Người Giỏi Không Phải Là Người Làm Tất Cả

Danh sách chương Người Giỏi Không Phải Là Người Làm Tất Cả

Lời tác giả
Chương 1 : Câu chuyện về hai đồng đội Jones và James .
Chương 2 : James mở màn học cách uỷ quyền

Chương 3: Thực hiện bước thứ hai

Chương 4 : Tầm quan trọng của việc xác lập thẩm quyền
Chương 5 : Một chút sai lầm đáng tiếc, nhưng không hề gì
Chương 6 : Áp dụng khi thao tác với sếp
Chương 7 : Vì sao James huýt sáo ?
Đôi điều về tác gỉả

Tóm lượt Người Giỏi Không Phải Là Người Làm Tất Cả

Thông qua câu truyện của hai đồng đội Jones và Jame, tác giả khôn khéo lồng ghép vào đó những bài học kinh nghiệm về nghệ thuật ủy quyền – một trong những yếu tố đóng vai trò quan trọng tạo nên một nhà chỉ huy thành công xuất sắc. Cùng ở vai trò quản trị như nhau tại hai bộ phận khác nhau, hai đồng đội Jones và James cùng đương đầu với những yếu tố phát sinh do vị trí mới tạo ra .
Tuy nhiên, nếu như Jones nhanh gọn rút ra được bài học kinh nghiệm cho mình, kịp thời thay thế sửa chữa và ghi nhớ thành những bài học kinh nghiệm quý báu cho mình để rồi chỉ sau một thời hạn Jones cùng đồng sự của mình liên tục triển khai xong xuất sắc trách nhiệm được giao. Vị trí mới không còn là đầy áp lực đè nén, thử thách mà trở thành một việc làm mê hoặc, có vẻ như “ tương thích ” với Jones. Ngược lại, James càng lúc càng tỏ stress và đuối sức. Khối lượng việc làm đè nặng, nhân viên cấp dưới khó bảo và có thái độ xa lánh, hiệu suất cao việc làm không phân phối … kéo theo sự tác động ảnh hưởng về mặt cá thể và mái ấm gia đình. James thật sự rơi vào khủng hoảng cục bộ. Chỉ đến khi James quyết định hành động tìm sự trợ giúp của Jones thì mọi chuyện mới dần sáng tỏ .
Một nhà quản trị giỏi là một nhà quản trị nhận thức được vai trò của mình đó là “ giúp những tập sự của mình ngày càng nâng cao năng lượng thao tác, tức là cho họ một thời cơ tỏa sáng ”. Để làm được như vậy, cần nhiều yếu tố. Nhưng một trong những yếu tố quan trọng bậc nhất đó là “ Nghệ thuật ủy thác việc làm ” .

Cuốn sách này, chủ yếu là để nói thật cụ thể và rõ ràng nhất về các bước ủy thác công việc. Có thể tóm tắt lại như sau:

Bước 1: Nghĩ kĩ – nói rõ – yêu cầu liệt kê lại.

Trước khi thực thi giao việc, nhà quản trị cần phải xem xét kỹ việc làm mình sẽ giao. Căn cứ vào mức độ quan trọng hoặc khó khăn vất vả của việc làm, cũng như xem xét điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên cấp dưới mình mà quyết định hành động giao việc cho ai. Điều quan trọng là phải dám giao hẳn nghĩa vụ và trách nhiệm cho họ khi phân loại việc làm .
Khi giao việc, cần phải diễn đạt rõ ràng thật cụ thể việc làm được giao với người nhận. Phải nói rõ nhu yếu của mình ngay từ đầu so với phần việc làm đã được giao. Tránh việc giao việc làm một cách chung chung, không đơn cử. Bởi khi giao việc không rõ ràng sẽ gây khó khăn vất vả cho nhân viên cấp dưới. Họ sẽ hoang mang lo lắng vì không hiểu rõ đơn cử mình sẽ phải làm gì, ý của chỉ huy muốn gì …. nhưng họ lại không dám hỏi bởi lẽ họ sợ chỉ huy sẽ nghĩ rằng bản thân họ yếu kém hoặc năng lượng có yếu tố. Do vậy, họ sẽ dựa vào việc “ đoán mò ” mà hành vi, tất yếu sẽ không đạt hiệu quả như nhà quản trị mong ước .

Đã nói rõ, nói cụ thể rồi nhưng nhà quản lý cũng cần phải có động tác yêu cầu nhân viên lặp lại yêu cầu của mình đối với công việc được giao. Động tác này thực sự cần thiết, nó khẳng định rõ việc người được giao hiểu đúng, chính xác công việc được giao. Từ đó hành động đúng hướng, tiết kiệm thời gian, nâng cao hiệu quả công việc.

Bước 2: Xác định cụ thể thời hạn hoàn thành công việc

Khi đã chắc như đinh nhân viên cấp dưới đã hiểu rõ việc làm được giao sau khi được nghe lý giải, hướng dẫn và lặp lại đúng nhu yếu so với việc làm đó thì nhà quản trị cần phải ra thời hạn triển khai xong việc làm đơn cử. Yếu tố này nếu không đề cập thì cũng đồng nghĩa tương quan với việc “ không có thời hạn ”, “ khi nào làm xong thì báo lại ” hoặc những gì có ý nghĩa tương tự thế .
Giao việc có gắn với thời hạn hoàn thành xong luôn có ý nghĩ tác động ảnh hưởng tích cực đến thái độ thao tác của nhân viên cấp dưới hơn là giao một việc làm chung chung, không rõ thời gian kết thúc. Từ đó, sự nỗ lực và tập trung chuyên sâu của nhân viên cấp dưới vào việc làm đã được giao cũng cao hơn, mang lại tác dụng tốt hơn .

Bước 3: Xác định rõ thẩm quyền của nhân viên

Khi hiểu rõ việc, biết chắc thời hạn phải hoàn thành xong, thường thì nhân viên cấp dưới luôn có ý thức xông xáo để hoàn thành xong tốt nhất việc làm được giao. Bởi vì theo quan điểm của Abraham Maslow thì “ tự biểu lộ bản thân ” là một nhu yếu bậc cao và có thật của con người. Do đó, nhân viên cấp dưới sẽ chỉ chú trọng đến việc làm như thế nào để có được hiệu quả như mong ước .
Trong quy trình triển khai, họ chỉ chăm chăm nghĩ đến hiệu quả mà không chú ý đến những số lượng giới hạn của mình. Được phép làm gì và không được phép làm gì cũng là một yếu tố quan trọng trong nhận thức của nhân viên cấp dưới. Những gì vượt ngoài khuôn khổ được cho phép thường sẽ có tầm ảnh hưởng tác động lớn hơn, tác động ảnh hưởng lớn hơn … và chỉ những cá thể nào có quyền hạn tương quan mới được phép triển khai .
Như vậy, nếu không được chỉ rõ thẩm quyền của nhân viên cấp dưới trong quy trình thực thi việc làm, năng lực lớn là họ sẽ đạt được tác dụng với sự “ vượt rào ”, trong một số ít trường hợp, điều này rất nguy hại và gây hậu quả khôn lường .

Thường thì phạm vi thẩm quyền của nhân viên trong khi thực hiện công việc được thể hiện trong 3 quyền như sau:
– Quyền đề nghị: trong trường hợp nhân viên có giải pháp tốt hơn so với giải pháp được gợi ý.
– Quyền thông báo và khởi xướng: Nghiên cứu và chọn cách thực hiện tốt nhất, thông báo nguyên nhân chọn lựa, khởi xướng việc chọn lựa.
– Quyền hành động: toàn quyền hành động đối với việc đã giao.

Bước 4: Lập bảng tổng kết khi kết thúc công việc

“ Giao việc hiệu suất cao chính là một nghệ thuật và thẩm mỹ giảng dạy và tăng trưởng năng lượng con người ”. Khi hoàn thành xong tốt việc làm được giao, nhân viên cấp dưới đều muốn nhà quản trị nhận ra nỗ lực của họ để ghi nhận, động viên, khuyến khích họ phát huy năng lượng của mình. Chính những ảnh hưởng tác động tích cực này khơi gợi ham muốn chứng minh và khẳng định mình hơn nữa trong ý nghĩ và biến thành hành vi tiếp theo của những nhân viên cấp dưới này. “ Cứ thế, nó sẽ tạo nên một vòng tròn khép kín tiến triển vô cùng hiệu suất cao, giúp mang lại cho mọi người niềm vui và động lực trong việc làm ” .
Bảng tổng kết sẽ chú trọng 3 yếu tố : những điều đã triển khai xong tốt, những điều cần cải tổ và những điều học hỏi từ việc làm. Chính những điều này sẽ trở thành những bài học kinh nghiệm quý giá trong hành trang trong quy trình hình thành nên một nhà quản lý tài ba .

Đó là tất cả những gì mà cuốn sách muốn gửi gắm đến các nhà quản lý: cách thức giao việc hiệu quả được mô tả ngắn gọn qua 4 bước trên. Nắm vững và thực hành đúng là nhà quản lý đã nắm được bí quyết để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, một huấn luyện viên tuyệt vời đối với các nhân viên của mình.

Các bạn – hẳn ai cũng đã từng một đôi lần hoảng sợ khi nhận lệnh sếp giao. Bối rối vì không hiểu nên làm thế nào cho đúng ý sếp, không biết khi nào sếp cần … Bối rối mà không dám hỏi vì sợ bị la, bị coi là “ dở ẹt ” thế nên khi làm thì hoang man, lẫn lộn để rồi “ làm cho có lệ ” với tâm lý “ sai thì sửa lại ”. Và trong thực tiễn tất cả chúng ta cũng phải thừa nhận với nhau là : những việc làm được làm như thế thường khiến tất cả chúng ta căng thẳng mệt mỏi, chán ghét vì mất thời hạn và phát sinh tâm ý oán ghét việc làm, oán ghét người giao việc .
Nếu ai đã đọc cuốn sách này rồi, hoàn toàn có thể khi rơi vào trường hợp đó sẽ nghĩ rằng : “ giá mà sếp triển khai 4 bước như trong sách có phải rõ ràng rồi không ? Có đâu căng thẳng mệt mỏi vầy nè ! ”. Tuy nhiên, nếu sếp bạn chưa đọc cuốn sách này cũng không yếu tố gì, chỉ cần bạn đọc là được. Vì phần sau cuối của cuốn sách là để dành khuyến mãi cho những người như tất cả chúng ta – những ai chưa phải là nhà quản trị .
Khi được giao việc, mạnh dạn hỏi rõ về những điều bản thân còn nghi vấn, mơ hồ. Trao đổi, làm rõ từng yếu tố một. Khi tất cả rõ ràng thì lặp lại lần cuối để chắc như đinh không bỏ sót nhu yếu nào hoặc còn có nhu yếu nào còn chưa tường tận. Sau đó hỏi về thời hạn triển khai xong và khoanh vùng phạm vi thẩm quyền tất cả chúng ta được phép trong quy trình thực thi. Đơn giản vậy thôi nhưng tránh cho bản thân rơi vào những thời gian bất lợi, sợ hãi .

Source: https://laodongdongnai.vn
Category: Người Lao Động