm soát lường trước
– Đây là loại hình kiểm soát được thực hiện trước khi hoạt động xảy ra, bằng cách tiên
liệu những vấn đề có thể phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước.

– Cơ sở của kiểm soát lường trước là dựa vào những tin mới nhất về môi trường bên ngoài
và môi trường nội bộ của doanh nghiệp để đối chiếu với nội dung, kế hoạch đã đặt ra có còn
phù hợp hay không; nếu không thì phải điều chỉnh ngay từ ban đầu.
– Ngoài ra một cơ sở khác cho sự kiểm soát lường trước là dựa vào những dự báo, dự đoán
về môi trường của doanh nghiệp trong thời gian tới. Đây là một vấn đề rất quan trọng.
Kiểm soát lường trước yêu cầu những thông tin phải được cung cấp kịp thời và chính xác
cộng thêm sự nhạy bén của nhà quản trị ; vì vậy, đây là một loại hình kiềm soát rất khó áp
dụng.

– Tuy nhiên, theo những nhà quản trị đánh giá nếu có thể thực hiện tốt thì đây là loại kiểm
soát rẻ nhất nhưng mang lại hiệu quả cao nhất. Càng tiến lên cấp bậc cao hơn thì kiểm
soát lường trước lại càng trở nên quan trọng hơn.

b/. Kiểm soát đồng thời hay ( Kiểm tra hiện hành )
– Là sự kiểm soát được thực hiện bằng cách theo dõi trực tiếp những diễn biến trong
quá trình thực hiện kế hoạch.
– Cách thông thường nhất của kiểm soát đồng thời là giám sát trực tiếp. Khi giám sát

trực tiếp, nhà quản trị có thể quan sát các hoạt động của nhân viên để hiệu chỉnh ngay những
vấn đề xảy ra. Tất nhiên là có ít nhiều sự chậm trễ về thời gian (độ lệch vè thời gian )
giữa hoạt động KS và phản ứng hiệu chỉnh của nhà quản trị, nhưng mức độ chậm trễ là
không đáng kể. Các thiết bị công nghệ có thể hỗ trợ đắc lực cho việc kiểm soát đồng thời.

c/. Kiểm soát phản hồi
– Đây là loại kiểm soát phổ biến nhất, diễn ra sau khi các hoạt động đã được thực hiện.
– Mục đích: là nhằm rút ra những kinh nghiệm về sự thành công hay thất bại trong quá trình
thực hiện kế hoạch thông qua việc tìm hiểu những nguyên nhân của sự thành công hay thất
bại. Từ đó tạo cơ sở cho các chu kì kế hoạch tiếp theo đạt hiêu quả cao nhất.
– Kiểm soát phản hồi có hai ưu điểm thuận lợi hơn hai loại hình kiểm soát trên , đó là:
chỉ ra sai lệch giữa tiêu chuẩn so với kết quả thực tiễn; làm tăng động lực cho nhân
viên.
– Tuy nhiên, kiểm soát phản hồi chỉ có ích cho những lần tiếp theo sau, còn bản thân chu
kỳ kế hoạch đó thì đã qua rồi. Sự kiểm soát này chẳng khác gì như các bác sĩ giải phẫu tử
thi để tìm kiếm nguyên nhân dẫn đến cái chết của bệnh nhân. Như vậy nhược điểm lớn nhất
của loại hình kiểm soát này là độ trễ về thời gian.

Đầu vào

Quá trình và hoạt động
sản xuất

Kiếm soát lường
trước
Giám sát các đầu vào
Dự kiến và ngăn chừa các

vấn đề

Kiểm soát đồng thời

Giám sát các quá trình
Điều chỉnh các hoạt động hiện tại

Đầu ra

Kiểm soát phản
hồi

Giám sát các sản phẩm
Học hỏi từ sai lầm quá
khứ

Hình 7.1: Ba loại kiểm soát
IV/. Quy trình kiểm soát
– Quy trình kiểm soát được mô tả khá đơn giản. Chúng ta thiết lập các mục tiêu và lên kế
hoạch để thực hiện các mục tiêu đó. Chúng ta bố trí các nguồn lực cần thiết để làm cho kế
hoạch đó trở thành hiện thực, bao gồm cả việc bố trí những nhân viên có kiến thức và năng
lực thực hiện các nhiệm vụ phức tạp được yêu cầu.

Đo lường kết
quả thực hiện

So sánh kết quả thực hiện
với tiêu chuẩn đã định.

Hiệu chỉnh sai lệch

hoặc không đạt tiêu
chuẩn.

Hình 7.2: Quy trình kiểm soát

a) Đo lường kết quả thực hiện
– Để đo lường kết quả thực hiện, trước hết nhà quản trị phải có được thông tin đầy đủ về các
kết quả đã đạt được.

– Nhà quản trị có thể thu thập qua bốn nguồn thông tin là:
+Quan sát cá nhân
+Báo cáo thống kê
+Báo cáo miệng
+Báo cáo bằng văn bản

– Quan sát cá nhân là cách nhà quản trị tiến hành việc theo dõi, quan sát để thu thập thông
tin cần thiết đầu tiên, riêng biệt về những hoạt động thực tế, thông tin được chọn lọc qua
những thông tin khác.
– Nó cho phép theo dõi một cách sâu sắc bởi kết quả các hoạt động có thể được quan sát từ
nhỏ đến lớn, hoặc cũng có thể là việc quan sát để nghiên cứu khi hoạt động đang xảy ra.Tuy
nhiên, lượng thông tin quá nhiều có thể sẽ rơi vào tình trạng thiếu khách quan.
– Bên cạnh quan sát cá nhân, quan sát tại hiện trường mô tả việc nhà quản trị ra khỏi khu vực
làm việc, tương tác trực tiếp với nhân viên và trao đổi thông tin về những gì đang diễn ra.
Thông qua đó có thể thu nhập được những thông tin bị bỏ qua trên thực tế. Mặt khác,
phương pháp này sẽ tiêu tốn nhiều thời gian và chi phí.
– Như vậy, khi tiến hành kết hợp cả quan sát cá nhân và quan sát tại hiện trường thì
thông tin sẽ được khách quan và toàn diện hơn.

– Báo cáo thống kê là việc sử dụng các đồ thị, biểu đồ và những hình thức hiển thị số liệu để
đo lường kết quả đạt được, với sự trợ giúp của phần mềm máy tính.
Nhờ đó dễ hình dung và biểu thị hiệu quả các mối quan hệ nhưng lại khá hạn chế khi cung
cấp thông tin về một hoạt động cụ thể ( do thường bỏ qua những nhân tố quan trọng như
những nhân tố chủ quan).

– Báo cáo miệng là hình thức báo cáo trực tiếp và ngay tức thời, tại các cuộc họp, vì vậy cho
phép cung cấp các thông tin phản hồi nhanh chóng. Ngày nay nhờ sự phát triển nhanh chóng

của công nghệ ghi âm, các báo cáo miệng có thể được ghi âm lại vả trở thành minh chứng
vững chắc.

– Các báo cáo bằng văn bản thì tương tự như những báo cáo thống kê, chúng chậm hơn các
báo cáo miệng nhưng quy chuẩn hơn. Nó không những có nội dung toàn diện và súc tích hơn
các báo cáo miệng mà còn dễ dàng được lưu trữ và tham khảo.
 Nhà quản trị nên sử dụng cả bốn nguồn thông tin này để làm tăng số lượng nguồn
thông tin đầu vào và khả năng nhận được những thông tin đáng tin cậy, góp phần thực
hiện kiểm soát toàn diện.
Một số tiêu chuẩn kiểm soát có thể được áp dụng cho bất kì trường hợp nào đều phù hợp. tuy
nhiên do tính chất công việc của các nhà quản trị là khác nhau nên hệ thống kiểm soát không
thể dung một hệ thống tiêu chuẩn giống nhau được.
V/. Hệ Thống Kiểm Soát
a) Khái niệm
-Hệ thống kiểm soát (HTKS) là một hệ thống khép kín nhằm thực hiện chức năng kiểm
soát trong doanh nghiệp. Đây là công cụ giúp quản lý công ty một cách hiệu quả nhất nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh và giữ được vị thế của công ty trên thị trường toàn cầu.

-Bất kỳ nhà quản trị nào cũng muốn có được một HTKS tốt nhất, bởi vì HTKS càng tốt
càng giúp nhà quản trị dễ dàng đạt được mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên “mỗi cây mỗi
hoa mỗi nhà mỗi cảnh” ,cơ chế hoạt động của mỗi công ty là khác nhau, một HTKS tốt với
công ty này có thể không phù hợp với công ty khác. Do đó nhìn chung HTKS của các công
ty có nhiều điểm tương đồng nhưng không bao giờ giống hệt nhau.
-Thông thường có 3 cách tiếp cận khác nhau để thiết kế HTKS. Đó là cách tiếp cận theo
hướng thị trường, theo hướng hành chính, theo hướng nhóm.

b) Phương Pháp Tiếp Cận Thiết Kế HTKS.
 Kiểm soát thị trường.

Có hai trường hợp mất cân đối xảy ra giữa quyền hạn và trách nhiệm :TH1 : quyền hạn lớn hơn trách nhiệm => tình trạng lạm dụng quyền hạn để trục lợicho cá nhân , làm việc sai nguyên tắc và chủ trương đã đề ra ảnh hưởng đến mục tiêucủa công việc .TH2 : trách nhiệm lớn hơn quyền hạn => nhà quản trị sẽ bị sức ép từ công việc và dễdàng lẩn tránh công việc , không thể thực hiện công việc với mục tiêu đã đề ra .Nguyên tắc hiệu quả :Theo nguyên tắc này , nhà quản trị phải tìm ra các phương thức tổ chức hiệu quảnhất trên khía cạnh so sánh giữa lợi nhuận và chi phí.Cần tìm ra phương thức Tổ chức sao cho hiệu quả. Tiêu chí là phải đạt hiệu quả tối đavà ít tốn kém nhất.Nguyên tắc linh hoạt :Theo nguyên tắc này nhà quản trị không nên lựa chọn một cơ cấu tổ chức cứngnhắc và cố định , cần phải linh hoạt trong lựa chọn các phương án tổ chức sao chophù hợp khi điều kiện môi trường thay đổi để đem lại hiệu quả cao nhất .Tập quyền và phân quyền :Tập quyền hay phân quyền là các cách thức mà tổ chức lựa chọn trong quá trình raquyết định.Tập quyền :Tập quyền là tập trung quyền lực ở người có vị trí cao nhất trong tổ chức , do đó , khicó vấn đề phát sinh , người có vị trí cao nhất thường sẽ là người đưa ra quyết định.Phân quyền :Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức .đây là cơ sở của việc ủy quyền.Tập quyền hay phân quyền không phải là hai khái niệm loại trừ nhau mà nó làkhái niệm chỉ cấp độ tập trung hay phân tán quyền ra quyết định . do đó khôngcó tổ chức nào là hoàn toàn tập quyền hoặc hoàn toàn phân quyền .II/. Các mô hình bộ máy tổ chức :Mỗi một tổ chức, doanh nghiệp tùy theoloại hình, chức năng, nhiệm vụ mà có một môhình cơ cấu tổ chức riêng hệ thống nhân sự được phân vai như thế nào, hệ thống báocáo, thông tin được truyền đạt theo cấp bậc ra sao cũng nhưng quyền hành đi từ đâutới đâu. Cơ cấu tổ chức tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoạt động thường xuyên và ổnđịnh để tồn tại.a/. Mô hình trực tuyến :Mô hình trực tuyến là mô hình cơ cấu đơn giản nhất phù hợp với những doanh nghiệpquy mô nhỏ, tính chất công việc không quá phức tạp. Trong mô hình này một cấp trênsẽ quản lý một số cấp dưới, vì vậy ngoài tên gọi mô hình trực tuyến, người ta còn gọimô hình này là chế độ thủ trưởng. Thông tin được truyền đi theo đường thẳng từ nhàquản trị cao nhất tới cấp dưới. Về cơ bản, mô hình trực tuyến có nhiều ưu điểm hỗ trợchơ việc quản trị được nhanh chóng, linh hoạt và ít tốn kém.Giám ĐốcGĐ sản xuấtPhân xưởng 1Đội 1GĐ bán hàngPhân xưởng 2Cửa hàng 1Cửa hàng 2….Hình 4.1: Mô hình trực tuyến.b/. Mô hình chức năngMô hình cơ cấu chức năng là mô hình mà trong đó các bộ phận được phân chia theotừng chức năng nghiệp vụ riêng biệt.Mô hình chức năng có rất nhiều ưu điểm:Các nhân viên được chuyên môn hóa trongtừng bộ phần chức năng do đó phát huy được tốt nhất vai trò của họ ở từng vị tríquansát, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau và tự trau dồi trình độ nghiệp vụ của mình, khuyếnkhích mức độ phối hợp nhóm làm việc trong bộ phận. Thuận lợi tiếp theo là nhà quảntrị cấp cao nhất chỉ cần quản lý chứ không nhất thiết phải có kiến thức chuyên mônsâu trong từng lĩnh vực.Tuy nhiên, không phải lúc nào mô hình chức năng cũng phát huy ưu điểm của nó.Khicác công ty mở rộng quy mô, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ thì đôi khi nhà quản trịở các bộ phận chức năng cảm thấy khó khăn trong việc giao tiếp, phối hợp với nhaunhư khi họ phải chịu trách nhiệm cho kết quả hoạt động của nhiều dòng sản phẩm.Tổng Giám ĐốcMarketingKỹ thuậtSản xuấtPhân xưởng APhân xưởng BTài chínhNhân sựPhân xưởng CHình 4.2: Sơ đồ chức năngc/. Mô hình hỗn hợp trực tuyến – chức năngĐể khắc phục các nhược điểm của các cơ cấu trực tuyến và chức năng, hiện naythường hay sử dụng kiểu cơ cấu liên hợp.Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanhnghiệp được sự giúp sức của người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định,hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định, chịu trách nhiệm về mọi mặt côngviệc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Việc truyền mệnh lệnhvẫn theo tuyến đã quyết định.Mô hình này có ưu điểm là tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp hoạt động củacác bộ phận để hoàn thành mục tiêu chung.Mô hình này cũng có một số trở ngại là đôi khi xuất hiện sự bất đồng giữa đơn vịtrực tuyến và đơn vị chức năng, dẫn tới việc nhà lãnh đạo tổ chức phải mất thời giantrong việc giải quyết mỗi quan hệ giữa các bộ phân trực tuyến với bộ phận chức năng,do đơn vị chức năng can thiệp quá sâu vào công việc của bộ phận trực tuyến dẫntới công việc bị chậm tiến độ, gia tăng chi phí.Tổng Giám ĐốcMarketingKỹ thuậtPhân xưởng ASản xuấtPhân xưởng BTài chínhNhân sựPhân xưởng CHình 4.3: Mô hình hỗn hợp trực tuyến – chức năngd/. Mô hình phân chia theo bộ phận :Khi các doanh nghiệp mở rộng quy mô, đa dạng hóa loại hình kinh doanh thì các nhàquản trị thường lựa chọn cơ cấu tổ chức chia theo bộ phận. Mỗi bộ phận là một tậphợp các bộ phận chức năng để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó.Mục đích của mô hình này là tạo ra các mô hình quản lý con trong một công ty lớn đểgiúp cho các nhà quản trị dễ kiểm soát hơn.e/. Mô hình cấu trúc sản phẩm :Mô hình cấu trúc sản phẩm là mô hình trong đó mỗi dòng sản phẩm hoặc dịchvụ được tổ chức và quản trị trong một bộ phận riêng biệt. Trên thực tế, khi côngty mở rộng quy mô, đa dạng hóa sản phẩm ở các lĩnh vực hoàn toàn khác biệt, thìkhông một nhà quản trị nào có đủ khả năng, kiến thức cần thiết để kiểm soát tất cả hệthống sản phẩm. Các nhà quản trị phụ trách bộ phận chức năng sẽ có báo cáo lên nhàquản trị bộ phận và nhà quản trị bộ phận tiếp túc báo cáo lên giám đốc.Giám ĐốcSản phẩm 1Sản phẩm 2Sản phẩm 3f/. Mô hình cấu trúc khách hàng :Mô hình cấu trúc theo khách hàng hoặc thị trường mục tiêu tương tự như trên, chỉ cókhác biệt là mỗi bộ phận sẽ quản lý từng phân khúc khách hàng mục tiêu riêng biệt.Ví dụ, công ty cung cấp máy tính có thể chia khách hàng ra 3 nhóm: khách hàng cánhân, khách hàng doanh nghiệp lớn, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.Giám ĐốcNhóm KH 1Nhóm KH 2Nhóm KH 3Mô hình cấu trúc khách hàngGiám ĐốcKhu vực 1Khu vực 2Khu vực 3Mô hình cấu trúc khu vực địa lýg/. Mô hình ma trận và mô hình nhóm sản phẩm :Khi môi trường thay đổi, có nhiều rủi ro, mô hình ma trận sẽ cho phép nhà quản trịlinh hoạt hơn trong việc thích ứng với những biến động từ bên ngoài.Ưu điểm của mô hình ma trận là tận dụng được tối đa thời gian và năng lực của nguồnnhân lực.Nếu những nhân viện chỉ làm việc cố định ở một bộ phận thì hầu hét họ đềukhông tận dụng hết thời gian của mình, tính chất công việc lặp đi lặp lại sẽ không kíchthích được sự nhệt tình cũng như phát huy hết được khả năng của nhân viên.Nhược điểm: Nó đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp.Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao chuyện sâu trong lĩnh vực, khicần phối hợp.h/. Mô hình nhóm sản phẩm :Mô hình nhóm sản phẩm khác với mô hình ma trận ở 2 điểm. Thứ nhất, mô hình nhóm sản phẩm khắc phục được một nhược điểm lớn củamô hình ma trận là việc nhân viên phải báo cáo cho hai người quản lý. Thứ hai là các nhân viên ở bộ phận chức năng sẽ làm việc lâu dài ở cácnhóm chức năng chéo, những nhóm này được coi là các nhóm tự quản, cóquyền thiết kế và cung ứng sản phẩm mới cho thị trường.CEOGĐ bộ phận chứcnăngTài chínhMarketingThiết kếNghiên cứuvà phát triểnSản XuấtNhómSP ANhómSP bNhómSP CCEONhómSP DCơ khíĐơn vị sản xuấtMarketingThiết kếĐơn vị sản xuấtNghiên cứuĐơn vị sản xuấtThành viên của nhómTrưởng nhómMô hình sản phẩmTrong nhóm chức năng chéo này, các thành viên của nhóm là những người đến từ cácbộ phận chức năng khác nhau được hợp lại để thực hiện các công việc của tổ chức.Cácthành viên này chỉ phải báo cáo công việc cho trưởng nhóm.III. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC :Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các hoạt động mà nhà quản trị thực hiện đểthuhút, giữ chân nhân viên và đảm bảo rằng họ đã làm việc với năng suất cao và đónggóp cho sự thành công của tổ chức.1. Tuyển dụng và tuyển chọn :Tuyển dụng và bao gồm tất cả các hoạt động tham gia vào quá trình tập hợp nhữngứng viên có các kiến thức và kỹ năng phù hợp cho các vị trí trống trong tổ chức.Hoạch định nguồn nhân lực: nhà quản trị cần phải dự báo nhu cầu nhân lực tronghiện tại và tương lại của tổ chức. Nhà quản trị cần phải dự báo về cung cầu nhân lực,tức là ước tính về số lượng vầ chất lượng của nhân viện mà tổ chức sẽ cần để đạt đượcmục tiêu cũng như nguồn nhân lực sẵn có hiện tại của tổ chức và bên ngoài thị trường.Phân tích công việc: là quá trình xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm mà một côngviệc cần có. Là bảng mô tả công việc mà một nhà quản trị cần phải lập ra bên cạnh chitiết yêu cầu công việc như kiến thức chuyên môn và các kỹ năng khác cần thiết phảicó để có thể thực hiện được công việc.2. Đào tạo và phát triển:Khi nhân viên được nhận vào làm việc trong tổ chức, nhà quản trị sẽ tiến hành cáckhóa huấn luyện nhằm giúp cho người nhân viên đó thích ứng được với công việc mộtcách nhanh chóng và hiệu quả nhất.Nhà quản trị sẽ đánh giá nhu cầu để biết nhân viên nào thực sự cần đào tạo hoặc pháttriển và cần trang bị cho họ những kiến thức và kỹ năng nào.Có hai loại hình đào tạo là theo lớp học và đào tạo tại chỗ. Nhà quản trị có thể tổ chứccác lớp học và tập hợp nhiều nhân viên cùng tham gia.Với những công việc có thể chỉcần hướng dẫn, hoặc là đặc thù khác biệt với các công việc khác thì có thể áp dụngloại hình đào tạo tại chổ.Ngoài hai loại hình giống như đào tạo, phát triển nhân viên còn có thêm hai dạngkhác:đa dạng hóa kinh nghiệm của nhân viên bằng cách cho họ trải nghiệm thêmnhiều vị trí công việc khác nhau trong tổ chức và đào tạo chính quy như tham gia cáchóa học ngắn hạn và dài hạn để nâng cao trình độ.3. Đánh giá công việc:Để xác định nhân viên có hoàn thành công việc được giao và hoàn thànhmức độ nhưthế nào, đóng góp ra sao cho tổ chức, nhà quản trị thực hiện đánh giá công việc. Đánh giá công việc bao gồm đánh giá về đặc điểm nhân viện như trình độ, kỹnăng, tính cách Đánh giá công việc dựa trên kết quả công việc của nhân viên: đã hoàn thành cáigì?Tuy nhiên, chủ thể đánh giá nhân viên có thể là khách hàng, đồng nghiệp, cấp trên,cấp dưới hoặc do chính bản thân nhân viên đánh giá.10LÃNH ĐẠO1. KHÁI NIỆM Lãnh đạo: là quá trình tác động đến người khác để họ nhiệt tìnhlàm việc một cách tự nguyện nhằm đạt được những mục tiêu của tổchức. Quá trình tác động không chỉ mang tính kĩ thuật mà còn bao hàm tínhnghệ thuật. Có 2 loại lãnh đạo:Lãnh đạo chính thức: là người lãnh đạo có thực quyền, được tổ chức traoquyền hạn để lãnh đạo những người khác thực hiện những mục tiêu chung.Lãnh đạo không chính thức ( lãnh đạo tự nhiên) : là người tuy không cóquyền hạn chính thức để sai khiến nhưng lời nói của họ có giá trị và đượcngười khác lắng nghe, thực hiện.2. TỐ CHẤT CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO Tự tin và thông minh:Tự tin là cá tính quan trọng nhất của người lãnh đạo:+ Tạo được lòng tin, sự ảnh hưởng đến người khác, dễ dàng chinh phụchọ.+ Can đảm khi đưa ra những quayết định quan trọng.Tự tin phải đi đôi với sự thông minh để đủ sáng suốt khi ra quyếtđịnh:+ Thông minh giúp phán đoán chính xác, có tầm nhìn xa.+ Đưa ra nhiều ý tưởng để thực hiện tốt chức năng hoạch định Thẳng thắn và quyết đoán:Thẳng thắn đưa ra những thưởng phạt đúng đắn giúp người lãnh đạo quảnlí được nhân lực và giữ được niềm tin của nhân viên.Những người thiếu tố chất thẳng thắn và quyết đoán không thể là nhà lãnhđạo thành công. Nhiệt huyết và chịu được áp lực cao:11Người lãnh đạo phải là người dẫn đầu trong đơn vị và là tấm gương chonhân viên.Nhiệt huyết và đam mê công việc giúp người lãnh đạo thuyết phục, truyềncảm hứng cũng như kinh nghiệm cho nhân viên.Nhà lãnh đạo phải có thời gian ,sức khỏe , khả năng để chịu được áp lực caocủa công việc.LÃNH ĐẠONHÀ QUẢN TRỊ- Nhà lãnh đạo có thể không đồng thời là – Nhà quản trị đồng thời là nhà lãnh đạo.nhà quản trị.- Quan tâm đến công việc và kết quả.- Thiên về chú trọng yếu tố con người.- Chú trọng mục tiêu cụ thể, ngắn hạn, chú ý- Có tầm nhìn dài hạn, chú trọng chiến lược.nhiều đến vấn đề kĩ thuật .- Có tính đổi mới, tập trung vào sự thay đổi.- Có tính phân tích và tập trung vào việc- Dành thời gian làm việc với con người.duy trì.- Làm các công việc thiết lập định hướng, – Dành thời gian vào công việc khác ngoàihoạt động chỉ đạo như : lập kế hoạch, tổtạo động cơ.chức, theo dỗi, kiểm tra, đánh giá kết quả…PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠOPhương pháp lãnh đạo :là tổng thể các cách thức tác động có thể có và có chủ đích của người lãnh đạo đếnnhân viên và các nguồn lực khác của tổ chức để đạt được những mục tiêu được đềra.Đặc điểm: linh động, gắn kết với nhau và chịu tác động của nhu cầu và động cơlàm việc của người bị tác động.Có 3 phương pháp lãnh đạo : Phương pháp hành chính:12Tác động của người lãnh đạo đến người dưới quyền bằng quyết định dứt khoátmang tính bắt buộc kèm theo kỉ luật.Bản chất: cứng nhắc, áp dụng tuân thủ theo đúng quy định, quyết định đơn giản, rõrang, không có ngoại lệ.Vai trò: là khâu nối các phương pháp quản trị khác.Ưu điểm:+ Giải quyết vấn đề của tổ chức nhanh chóng.+ Thích hợp cho việc xác lập trật tự kỉ cương làm việc.Nhược điểm:+ Cần phải cân nhắc, tính toán kĩ lưỡng khi đưa ra quy định.+ Khi quyết định hành chính không phù hợp có thể gây tổn thất lớn, ở cấp càngcao, hậu quả càng lớn.Ví dụ: để chấn chỉnh tình trạng nhân viên đi trễ , công ty đã quy định quá giờlàm việc 15’ công ty sẽ đóng cửa ra vào. Phương pháp kinh tế:Tác động đến nhân viên thông qua các lợi ích kinh tế, để họ tự lựa chọn phương ánlàm việc hiệu quả nhất.Bản chất: đặt nhân viên, nhóm nhân viên vào những điều kiện kinh tế họ có khảnăng kết hợp lợi ích của mình với lợi ích của đơn vị.Tác dụng:+ Tạo ra sự quan tâm vật chất của nhân viên, kích thích tinh thầnlàm việc của nhân viên.+ Mở rộng quyền hành của nhân viên cấp dưới và làm tăng tráchnhiệm kinh tế của họ.- Ưu điểm:+ Mềm dẻo, tác động mạnh mẽ và trực tiếp vào quyền lợi người lao động.+ Giúp nhân viên tự nguyện và tích cực làm việc.- Khuyết điểm:13+ Áp dụng lâu dài hoặc chỉ áp dụng một phương pháp này dễ khiến ngườilao động tư duy, tính toán theo kiểu thị trường và chỉ chọn các công việccó nhiều lợi ích kinh tế.+ Khó tác động vào nhận thức và ý thức trách nhiệm của người lao động.+ Trong điều kiện kinh tế hạn chế khó áp dụng phương pháp này. Ví dụ:để chấm dứt tình trạng đi trễ về sớm của nhân viên, công ty sử dụng thẻchấm công tự động và ban hành quy định những người đi trễ, về sớmhơn 15’ sẽ bị trừ nửa ngày công, những người không đi trễ về sớm cảtháng sẽ được một khoản tiền nhỏ. Phương pháp giáo dục:Tác động vào nhận thức và tình cảm của nhân viên dựa trên cơ sởvận dụng các quy luật tâm lí.Đặc trưng: tính thuyết phục.Tác dụng: nhằm nâng cao tinh thần tự giác và ý thức trách nhiệm củanhân viên.Ví dụ: trong các Công ty của Nhật Bản, mỗi buổi sáng nhân viên điều phải đọcnhiều lần những chuẩn mực đạo đức con người nhằm giáo dục, bồi dưỡng nhâncách tốt đẹp cho mỗi người.Các lý thuyết về động lực hay động viên1/Lý thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham MaslowMaslow đã nhìn nhận các nhu cầu của con người theo hình thái phân cấp, sắp xếp theomột thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao nhất, và ông ta kết luận rằng khimuốn nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơthúc đẩy nữa.Những nhu cầu cơ bản của con người do Maslow xác định theo thứ tự tăng dần về tầmquan trọng và được trình bày trong hình.142)Lý thuyết về động cơ thúc đẩy theo hai loại yếu tố của HezbergKhác với lý thuyết của Maslow và Mc.Gregor được xây dựng trên cơ sở lýthuyết tâm lý học ,lý thuyết cua Herzberg được xây dựng trên cơ sở ý kiến thực tế củangười lao động. Bằng cách hỏi công nhân những biện pháp nào trong các biện phápcủa nhà quản trị thực sự làm cho họ cảm thấy hưng phấn để làm việc nhiều hơn ,vànhững biện pháp nào không có tác dụng thúc đẩy đổi với họ , Herzberg gọi là các yếutố duy rì và loại thứ hai, Herzberg gọi là các yếu tố động viên.Các yếu tố duy trì là những biện pháp của nhà quản trị không đem lại sự hăng hái hơntrong công việc. Các yếu tố đó là chính sách của xí nghiệp ,sự giám sát, quan hệvới cấp trên, điều kiện làm việc, lương bổng, quyền lợi xí nghiệp..v.v…Còn các yếu tố động viên là những biện pháp quản trị có tác động thúc đẩy người laođộng làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có ,thì họ vẫn làm việc bình thường.Các yếu tố đó là sự thừa nhận và trân trọng sự đống góp của nhân viên, giao phótrách nhiệm cho họ ,tạo điều kiện cho họ phát triển ,và cho họ được làm nhữngcông việc thích thú hoặc có ý nghĩa.So sánh giữa lý thuyết động cơ thúc đẩy của Maslow và lý thuyết 2 yếu tố củaHerzberg.15Các yếu tố động viênCác yếu tố duy trìLiên quan đến quan hệ giữa cá nhân và tổ Liên quan đến tính chất công việc, nội dungchức, bối cảnh làm việc hoặc phạm vi công việc và những phần thưởngcông việcPhương pháp giám sátSự thách thức của công việcHệ thống phân phối thu nhậpCác cơ hội thăng tiếnQuan hệ với đồng nghiệpÝ nghĩa của các thành tựuĐiều kiện làm việcSự nhận dạng khi công việc được thực hiệnChính sách của công tyÝ nghĩa của các trách nhiệmĐịa vịQuan hệ giữa các cá nhânẢnh hưởng của yếu tố duy trìKhi đúngẢnh hưởng của yếu tố động viênKhi đúngKhi saiKhông có sự bất Bất mãnThỏa mãnKhi saiKhông thỏa mãnmãnKhông tạo ra sự Ảnh hưởng tiêu Hưng phấn trong quá Không có sự bấthưng phấn hơncực (chán nản, thờ trình làm việc (hăng mãn (vẩn giữ đượcơ…)hái hơn, có trách mức bình thường)nhiệm hơn)163) Thuyết về bản chất của con người của Mc. GregorGiáo sư Douglas Mc. Gregor đi từ nghiên cứ bản chất của con người để làm cơ sở chosự động viên. Ông giả định con người nói chung thuộc hai dạng bản chất khác nhauBản chất X: là người không thích làm việc, lười biếng, thụ động không muốn nhậntrách nhiệm và sẵn sàng chấp nhận sự chỉ huy, kiểm soát của người khác …Bản chất Y: là người ham thích làm việc, sẵn sàng nhận trách nhiệm, thích năng độngsáng tạo và biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu… Từ giả định này, theo ông nênáp dụng các biện pháp động viên khác nhau đối với người có “bản chất X” và “bảnchất Y”Đối với người mang “bản chất X” nhà quản trị nên nhấn mạnh đến các biện phápkích thích bằng vật chất, kết hợp với sự đôn đốc và kiểm tra thường xuyên.Đối với người mang “bản chất Y” nhà quản trị nên tôn trọng ý kiến của họ, khuyếnkhích tính chủ động và sáng tọa trong công việc và tạo cho họ cơ hội thăng tiến.Lý Thuyết Z17Tuy nhiên, thuyết hai bản chất của Gregor đã bị giáo sư William Ouchi phản bácÔng cho rằng “bản chất X” hay “bản chất Y” mà Gregor đã đề cập chỉ nên xem làthái độ chứ không phải bản chất, mà thái độ khác nhau của người lao động đối vớicông việc là do cách đối xử của nhà lãnh đạo mà sinh ra.Qua kinh nhiệm lãnh đạo của Nhật Bản, mọi người lao động đều có thể làm việcnhiệt tình, hăng hái nếu họ được doanh nghiệp quan tâm đến các nhu cầu và họđược tham gia trao đổi các quyết định quan trọng trong doanh nghiệp4)Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo hy vọng hay Thuyết mong đợi của V. VromKhi con người làm việc với một niềm tin vào giá trị mục tiêu mà họ thực hiện và kỳvọng về khả năng của bản thân sẽ giúp họ đạt được mục tiêu đó, họ sẽ phấn chấn hơnvà kết quả công việc thường sẽ khả quan hơn.Người lao động trong một tổ chức thường kỳ vọng vào những vấn đề sau:Được làm những công việc phụ hợp với khả năng của mìnhĐược nhận những phần thưởng hấp dẩn sau khi hoàn thành công việcNhà quản trị thực hiện sự cam kết về phần thưởng đối với người lao độngNghiên cứ của V. Vroom cho rằng, để tạo ra được động cơ thúc đẩy con người làmviệc, nhà quản trị cần lưu ý:Giao cho người lao động những công việc phù hợp với khả năng để họ cóniềm tin sẽ hoàn thành được công việc ấyLàm cho họ quan tâm đến những giá trị phần thưởng khi thực hiện tốtcông việc (phần thưởng hấp dẫn)Luôn thực hiện sự cam kết về phần thưởng dành cho người lao động (làmcho người lao động có lòng tin vào sự cam kết của nhà quản trị)Có thể khái quát lý thuyết này trong công thức sau:Động cơ thúc đẩy = Mức say mê x kỳ vọng đạt được x Sự cam kết18 Mức say mê: giá trị hấp dẫn của phần thưởng đối với người thực hiện nhiệmvụ (công việc) Kỳ vọng đạt được: nhiệm vụ khả thi đối với người thực hiện và họ kỳ vọng sẽhoàn thành được Sự cam kết của nhà quản trị (tổ chức): chắc chắn sẽ trao phần thưởng chongười đã hoàn thành nhiệm vụ5)Mô hình Porter và LawlerL.W.Porter và E.F. Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơnmà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọngNhư mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tuỳthuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởngđó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khảnăng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần19thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiệnvật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng nầycùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tínhhợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn. Như vậy sựthoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng.Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy. Mô hìnhcho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản.20KIỂM SOÁT (Kiểm tra)I/. Khái niệm- Kiểm soát là một trong các chức năng quản trị. Kiểm soát là quá trình đo lường kết quảthực tế và so sánh với những tiêu chuẩn đã đề ra nhằm phát hiện những sai lệch vànguyên nhân sự sai lệch. Trên cơ sở đó đưa ra biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm khắcphục những sai lệch đó, đảm bảo đạt những mục tiêu của tổ chức.II/. Phân loạiCó 3 loại kiểm soát: Kiểm soát lường trước, Kiểm soát đồng thời, Kiểm soát phản hồi.a/. Kiểm soát lường trước- Đây là loại hình kiểm soát được thực hiện trước khi hoạt động xảy ra, bằng cách tiênliệu những vấn đề có thể phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước.- Cơ sở của kiểm soát lường trước là dựa vào những tin mới nhất về môi trường bên ngoàivà môi trường nội bộ của doanh nghiệp để đối chiếu với nội dung, kế hoạch đã đặt ra có cònphù hợp hay không; nếu không thì phải điều chỉnh ngay từ ban đầu.- Ngoài ra một cơ sở khác cho sự kiểm soát lường trước là dựa vào những dự báo, dự đoánvề môi trường của doanh nghiệp trong thời gian tới. Đây là một vấn đề rất quan trọng.Kiểm soát lường trước yêu cầu những thông tin phải được cung cấp kịp thời và chính xáccộng thêm sự nhạy bén của nhà quản trị ; vì vậy, đây là một loại hình kiềm soát rất khó ápdụng.21- Tuy nhiên, theo những nhà quản trị đánh giá nếu có thể thực hiện tốt thì đây là loại kiểmsoát rẻ nhất nhưng mang lại hiệu quả cao nhất. Càng tiến lên cấp bậc cao hơn thì kiểmsoát lường trước lại càng trở nên quan trọng hơn.b/. Kiểm soát đồng thời hay ( Kiểm tra hiện hành )- Là sự kiểm soát được thực hiện bằng cách theo dõi trực tiếp những diễn biến trongquá trình thực hiện kế hoạch.- Cách thông thường nhất của kiểm soát đồng thời là giám sát trực tiếp. Khi giám sáttrực tiếp, nhà quản trị có thể quan sát các hoạt động của nhân viên để hiệu chỉnh ngay nhữngvấn đề xảy ra. Tất nhiên là có ít nhiều sự chậm trễ về thời gian (độ lệch vè thời gian )giữa hoạt động KS và phản ứng hiệu chỉnh của nhà quản trị, nhưng mức độ chậm trễ làkhông đáng kể. Các thiết bị công nghệ có thể hỗ trợ đắc lực cho việc kiểm soát đồng thời.c/. Kiểm soát phản hồi- Đây là loại kiểm soát phổ biến nhất, diễn ra sau khi các hoạt động đã được thực hiện.- Mục đích: là nhằm rút ra những kinh nghiệm về sự thành công hay thất bại trong quá trìnhthực hiện kế hoạch thông qua việc tìm hiểu những nguyên nhân của sự thành công hay thấtbại. Từ đó tạo cơ sở cho các chu kì kế hoạch tiếp theo đạt hiêu quả cao nhất.- Kiểm soát phản hồi có hai ưu điểm thuận lợi hơn hai loại hình kiểm soát trên , đó là:chỉ ra sai lệch giữa tiêu chuẩn so với kết quả thực tiễn; làm tăng động lực cho nhânviên.- Tuy nhiên, kiểm soát phản hồi chỉ có ích cho những lần tiếp theo sau, còn bản thân chukỳ kế hoạch đó thì đã qua rồi. Sự kiểm soát này chẳng khác gì như các bác sĩ giải phẫu tửthi để tìm kiếm nguyên nhân dẫn đến cái chết của bệnh nhân. Như vậy nhược điểm lớn nhấtcủa loại hình kiểm soát này là độ trễ về thời gian.22Đầu vàoQuá trình và hoạt độngsản xuấtKiếm soát lườngtrướcGiám sát các đầu vàoDự kiến và ngăn chừa cácvấn đềKiểm soát đồng thờiGiám sát các quá trìnhĐiều chỉnh các hoạt động hiện tạiĐầu raKiểm soát phảnhồiGiám sát các sản phẩmHọc hỏi từ sai lầm quákhứHình 7.1: Ba loại kiểm soátIV/. Quy trình kiểm soát- Quy trình kiểm soát được mô tả khá đơn giản. Chúng ta thiết lập các mục tiêu và lên kếhoạch để thực hiện các mục tiêu đó. Chúng ta bố trí các nguồn lực cần thiết để làm cho kếhoạch đó trở thành hiện thực, bao gồm cả việc bố trí những nhân viên có kiến thức và nănglực thực hiện các nhiệm vụ phức tạp được yêu cầu.Đo lường kếtquả thực hiệnSo sánh kết quả thực hiệnvới tiêu chuẩn đã định.Hiệu chỉnh sai lệchhoặc không đạt tiêuchuẩn.Hình 7.2: Quy trình kiểm soáta) Đo lường kết quả thực hiện- Để đo lường kết quả thực hiện, trước hết nhà quản trị phải có được thông tin đầy đủ về cáckết quả đã đạt được.23- Nhà quản trị có thể thu thập qua bốn nguồn thông tin là:+Quan sát cá nhân+Báo cáo thống kê+Báo cáo miệng+Báo cáo bằng văn bản- Quan sát cá nhân là cách nhà quản trị tiến hành việc theo dõi, quan sát để thu thập thôngtin cần thiết đầu tiên, riêng biệt về những hoạt động thực tế, thông tin được chọn lọc quanhững thông tin khác.- Nó cho phép theo dõi một cách sâu sắc bởi kết quả các hoạt động có thể được quan sát từnhỏ đến lớn, hoặc cũng có thể là việc quan sát để nghiên cứu khi hoạt động đang xảy ra.Tuynhiên, lượng thông tin quá nhiều có thể sẽ rơi vào tình trạng thiếu khách quan.- Bên cạnh quan sát cá nhân, quan sát tại hiện trường mô tả việc nhà quản trị ra khỏi khu vựclàm việc, tương tác trực tiếp với nhân viên và trao đổi thông tin về những gì đang diễn ra.Thông qua đó có thể thu nhập được những thông tin bị bỏ qua trên thực tế. Mặt khác,phương pháp này sẽ tiêu tốn nhiều thời gian và chi phí.- Như vậy, khi tiến hành kết hợp cả quan sát cá nhân và quan sát tại hiện trường thìthông tin sẽ được khách quan và toàn diện hơn.- Báo cáo thống kê là việc sử dụng các đồ thị, biểu đồ và những hình thức hiển thị số liệu đểđo lường kết quả đạt được, với sự trợ giúp của phần mềm máy tính.Nhờ đó dễ hình dung và biểu thị hiệu quả các mối quan hệ nhưng lại khá hạn chế khi cungcấp thông tin về một hoạt động cụ thể ( do thường bỏ qua những nhân tố quan trọng nhưnhững nhân tố chủ quan).- Báo cáo miệng là hình thức báo cáo trực tiếp và ngay tức thời, tại các cuộc họp, vì vậy chophép cung cấp các thông tin phản hồi nhanh chóng. Ngày nay nhờ sự phát triển nhanh chóng24của công nghệ ghi âm, các báo cáo miệng có thể được ghi âm lại vả trở thành minh chứngvững chắc.- Các báo cáo bằng văn bản thì tương tự như những báo cáo thống kê, chúng chậm hơn cácbáo cáo miệng nhưng quy chuẩn hơn. Nó không những có nội dung toàn diện và súc tích hơncác báo cáo miệng mà còn dễ dàng được lưu trữ và tham khảo. Nhà quản trị nên sử dụng cả bốn nguồn thông tin này để làm tăng số lượng nguồnthông tin đầu vào và khả năng nhận được những thông tin đáng tin cậy, góp phần thựchiện kiểm soát toàn diện.Một số tiêu chuẩn kiểm soát có thể được áp dụng cho bất kì trường hợp nào đều phù hợp. tuynhiên do tính chất công việc của các nhà quản trị là khác nhau nên hệ thống kiểm soát khôngthể dung một hệ thống tiêu chuẩn giống nhau được.V/. Hệ Thống Kiểm Soáta) Khái niệm-Hệ thống kiểm soát (HTKS) là một hệ thống khép kín nhằm thực hiện chức năng kiểmsoát trong doanh nghiệp. Đây là công cụ giúp quản lý công ty một cách hiệu quả nhất nhằmnâng cao năng lực cạnh tranh và giữ được vị thế của công ty trên thị trường toàn cầu.-Bất kỳ nhà quản trị nào cũng muốn có được một HTKS tốt nhất, bởi vì HTKS càng tốtcàng giúp nhà quản trị dễ dàng đạt được mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên “mỗi cây mỗihoa mỗi nhà mỗi cảnh” ,cơ chế hoạt động của mỗi công ty là khác nhau, một HTKS tốt vớicông ty này có thể không phù hợp với công ty khác. Do đó nhìn chung HTKS của các côngty có nhiều điểm tương đồng nhưng không bao giờ giống hệt nhau.-Thông thường có 3 cách tiếp cận khác nhau để thiết kế HTKS. Đó là cách tiếp cận theohướng thị trường, theo hướng hành chính, theo hướng nhóm.b) Phương Pháp Tiếp Cận Thiết Kế HTKS. Kiểm soát thị trường.25

Tóm tắt kiến thức môn Quản Trị Học – Tài liệu text

Tóm tắt kiến thức môn Quản Trị Học