Chuyên đề Kỹ năng làm việc nhóm – Tài liệu, ebook

Chọn câu vấn đáp đúng nhất và lý giải tại sao. 1 / Để cuộc họp có chất lượng, người chỉ huy nhóm cần quan tâm những việc làm : a. Chuẩn bị cuộc họp, lập kế hoạch cho cuộc họp, sẵn sàng chuẩn bị tài liệu, biết cách điều hành quản lý cuộc họp. b. Chuẩn bị cuộc họp, Xác định những thành viên dự họp, sẵn sàng chuẩn bị tài liệu, biết cách quản lý cuộc họp. c. Xác định nội dung cuộc họp, Xác định những thành viên dự họp, sẵn sàng chuẩn bị tài liệu, biết cách quản lý cuộc họp. d. Quan trọng nhất là điều hành quản lý cuộc họp. e. Tất cả điều trên là sai .

87 trang

| Chia sẻ : truongthinh92

| Lượt xem: 3628

| Lượt tải : 10

Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Chuyên đề Kỹ năng làm việc nhóm, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

lạnh nhạt quay mặt đi hướng khác ,. ) – Hãy đặt câu hỏi lại nếu chưa hiểu rõ ý người góp quan điểm – Giải thích, trình diễn quan điểm của bạn nếu như quan điểm của người góp ý trái với quan điểm của bạn : khi người góp ý đang trình diễn, bạn đừng cắt ngang lời khi họ nói, hãy để họ tình bày xong. Trước khi bạn lý giải, trình diễn quan điểm của bạn, bạn hãy tóm tắt lại những ý chính của người góp ý để xác lập bạn đã hiểu đúng ý của họ chưa. Tiếp theo bạn hãy xác lập những điểm nào chưa chưa tương thích với quan điểm của bạn hoặc bạn cho là sai, bình tĩnh trình diễn lý giải lại cho họ hiểu. Tất cả những lời lý giải của bạn phải có những dẫn chứng khách quan và lập luận ngặt nghèo mới có tính thuyết phục. – Những quan điểm của người góp ý nhiều lúc chưa phải trọn vẹn là đúng, nó mới chỉ phản ánh quan điểm của họ. Do vậy, bạn cần lắng nghe quan điểm của người khác, và xem xét những quan điểm đó để lựa chọn ra quan điểm tốt nhất theo quan điểm của bạn. – Với những quan điểm góp phần mang tính chủ quan, cực đoan, không có tính xây dung, bạn phải thật sự bình tĩnh, đừng có thái độ xấu đi. Bạn hãy dựa vào quan điểm của tập thể để phản bác, hoặc lý giải lại cho họ hiểu với thái độ tôn trọng. – Sau khi nghe người góp ý, bạn nên có lời nói cảm ơn, có thái độ khuyến khích với những quan điểm mang tính kiến thiết xây dựng. Hãy tránh chỉ trích mỉa mai lời góp ý của người khác, kể cả những lời góp ý chưa đúng. Bất cứ ai, dù kém hơn bạn nhiều, họ vẫn có những ý tưởng sáng tạo hay bạn hoàn toàn có thể học được từ họ. Vấn đề quan trọng là bạn có biết chắt lọc được những ý tưởng sáng tạo hay từ những quan điểm mà họ đưa ra hay không. 5.3. Giải quyết những xung đột cá thể. Xung đột giữa những cá thể trong nhóm là một phần trong những hoạt động giải trí nhóm thường xảy ra. Nó hoàn toàn có thể khiến cho tất cả chúng ta bị stress, làm tổn thương mối quan hệ giữa những thành viên, ảnh hưởng tác động chung đến hoạt động giải trí nhóm. Chúng ta không luôn tránh được những xích míc này, nhưng tất cả chúng ta hoàn toàn có thể học cách kìm hãm và trấn áp nó. Để xử lý những xung đột cá thể, mỗi người đều cần phải có kỹ năng nhất định về cách xử lý những sự xung đột : Các bước xử lý xung đột : – Nhận diện sự xung đột : 63 + Thông thường sự xung đột chưa bộc lộ rõ ngay lập tức mà khởi đầu có những biểu lộ như tránh mặt nhau, hoặc công khai minh bạch chỉ trích nhau trong cuộc họp với những ngôn từ nói, cử chỉ và cao độ của giọng nói khi họ phản ứng với những thành viên khác trong nhóm. + Xác định loại xung đôt mà bạn đang mắc phải. Việc nhận dạng được loại xung đột là rất quan trọng, với những loại xung đột khác nhau tất cả chúng ta có những cách xử lý khác nhau. Có những loại xung đột ta không cần xử lý mà theo thời hạn tự nó được xử lý. + Xác định thực trạng phát sinh xung đột, và những yếu tố tương quan đến chúng, bảo vệ rằng bạn đã hiểu được thực chất của xung đột. – Tìm hiểu những thông tin lien quan đến yếu tố : + Hãy hỏi những người xung quanh về những yếu tố mà bạn đang đương đầu, bộc lộ rằng bạn đang thực sự chăm sóc và tôn trọng quan điểm của họ, mong ước họ tham gia góp thêm phần xử lý yếu tố của bạn. + Hãy nỗ lực hiểu được động lực và mục tiêu của đối tượng người dùng mà bạn đang có xích míc. Tại sao họ lại có hành vi như vậy ? Những hành vi của bạn đã có ảnh hưởng tác động như thế nào tới họ ? – Xác định giải pháp xử lý yếu tố : + Xung đột thật sự chỉ được xử lý khi cả hai bên đều thực lòng mong ước xử lý. Giải pháp khả thi khi thực sự thoả mãn nhu yếu của cả hai bên. Trong những trường hợp này bạn hãy sử dụng chiêu thức thương lượng cả hai bên đều thắng ( win-win ) là chiêu thức hiệu suất cao nhất trong hoạt động giải trí nhóm. Các giải pháp khác chỉ xử lý mang tính trong thời điểm tạm thời, xích míc không được xử lý triệt để. – Giải quyết xung đột : + Trong quy trình thương thảo với đối tác chiến lược, bạn hãy bình tĩnh trấn áp được trạng thái tình cảm của mình, không nên biểu lộ những hình thức thái quá trên nét mặt, cử chỉ và điệu bộ + Hãy lắng nghe và cố gắng nỗ lực hiểu được đối phối phương nói gì. Nghe thật kỹ thay vì chỉ tập trung chuyên sâu tâm lý về điều mình sắp nói. Hãy chứng tỏ cho đối phương biết rằng mình đang rất tập trung chuyên sâu lắng nghe họ + Đối mặt trực diện với yếu tố bằng niềm tin hoàn toàn có thể xử lý được yếu tố mâu thuãn bằng giải pháp hoà bình, nhanh gọn nhìn nhận được những điểm lợi và bất lợi và hậu quả xảy ra nếu như xích míc vượt quá khoanh vùng phạm vi trấn áp. + Tránh dung những ngôn từ lăng mạ, khích bác hoặc chọc tức đối phương. Đừng tôn vinh mình hoặc vị trí mình trong cuộc tranh luận. Cùng nhau tranh luận bằng 64 nhiều cách khác nhau để xử lý yếu tố. Mềm dẻo, cầu thị và vị tha là phương pháp xử lý xích míc tránh dẫn đến cuộc xungđột không thiết yếu. + Khi yếu tố chưa được xử lý không nên nóng vội, hoàn toàn có thể tạm dừng chọn thời gian thích hợp khác để chuyện trò sau. + Lên kế hoạch trò chuyện trực tiếp, cung ứng rất đầy đủ thông tin và trung thực cho đối tác chiến lược để họ hiểu được yếu tố. 5.4. Kỹ năng thuyết phục đồng nghiệp. Kỹ năng thuyết phục là một trong những kỹ năng thiết yếu dành cho những thành viên tham gia hoạt động giải trí nhóm. Thuyết phục là việc sử dụng ngôn từ, hành vi cùng với những công cụ tương hỗ để ảnh hưởng tác động đến người khác nhằm mục đích cố gắng nỗ lực làm cho họ đổi khác và thực thi những điềumà mình mong ước. Để thuyết phục cần phải đạt được ba nhu yếu cơ bản : linh động, khôn khéo và kiên trì. Linh hoạt : yên cầu người thuyết phục không được cứng ngắc, máy móc. Không có một công thức chung cho toàn bộ mọi trường hợp mà tuỳ thuộc vào từng đối tượng người tiêu dùng, tuỳ thuộc vào thực trạng và nội dung mà người thuyết phục có những chiêu thức khác nhau. Khéo léo : biểu lộ trong quy trình thuyết phục luôn bộc lộ sự tự tin vào bản thân nhưng không được tự mãn. Các vẫn đề đưa ra được trình diễn một cách sinh động, mê hoặc người nghe dễ được người nghe đồng ý. Tính kiên trì : bộc lộ sự kiên trì, không nóng vội khi người nghe chưa gật đầu quan điểm của mình mà bỏ cuộc. Các bƣớc cơ bản để thuyết phục ngƣời nghe nhƣ sau : * Hãy hiểu đối phương : – Để thuyết phục người khác thứ nhất bạn phải hiểu họ, họ có nhu yếu gì và mong ước gì. Ai cũng có nhu yếu và mong ước riêng và rất phong phú trên toàn bộ những nghành lý trí, tình cảm và sức khỏe thể chất. Nhưng không phải khi nào những nhu yếu và mong ước đó cũng được bộc lộ một cách công khai minh bạch, bạn cần phải tìm hiểu và khám phá nó. Vì thế bạn đừng bỏ lỡ mọi tín hiệu xung quanh, nó chính là những thong tin thiết yếu cho bạn. Bạn cũng đừng ngần ngại đặt những câu hỏi về những gì mà họ đang tìm kiếm. – Khi đưa yếu tố ra, bạn cần phải đứng trên quan điểm của họ chứ đừng đứng trên quan điểm của bạn để thuyết phục họ. * Hãy tạo sự thiện cảm với đối tượng người dùng mà bạn đang muốn thuyết phục. 65 Thiện cảm và sự an toàn và đáng tin cậy thường song song với nhau. Để tạo sự thiện cảm với đối tượng người dùng bạn cần quan tâm đến phục trang, lời nói và hành vi sao cho tương thích với văn hoá của đối tượng người dùng mà bạn đang muốn thuyết phục. * Tạo sự tin cậy người nghe bằng cách : – Lập luận yếu tố một cách mạch lạc rõ rang và logic. – Hãy khởi đầu vào điều mà ai cũng muốn nghe và muốn nghe tiếp câu truyện của bạn. – Kết thúc câu truyện để lại ấn tượng cho người nghe. – Khi đề cập đến giải pháp cho yếu tố bạn cần biểu lộ được cả tính ưu, điểm yếu kém của nó. Bạn đừng chỉ đề cập mặt ưu điểm của giải pháp điều đó hướng dẫn đến người nghe hoài nghi bạn chính do không có giải pháp nào là tuyệt đối cả, nhưng bạn phải chỉ cho họ thấy được quyền lợi của họ trong giải pháp đó. * Hãy bộc lộ tính chuyên viên của bạn khi thuyết phục người khác. – Tâm lý nói chung, người ta dễ tin vào chuyên viên nói. Muốn vậy bạn phải chứng tỏ bạn am hiểu yếu tố. Trong quy trình thuyết phục nên có những số lượng đơn cử dễ thuyết phục người nghe. – Trong quy trình luôn luôn bộc lộ sự tự tin vào quan điểm mình trình diễn. Một chút ngập ngừng, chần chừ trong quy trình thuyết phục sẽ dẫn đến sự hoài nghi không tin yêu của người nghe. * Biết tạo ra sự thú vị cho người nghe bằng cách : – Tâng bốc đối tượng người tiêu dùng một cách có kế hoạch : người nghe thường thích được tâng bốc nhưng phải biết cách và hài hòa và hợp lý. Bất kỳ một sự thái quá cũng đều dẫn đến hiệu quả ngược lại. – Trong câu truyện phải có những điểm mê hoặc, những điều mà người nghe đang chăm sóc và muốn nghe. Muốn vậy câu truyện của bạn phải có những điểm nhấn tương thích với những sở trường thích nghi và thị hiếu của người nghe. * Biết khêu gợi tính tư lợi của người nghe. Tâm lý chung ai cũng muốn biết nếu thực thi những điều mà bạn đưa ra thì họ có lợi gì ? * Hãy tìm điểm tương đương giữa quan điểm của bạn và người nghe. Điều này giúp tạo cảm xúc bạn đag trên cùng chiến tuyến với người khác. Hãy bộc lộ cho người nghe thấy ý tưởng sáng tạo của bạn rất ” ăn khớp ” với họ hoặc chí ít thì cũng ” dính dáng ” nhiều đến việc làm của họ. Tốt nhất bạn nên đặt mình vào thực trạng của họ, đồng cảm những lo ngại của họ và biết cách san sẻ. Lời nói của liên minh khi nào cũng có giá tị thuyết phục rất cao * Tạo sự ủng hộ. 66 Thông thường người ta hay ngả theo phần đông, do vậy bạn cần phải cho người nghe biết ý tưởng sáng tạo của bạn đã thành công xuất sắc ở những đâu và được nhiều người ủng hộ như thế nào. * Biết chọn đúng thời gian để thuyết phục nghe : Việc lựa chọn thời gian thuyết phục người nghe rất quan trọng, nó quyết định hành động đến tính hiệu suất cao thuyết phục của ban. Muốn vậy bạn cần phải tìm hiểu và khám phá và lựa chọn thích hợp : + Thời gian trò chuyện + Khung cảnh của buổi chuyện trò + Tâm trạng của đối tượng người dùng + Nhu cầu của đối tượng người tiêu dùng 67 CÂU HỎI ÔN TẬP Chọn câu vấn đáp đúng nhất và lý giải tại sao. 1 / Kỹ năng lắng nghe là phản ánh năng lực a. Nghe được người nói mặc dầu người nói đó nói nhỏ, không rõ câu. b. Nghe được người nói, mặc dầu người nói nói nhỏ, không rõ câu và hiểu được người nói muốn gì. c. Hiểu và chớp lấy được thong tin mà người nói muốn truyền tải d. Nghe hiểu, chớp lấy được thông tin và có năng lực khuyến khích người nói. 2 / Nghe có những cách nghe : a. Nghe để lấy thông tin, nghe có tính phê phán, nghe thông cảm b. Nghe để lấy thông tin, nghe để phát hiện những xích míc để tranh luận, nghe thong cảm. c. Nghe thông cảm, nghe để hiểu người nói muốn gì, nghe để tranh luận. d. Tất cả điều trên đều sai. 3 / Ngoài kỹ năng nghe bằng tai, người ta còn có những kỹ năng nghe khác : a. Lắng nghe bằng mắt, lằng nghe được biểu lộ bằng nét mặt, lắng nghe bằng hành vi, cử chỉ và điệu bộ. b. Lắng nghe bằng mắt, lắng nghe được bộc lộ bằng nét mặt, lắng nghe bằng tay, chân c. Tất cả đều đúng. 4 / Kỹ năng nói đó là a. Khả năng nói tròn vành rõ chữ. b. Giọng nói ấm, dễ nghe c. Khả năng diễn đạt thông tin bằng ngôn từ dễ hiểu, khá đầy đủ và thuyết phục. d. Tất cả đều sai. 5 / Để có kỹ năng nói tốt người ta cần rèn luyện. a. Ngữ điệu và âm điệu giọng nói b. Điệu bộ khung hình khi nói c. Nội dung truyền đạt d. Tất cả những điều trên 6 / Kỹ năng góp phần quan điểm cho người khác đó là : a. Nói rõ đúng chuẩn những điều sai sót của họ. b. Chỉ nói những điều người nghe muốn nghe c. Khi nói chỉ cần chăm sóc đến thái độ người nghe. 68 d. Nêu được những sai sót của họ nhưng không phản ứng xấu đi từ phía người được góp ý 7 / Kỹ năng tiếp đón sự góp ý của người khác đó là : a. Nghe sao cho người góp ý cảm thấy tự do bằng cách cứ đồng ý chấp thuận toàn bộ điều họ nói. b. Có lập trường rõ ràng : nếu sai cần tranh luận đến nơi đến chốn, nếu đúng thì đồng ý chấp thuận nhận. c. Biết lắng nghe đảm nhiệm quan điểm, biết lý giải quan điểm của mình cho người góp ý hiểu mà không gây căng thẳng mệt mỏi. d. Tất cả điều trên là sai. 8 / Giải quyết xung đột có : a. 4 bước b. 5 bước c. 6 bước d. 7 bước. 9 / Để thuyết phục người nghe có : a. 9 bước b. 8 bước c. 7 bước d. 6 bước. 10 / Để thuyết phục người khác cần đạt được những nhu yếu cơ bản sau : a. Linh hoạt, khôn khéo và kiên trì. b. Linh hoạt, khôn khéo, cương quyết. c. Cương quyết, kiên trì, thủ đoạn. d. Tất cả đều sai. 69 CHƢƠNG 6 – KỸ NĂNG ĐIỀU HÀNH NHÓM Một nhóm hoạt đông hiệu suất cao phụ thuộc vào rất nhiều vào kỹ năng quản lý nhóm của người chỉ huy nhóm. Sau đây là một số ít kỹ năng thiết yếu dành cho người chỉ huy nhóm. 6.1. Kỹ năng tổ chức triển khai những cuộc họp nhóm hiệu suất cao 6.1.1. Vai trò của họp nhóm. Tổ chức những cuộc họp là một trong những hoạt động giải trí không hề thiếu được của hoạt động giải trí nhóm. Tùy theo nội dung và tầm quan trọng của yếu tố mà thời hạn cuộc họp hoàn toàn có thể lê dài hay rút ngắn, liên tục hay nhiều lúc. Nọi dung họp nhóm cũng rất phong phú với nhiều chủ đề khác nhau. Mục đích của cuộc họp hoàn toàn có thể : + Họp để xử lý những yếu tố phát sinh trong nhóm + Họp để thống nhất đưa ra những quyết định hành động quan trọng của nhóm. + Họp nhóm nhằm mục đích san sẻ thông tin, trao đổi kinh nghiệm tay nghề hoặc hoàn toàn có thể là dịp để những thành viên trong nhóm giao lưu, tìm hiểu và khám phá về nhau rõ hơn. + Họp nhóm hoàn toàn có thể để phân giao trách nhiệm cho những thành viên, cải tổ lại cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai của nhóm, Mặc dù họp nhóm có vai trò quan trọng, quyết định hành động đến nội dung, chất lượng của hoạt động giải trí nhóm nhưng nhiều người vẫn thường kêu ca những cuộc họp là mất thời hạn, không có giá trị và tẻ nhạt, vậy nguyên do gì làm cho những cuộc họp nhóm không có hiệu suất cao ? Liệt kê dưới đây hoàn toàn có thể là những nguyên do chính làm cho những cuộc họp không có hiệu suất cao : – Cuộc họp không có sự sẵn sàng chuẩn bị nội dung trước, và không có sự phân công trong những thành viên để sẵn sàng chuẩn bị nội dung cuộc họp. – Trong cuộc họp, người lãh đạo không biết điều hành quản lý hoàn toàn có thể để một số ít người nói quá nhiều dành hết phần thời hạn của người khác hoặc nói không đúng chủ đề cuộc họp. – Cuộc họp hoàn toàn có thể bàn quá lâu về một vấn đê không còn thời hạn bàn đến những yếu tố khác. – Chủ đề cuộc họp quá mơ hồ, hoặc người chỉ huy để mọi người luận bàn đi chệch hướng chủ đề khởi đầu đưa ra – Trong cuộc họp chỉ chú trọng công kích một thành viên nào đó của nhóm mà không chú trọng sự tham gia của người đó .. Tất cả những nguyên do trên hoàn toàn có thể làm cho cuộc họp không có chất lượng, cuộc họp trở nên stress không thiết yếu hoặc trở nên tẻ nhạt và không hấp dẫn được 70 những thành viên tham gia cuộc họp. Để cuộc họp có chất lượng, người chỉ huy nhóm cần chú trọng đến những việc làm sau. 6.1.2. Chuẩn bị cuộc họp. Trước khi họp, người chỉ huy hoặc người chủ trì cuộc họp cần xác lập xem cuộc họp nhóm có thực sự thiết yếu không ? Mục đích cuộc họp này là gì ? + Nhằm tích lũy thêm thông tin từ những thành viên trong nhóm hay xin tư vấn góp ý của nhóm + Để đưa ra quyết định hành động quan trọng hoặc xử lý những yếu tố phát sinh + Để san sẻ thông tin giữa những thành viên Bạn cần xác lập tiềm năng cuộc họp cần đạt đến là gì ? Sự đồng thuận của những thành viên, tăng sự hiểu biết lẫn nhau ?, để từ đó quyết định hành động có nên tổ chức triển khai cuộc họp hay không ?  Lập kế hoạch cho cuộc họp : – Xác định chủ đề cuộc họp và tiềm năng cuộc họp. Bất kỳ cuộc họp nào trước khi diễn ra người chỉ huy hoặc người chủ trì cần xác lập rõ chủ đề và tiềm năng cuộc họp cần đạt được những gì để hoàn toàn có thể lượng định thời hạn thiết yếu, số người tham gia, và đối tượng người dùng tham gia cuộc họp. Mục tiêu cuộc họp để ra cần phải đơn cử, có khả thi. Người chỉ huy hoặc người chủ trì cần lý giải rõ tiềm năng cuộc họp, những khó khăn vất vả và quyền hạn của những thành viên tham gia cuộc họp. – Xác định những thành viên tham gia cuộc họp. Bất kỳ những cuộc họp nào khi thực thi cần phải xác lập rõ vai trò của những người tham gia về nghĩa vụ và trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi của họ. Tránh mời những người tham gia mà không có vai trò so với cuộc họp để tránh tiêu tốn lãng phí thời hạn cho họ và cho mọi người. + Những người tham gia cuộc họp hoàn toàn có thể là người có lời nói quyết định hành động hoặc đưa ra quyết định hành động cho yếu tố cần xử lý. + Những người họp hoàn toàn có thể là những người hoàn toàn có thể cung ứng thông tin hữu dụng cho nội dung cuộc họp + Họ hoàn toàn có thể là những thành viên trong nhóm có tương quan đến nội dung cuộc họp, chịu nghĩa vụ và trách nhiệm thực thi những quyết định hành động được đưa ra sau cuộc họp. + Các đối tác chiến lược có tương quan đến nhóm : được mời đến dự họp khi cần những quan điểm của họ hoặc để họ hiểu rõ về nhóm hơn. – Xác định ngày giờ và khu vực cuộc họp. Người lập kế hoạch cần phải vấn đáp thắc mắc ngày giờ cuộc họp có thuận tiện cho mọi người tham gia cuộc họp không ? Vì sao phải chọn ngày giờ đó mà không phải 71 những ngày khác ? Địa điểm cuộc họp có bảo vệ đủ chỗ cho mọi người tham gia không ? Có đủ phương tiện đi lại, tiện lợi cho cuộc họp ? Trong 1 số ít cuộc họp thiết yếu phải có những thiết bị âm thanh, đèn chiếu ,. – Xác định nội dung cuộc họp : Nội dung cuộc họp là phần quan trọng nhất của bản kế hoạch và chỉ nên đưa vào cuộc họp những yếu tố mà nhóm hoàn toàn có thể thực thi được. Trong nội dung cuộc họp phải bộc lộ rõ những yếu tố cần bàn tới trong cuộc họp, xác lập yếu tố trọng tâm, then chốt để tập trung chuyên sâu sự tranh luận của mọi người. Cuối buổi họp phải đưa ra được những Kết luận thiết yếu như : hướng xử lý những yếu tố đó như thế nào ? Về phương pháp triển khai, nguồn lực, sự phân công trách nhiệm cho những thành viên tham gia buổi họp đảm nhiệm, thời hạn cần hoàn thành xong. Bàn về sự phối hợp những hoạt động giải trí bên trong và bên ngoài nhóm để xử lý yếu tố, lường trước những khó khăn vất vả và thuận tiện Nói chung, so với những cuộc họp lê dài 2 tiếng đồng hồ đeo tay thì những yếu tố được đưa ra bàn luận không nên quá nhiều, ( số lượng giới hạn không quá 5 yếu tố ) để tránh cuộc họp bị loãng.  Chuẩn bị tài liệu. Các tài liệu tương quan đến những chủ đề cuộc họp nên được chuẩn bị sẵn sàng tốt, nó sẽ ảnh hưởng tác động đến chất lượng cuộc họp. những tài liệu gồm có : + Danh sách những người tham gia cuộc họp + Các form mẫu biên bản để ghi chép. + Các phiếu biểu quyết ( nếu cuộc họp cần biểu quyết ). + Các tài liệu tương quan đến cuộc họp, những số liệu thống kê,  Gửi thông tin hoặc điện báo cho những thành viên tham gia cuộc họp. 6.1.3. Điều hành cuộc họp. * Trước khi cuộc họp mở màn : + Người chủ trì cuộc họp cần thông tin chủ đề cuộc họp những yếu tố cần tranh luận cho những thành viên nắm rõ. Hãy lý giải rõ nguyên do cuộc họp, tiềm năng và những khó khăn vất vả của những yếu tố cần được luận bàn trong cuộc họp này. + Phân công người làm thư ký ghi chép biên bản cuộc họp. Người thư ký có nghĩa vụ và trách nhiệm ghi lại những nội dung cuộc họp, quan điểm của những thành viên và những quyết định hành động cũng như biểu quyết của những thành viên cho những yếu tố được nêu trong cuộc họp. * Dẫn dắt luận bàn những yếu tố : + Trước tiên nêu yếu tố đàm đạo và mời mọi người tham gia thao luận yếu tố. Người chủ tọa động viên mọi người tham gia quan điểm, phát huy vai trò của mình trong việc góp phần quan điểm cho từng tiềm năng. Hãy tỏ thái độ chăm sóc, lắng nghe và trân trọng quan điểm của những thành viên. 72 + Trong cuộc họp, chủ tọa hoàn toàn có thể đưa ra quan điểm riêng của bản thân cho những yếu tố tranh luận nhưng tránh áp đặt lên hội nghị cuộc họp. + Trong suốt cuộc họp, chủ tọa phải trấn áp được cuộc họp, không để 1 số ít người hay cắt ngang lời người khác hoặc áp đảo quan điểm người khác. Cần tỏ rõ thái độ ngăn ngừa hiện tượng kỳ lạ công kích, hoặc chỉ trích quan điểm của người khác mang tính cá thể, không có thái độ kiến thiết xây dựng. + Hãy quan sát và lắng nghe, ghi chép lại những quan điểm của mọi người. Trong trường hợp, không khí cuộc họp trì trệ dần cần biết khuyến khích mọi người phát biểu, đưa ra những câu hỏi gợi mở : tất cả chúng ta nên làm như thế nào ? Liệu tất cả chúng ta hoàn toàn có thể xử lý yếu tố này mà không cần sự trợ giúp của cấp trên không ? Ai có ý tưởng sáng tạo hay hơn không ? Có những giải pháp gì khác không ?. Đề nghị những người chưa có quan điểm thì phát biểu. Trong cuộc họp hoàn toàn có thể ý kiến đề nghị những người hay phát biểu và hay có sáng tạo độc đáo mới lạ phát biểu trước để làm châm ngòi cho cuộc đàm đạo + Đối với cuộc họp đông người hoàn toàn có thể chia thành từng nhóm tranh luận và nhu yếu những nhóm báo cáo giải trình trở lại với hội nghị. + Kết luận cho từng yếu tố. Đối với những yếu tố khó khăn vất vả khi đưa ra quyết định hành động, người chủ tọa hoàn toàn có thể ý kiến đề nghị cuộc họp biểu quyết bằng hình thức giơ tay hoặc bỏ phiếu. * Kết thúc cuộc họp : – Trước khi kết thúc cuộc họp người chủ tọa cần phải tóm tắt lại những Tóm lại hoặc những quyết định hành động đã nhất trí trong cuộc họp. Xác định trách nhiệm đơn cử đã được phân giao cho những thành viên, thời hạn cần phải hoàn thành xong. – Có kế hoạch truyền đạt nội dung và những Kết luận của cuộc họp cho những thành viên không có điều kiện kèm theo tham gia cuộc họp. Thông báo nội dung cho những bên tương quan để phối hợp triển khai những Kết luận đã được trải qua trong cuộc họp – Nêu kế hoạch cuộc họp sắp tới nếu như yếu tố được luận bàn chưa thể đi đến Kết luận được ngay để mọi người sẵn sàng chuẩn bị. – Tuyên bố kết thúc cuộc họp. 6.2. Kỹ năng giả quyết xích míc và xung đột trong nhóm Xung đột là yếu tố khó tránh khỏi trong hoạt động giải trí nhóm. Nguyên nhân tạo nên xung đột trong nhóm có nhiều và những xung đột hoàn toàn có thể làm cho xích míc giữa những thành viên trong nhóm trở nên trầm trọng hơn và cản trở những hoạt động giải trí chung của nhóm, thậm chí còn hoàn toàn có thể phá vỡ cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai, làm tổ chức triển khai đi chệch hướng tiềm năng khởi đầu đề ra. Do vậy việc trấn áp những xung đột trong nhóm là thiết yếu. Vậy những bước trấn áp xung đột trong nhóm như thế nào ? 6.2.1. Xác định nguyên do sâu xa của xung đột 73 Để xử lý được xung đột, tất cả chúng ta cần phải tìm hiêu nguyên do của xung đột. Xung đột phát sinh hoàn toàn có thể do sự không tương đồng quan điểm, do thiếu công minh trong đãi ngộ của nhóm, do thiếu tôn trọng nhau, không hiểu biết về nhau, do phong thái cá thể, hoặc cách cư xử vô lý của một cá thể nào đó, hoặc do độc lạ về văn hóa truyền thống, nguồn gốc xã hội. Nói cách khác xung đột hoàn toàn có thể đến từ bên trong hoặc bên ngoài của tổ chức triển khai. Nếu xác lập được nguyên do gây xung đột tất cả chúng ta sẽ có giải pháp khác phục sự xung đột. Để xác lập nguyên do của xung đột có nhiều giải pháp khác nhau như : sử dụng map tư duy ( Mind-map ), sơ đồ xương cá, truy nguyên tận cùng của yếu tố ,. Nguyên nhân hình thành những nhóm xung đột hoàn toàn có thể là : + Một số người nào đó cho rằng mình quan trọng hơn, kĩ năng hơn những người khác dẫn đến sự coi thường người khác. Chính những người này sẽ tụ hợp thành một nhóm, tao nên sự cạnh tranh đối đầu với một số ít người trong tập thể. Họ hoàn toàn có thể yên cầu được tăng quyền hạn cũng như quyền lực tối cao cho họ hoặc muốn áp đặt quan điểm của họ cho tập thể phải nghe theo. + Trong tập thể nhóm có một nhóm người có nhiều quyền lực tối cao hơn so với những người khác ( do họ có nhiều thông tin hơn, hoặc được ưu tiên do mối quan hệ ). Họ cảm thấy họ có quyền được hưởng những độc quyền, đặc lợi hơn người khác vì nhiều nguyên do khác nhau : có mối quan hệ, hoặc công tác làm việc lâu năm, được nắm giữ vị trí quan trọng, + Do chỉ huy thiên vị so với 1 số ít người nào đó ví dụ : nhân viên cấp dưới cũ của mình, bè bạn từ trước đó, 6.2.2. Các chiêu thức giải xung đột. Giải quyết xung đột là cả mộtquyết thẩm mỹ và nghệ thuật của người chỉ huy, mỗi trường hợp đơn cử yên cầu có những chiêu thức giải quyết và xử lý khác nhau. Sau đây có năm phương pháp giải quyết và xử lý xung đột, mà người chỉ huy hoàn toàn có thể lựa chọn. Cách thứ nhất là cứng rắn, áp đảo. Cách này một bên luôn áp đảo bên kia, đặt quyền lợi và nghĩa vụ của mình hay nhóm mình trước quyền lợi và nghĩa vụ của nhóm khác. Nhóm này phải thắng trong tranh chấp. Như vậy sẽ đặt mối quan hệ những bên vào thực trạng nguy hại, tạo thù địch, có kẻ thắng, người thua. Trong trường hợp này, người chỉ huy nhóm khi đứng về phía ủng hộ một nhóm nào đó yên cầu phải có trình độ, có kinh nghiệm tay nghề, bản lĩnh và và năng lực xét đoán đặc thù vấn đề để dưa ra quyết định hành động ở đầu cuối. Phương pháp này cũng có mặt tích cực là hoàn toàn có thể tạo biến hóa hay dẫn đến tân tiến. Nó thường mang tính nâng tầm khi nhóm đang ở trạng thái ngưng trệ, bảo thủ không muốn sự đổi khác. Cách thứ hai là tránh mặt ( kiểu con rùa ). Đây là cách khi gặp xung đột thì tránh mặt sự va chạm, sợ cạnh tranh đối đầu với xích míc, không chăm sóc đến nhu yếu của những bên, thua cũng không sao. Cách này dễ tạo ra kết 74 quả những bên cùng thua. Những trường hợp này thường làm cho nhóm hoạt động giải trí sẽ không có hiệu suất cao, hoạt động giải trí ngưng trệ. Mọi người đều có tâm ý “ dĩ hòa vi quý ”, ngại đấu tranh với những xấu đi và ngại thay đổi, ngại va chạm. Người chỉ huy trong trường hợp này cần phải có chính kiến, bản lĩnh để chỉ huy nhóm phá vỡ thực trạng “ đông cứng ” của nhóm. Cách thứ ba là nhường nhịn, xoa dịu ( gấu bông ). Cách này chăm sóc đến giữa những mối quan hệ chứ không cần chăm sóc đến tác dụng quyền lợi và nghĩa vụ. Vì vậy loại người xử lý xung đột theo kiểu này hoàn toàn có thể quyết tử quyền lợi và nghĩa vụ của mình nhưng giữ được mối quan hệ thân thiện với mọi người khác nhóm khác là được. Phương pháp này thường vận dụng cho những người lãnh dạo muốn duy trì sự không thay đổi nhóm. Họ thường thuyết phục nhóm yếu thế hơn đồng ý sự thua thiệt để giữ không thay đổi tổ chức triển khai. Quan điểm của họ thường chạy theo quan điểm của số đông. Với cách này, họ hoàn toàn có thể tránh cho tổ chức triển khai những cuộc xung đột, nhưng sẽ không tận dụng được những sáng tạo độc đáo mới lạ, phát minh sáng tạo bới không phải quan điểm số đông lúc nào cũng đúng. Cách thứ tư là cách thỏa hiệp ( con chồn ). Mỗi bên hoàn toàn có thể phải quyết tử một chút ít quyền hạn để đạt được 1 số ít quyền lợi và nghĩa vụ khác. Họ cùng nhau tìm những giải pháp trung hòa để đôi bên cùng có một phần quyền lợi. Có thể tạo ra hiệu quả cùng thắng hoặc cùng thua thiệt. Trong trường hợp này người chỉ huy thường đứng làm trung gian để thuyết phục những nhóm thỏa hiệp với nhau vì quyền lợi chung của cả tập thể. Cách sau cuối là hợp tác ( chim cú ). Cách này coi trong cả mục tiêu và mối quan hệ. Các bên hợp tác với nhau tìm ra giải pháp tốt nhất cho cả đôi bên, chú trọng sự đồng thuận. Tất cả những bên phải cùng theo đuổi tìm kiếm giải pháp tốt cho những bên chứ không chỉ cho một bên. Cách này tạo ra được hiệu quả cả hai bên đều thắng. Trong trường hợp này vai trò của người chỉ huy nhóm như một người hướng dẫn cho cả nhóm cùng bàn luận để tìm hướng đi tốt nhất cho cả tập thể. Đây là chiêu thức mà ai cũng đều muốn đạt được. * Một số lời khuyên trong việc giải quyết và xử lý xung đột – Xóa bỏ những TT tạo nên xung đột bằng cách tổ chức triển khai lại những nhóm nhỏ để những thành viên hoàn toàn có thể làm việc cùng với nhau, từ đó họ có điều kiện kèm theo hiểu nhau hơn. Có những giải pháp sắp xếp phân giao việc làm để làm cho những thành viên không còn có điều kiện kèm theo tập trung chuyên sâu vào những nghành đã từng chia rẽ họ và luôn nhắc nhở họ về rủi ro tiềm ẩn chia rẽ tiềm ẩn. – Cân bằng quyền lực tối cao giữa những nhóm bằng cách phân công lại trách nhiệm cho những nhóm để tránh một số ít nhóm có năng lực nắm nhiều quyền lực tối cao mà chế áp những nhóm khác. 75 – Kiểm tra lại quyền lợi giữa những nhóm. 6.2.3. Giải quyết những xung đột cá thể giữa những thành viên trong nhóm. – Xác định xung đột : Thông thường sự xung đột cá thể chưa biểu lộ rõ ngay lập tức mà khởi đầu có những biểu lộ như tránh mặt nhau, công khai minh bạch chỉ trích nhau trong cuộc họp. Là trưởng nhóm, bạn hãy quan tâm đến ngôn từ, cử chỉ và cao độ của giọng nói khi họ phản ứng với những thành viên khác trong nhóm. – Tìm hiểu thực tiễn riêng với từng người : hãy lắng nghe và quan sát kỹ lưỡng một cách khách quan, tìm ra nguyên do xung đột. Người chỉ huy nhóm dữ thế chủ động lằng nghe quan điểm của từng người, tổ chức triển khai cuộc gặp giữa những bên có xích míc và sau đó đứng ra làm TT hòa giải. Để giúp cho những thành viên trong nhóm xác lập được những quan điểm khác nhau gây nên sự xung đột, người trưởng nhóm hãy để cho từng người có đủ thời hạn trình diễn so với mỗi quan điểm của họ. Hãy ý kiến đề nghị mọi người lắng nghe, tôn trọng và không cắt lời người nói. Sau đó đưa ra Kết luận khách quan cho từng yếu tố đã được trình diễn. Sau khi kết thúc hòa giải, với tư cách chỉ huy nhóm, người trưởng nhóm phải lý giải rõ những hậu quả xảy ra nếu như cách cư xử như vậy của mọi người vẫn còn tiếp nối. Nếu hòa giải thành công xuất sắc thì những xung đột hoàn toàn có thể chấm hết hoặc là giảm bớt. Trong trường hợp hòa giải không thành công xuất sắc hoàn toàn có thể là do nguyên do của yếu tố nằm trong một số ít nghành rất khó hoàn toàn có thể xử lý được như : xung đột về tính cách. Trong trường hợp này, người chỉ huy nhóm hoàn toàn có thể thiết lập một quy tắc cơ bản riêng không liên quan gì đến nhau để trấn áp hành vi của từng người nhằm mục đích tránh việc xung đột giữa họ hoàn toàn có thể ảnh hưởng tác động tới những thành viên còn lại Biện pháp ở đầu cuối hoàn toàn có thể đưa ra bằng những giải pháp mạnh hơn như buộc thôi việc, hoặc đổi khác vị trí làm việc cho 1 số ít thành viên để tránh xung đột. 6.3. Kỹ năng phân giao việc làm trong nhóm Phân công trách nhiệm đã khó nhưng để phân công đúng người đúng việc lại càng khó hơn. Để thực thi việc làm có hiệu quả tốt, trước khi phân giao trách nhiệm cho những thành viên, người trưởng nhóm cần phải dự trù trước những bước việc làm cần phải triển khai và xác lập rõ tiềm năng việc làm cần đạt được. Xác định thành công xuất sắc những bước phân công sẽ giúp cho nhóm đạt đươc hiệu quả như mong ước. 6.3.1. Lợi ích của việc phân công trách nhiệm Phân giao trách nhiệm thực thi những việc làm là nhu yếu những thành viên trong nhóm triển khai những việc làm của nhóm đảm nhiệm, người trưởng nhóm với tư cách đại diện thay mặt cho nhóm mà giao việc cho những thành viên. Đây là công dụng quan trọng trong vai trò công dụng quản trị. Trưởng nhóm hoàn toàn có thể phân công trách nhiệm bằng cách uỷ quyền triển khai những trách nhiệm cho những thành viên và tạo động lực để họ triển khai xong việc làm đúng nhu yếu. Việc phân công trách nhiệm sẽ mang lại quyền lợi cho tổng thể mọi 76 người trong nhóm. Có 5 quyền lợi của việc phân công trách nhiệm : sử dụng hiệu suất cao năng lượng của những thành viên, tăng trưởng năng lượng của mọi người trong nhóm, tiết kiệm chi phí ngân sách, quản trị thời hạn hiệu suất cao, triển khai xong việc làm. Khi nhận thức được những quyền lợi của việc phân công trách nhiệm người quản trị nhóm hoàn toàn có thể giúp những thành viên trong nhóm tăng trưởng năng lượng, quản trị thời hạn hiệu suất cao và bảo vệ hoàn thành xong việc làm. Lợi ích tiên phong của việc phân công trách nhiệm là sử dụng năng lượng của những thành viên hiệu suất cao. Việc đó có nghĩa là nhóm đã đưa ra kế hoạch tương thích để phân chia việc làm cho những thành viên của mình nhằm mục đích tận dụng tối đa năng lượng của họ. Bằng cách đó hoàn toàn có thể nâng cao hiệu suất cao việc làm dựa trên năng lực trình độ của mỗi người. Nếu thành viên nào trong nhóm có năng lực làm một việc gì đó tốt hơn, thì nhóm nên phó thác trách nhiệm đó cho người ấy. Tuy nhiên, điều quan trọng là người trưởng nhóm cần bộc lộ thái độ thiện chí khi giao việc nếu không, người nhận việc sẽ có cảm xúc bị đùn đẩy nghĩa vụ và trách nhiệm sang cho mình, họ sẽ có những phản ứng xấu đi trong quy trình thực thi như lạnh nhạt với việc làm được giao, làm việc không có nghĩa vụ và trách nhiệm, không toàn tâm toàn sức, Lợi ích thứ hai là tăng trưởng năng lượng của thành viên trong nhóm. Khi nhân việc, thành viên trong nhóm sẽ nhận được sự trợ giúp của những thành viên khác trong nhóm để triển khai xong việc làm của mình. Thực chất đây cũng là quy trình đào tạo và giảng dạy và tăng trưởng nhóm. Trong quy trình tăng trưởng, nhóm cũng hoàn toàn có thể phát hiện đúng mực những việc làm tương thích với năng lượng và tính cách của mỗi người. Lợi ích thứ ba đó là tiết kiệm chi phí ngân sách. Tiết kiệm ngân sách cũng là một quyền lợi có được trải qua việc phân công trách nhiệm. Khi giao việc đúng người đúng việc sẽ phát huy được năng lượng sở trường của mỗi thành viên, do vậy tác dụng việc làm của nhóm sẽ được thực thi nhanh hơn, chất lượng tốt hơn, đương nhiên ngân sách triển khai cho việc làm đó sẽ giảm đi. Lợi ích thứ tư là quản trị thời hạn hiệu suất cao. Nếu nhóm có quá nhiều công mà không có sự phân công hài hòa và hợp lý, thì việc làm của nhóm sẽ bị ngưng trệ, lê dài thời hạn và chất lượng việc làm kém. Quản lý thời hạn là yếu tố rất quan trọng, quyết định hành động tình hiệu suất cao làm việc nhóm, vì thế nhóm cần có thời hạn luận bàn để phân giao việc làm hài hòa và hợp lý cho những thành viên. Thứ năm đó là việc làm được hoàn thành xong đúng thời hạn, chất lượng bảo vệ. Tóm lại : Phân công trách nhiệm có 5 quyền lợi : + Sử dụng năng lượng của những thành viên có hiệu suất cao + Phát triển năng lượng của mọi người + Tiết kiệm ngân sách 77 + Quản lý thời hạn tốt hơn + Hoàn thành việc làm 6.3.2. Phân công trách nhiệm hiệu suất cao Phân công trách nhiệm nghĩa là nhu yếu người khác hoàn thành xong việc làm nhất định nào đó của nhóm. Đây là trách nhiệm quan trọng của người trưởng nhóm. Phân công hiệu quả có đặc thù hai chiều. Chiều đi là phía người đảm nhiệm nhóm – người phân công trách nhiệm và chiều ngược lại là phía thành viên trong nhóm – những người được giao trách nhiệm. Có 7 bước hướng dẫn để phân giao trách nhiệm hiệu suất cao : Phƣơng pháp Mô tả Suy tính trước mọi yếu tố tương quan Cố gắng phân công việc làm trước Tham khảo quan điểm Thảo luận cùng những thành viên trong nhóm về những việc làm sẽ phân công cho họ. Đặt số lượng giới hạn thời hạn hoàn thành xong việc làm Nhóm luận bàn khám phá những yếu tố thiết yếu để hoàn thành xong việc làm. Phân công cả những việc làm mê hoặc và khôg mê hoặc Phân công đều cho mỗi thành viên cả những việc mê hoặc và không mê hoặc Phân công hàng loạt việc làm Phân công hàng loạt việc làm thay vì phân công từng phần nhỏ. Nêu rõ kỳ vọng của nhóm về hiệu suất cao việc làm Xác định những kỳ vọng so với mỗi việc làm được giao Phân công trách nhiệm và tin yêu Tạo thời cơ cho những thành viên trong nhóm làm quen với việc làm được giao Nguồn : e-learning – kỹ năng ủy thác việc làm Bước tiên phong là suy tính trước mọi yếu tố tương quan. Để phân giao trách nhiệm hiệu suất cao, trước khi phân giao người trưởng nhóm cần phải xem xét trước mọi yếu tố có tương quan đến trách nhiệm định giao cho những thành viên trong nhóm mình. Nhiệm vụ đó có tương thích với người được giao không về kỹ năng, kinh nghiệm tay nghề, sức khoẻ, … và những yếu tố gì sẽ tương quan đến trách nhiệm của họ ? Để có những giải pháp tương hỗ họ khi thiết yếu. Trên thực tiễn, người chỉ huy nhóm hiệu suất cao luôn có kỹ năng tăng trưởng nhân viên cấp dưới tốt. Họ không bị rối trước khối lượng lớn những việc làm, mà luôn có sự dữ thế chủ động sắp xếp trước những việc làm cho mọi người trong nhóm thưc hiện. Bước thứ hai là tìm hiểu thêm quan điểm những thành viên trong nhóm. Thực hiện lấy quan điểm dân chủ trong nhóm khi phân giao việc làm là thiết yếu, điều này sẽ tạo nên ý thức nghĩa vụ và trách nhiệm của mọi thành viên so với việc làm chung của nhóm. Người được phó thác việc làm hoàn toàn có thể không sẵn sàng chuẩn bị làm việc đó, nhưng nếu có sự tương hỗ của những thành viên khác, người chỉ huy nhóm hoàn toàn có thể thuận tiện xác lập 78 được ai là người đang có khối lượng việc làm tối thiểu và tương thích nhất để đảm nhiệm nghĩa vụ và trách nhiệm này để giao cho họ. Do vậy, điều tốt nhất là hãy hỏi quan điểm của những thành viên trong nhóm trước khi quyết định hành động phân giao việc làm cho họ. Bước thứ 3 là đặt ra thời hạn triển khai xong việc làm tương thích cho người nhận việc. Khi được giao trách nhiệm mới, ai cũng cần thời hạn để cập nhập thông tin và tăng trưởng những kỹ năng thiết yếu. Hãy chú ý quan tâm không nên nóng vội và đừng quá kỳ vọng rằng người khác cũng hoàn toàn có thể hoàn thành xong việc làm nhanh như mình nghĩ. Do vậy khi đưa ra hạn định thời hạn triển khai việc làm cho người nhận việc cần phải xem xét khách quan đặc thù việc làm và năng lượng trong thực tiễn của họ. Bước tiếp theo là nên phân công cả những việc làm mê hoặc và không mê hoặc. Việc giao việc làm mê hoặc cũng là một trong những giải pháp tạo động lực làm việc cho mọi người trong nhóm. Tuy nhiên, những việc làm mê hoặc cũng chỉ có giơi hạn nên không phải ai cũng hoàn toàn có thể chỉ nhận việc làm mê hoặc mà nên có sự phân loại đồng đều cả những việc làm mê hoặc lẫn không mê hoặc., có như vậy mới có sự công minh trong nhóm. Bên cạnh việc xác lập thời hạn và giải pháp phân công trách nhiệm tương thích, người chỉ huy nhóm cũng phải nhạy cảm với nhu yếu của những thành viên trong nhóm khi phó thác việc làm cho họ. Phân công trách nhiệm thực ra là một quy trình hai chiều. Bước thứ năm là phân công một việc làm hoàn hảo. Khi thực thi một trách nhiệm từ đầu đến cuối sẽ thuận tiện hơn nhiều so với chỉ làm một phần của việc làm đó. Công việc hoàn hảo sẽ giúp người thực thi hiểu rõ quy trình tiến độ triển khai một việc làm, mục tiêu việc làm, hoàn toàn có thể tưởng tượng việc làm một cách logic và làm việc hiệu suất cao hơn và hoàn toàn có thể đưa ra sang kiến tốt khi triển khai trách nhiệm được giao. Bước 6 là xác lập rõ tác dụng mong ước. Khi phó thác việc làm cho một thành viên trong nhóm, người trưởng nhóm nên nói rõ tiềm năng và vai trò của nó so với việc làm chung của cả nhóm. Mỗi việc làm hoàn toàn có thể có nhiều tác dụng khác nhau. Do đó nên xác lập rõ rang hiệu quả cần đạt được. Tốt nhất, chỉ huy nhóm nên lập một list hiệu quả mà nhóm kỳ vọng ở nhân viên cấp dưới khi phó thác việc làm cho họ. 79 Bảng list hiệu quả việc làm kỳ vọng ở nhân viên cấp dưới Phƣơng pháp Mô tả Kết quả hiệu quả là những mẫu sản phẩm ở đầu cuối sau khi triển khai xong việc làm Tầm quan trọng Nêu rõ tầm quan trọng của việc làm so với hàng loạt dự án Bất Động Sản hoặc so với cả nhóm. hạn chế Thảo luận những hạn chế ảnh hưởng tác động đến việc làm – kinh tế tài chính, nguồn lực hoặc thời hạn. Thời hạn hoàn thành xong việc làm Thời hạn hoàn thành xong việc làm là ngày việc làm phải được hoàn tất theo nhu yếu. Ngày cả nhóm nên quyết định hành động thời hạn nhìn nhận việc làm và những cuộc họp bàn về quá trình triển khai. Nguồn : e-learning – kỹ năng ủy thác việc làm Bước thứ 7 là tin yêu vào năng lượng của những thành viên khi quyết định hành động phân công trách nhiệm. Nên để mọi người tự quyết định hành động mọi yếu tố tương quan đến việc làm được giao và chỉ trợ giúp khi họ cần. Có rất nhiều giải pháp để triển khai tốt một việc làm. Hãy luôn nhớ rằng mắc lỗi là một trong những phương pháp học hỏi hiệu suất cao nhất. 6.4. Kỹ năng hƣớng dẫn những thành viên trong nhóm làm việc hiệu suất cao 6.4.1. Khái niệm Tăng hiệu suất cao việc làm bằng cách sử dụng những kinh nghiệm tay nghề của mình để truyền đạt lại cho người khác những kỹ năng thiết yếu hoặc giúp họ sửa chữa thay thế sai sót. Đây là việc làm giúp mọi người trong nhóm nâng cao năng lượng, đồng thời giúp kiến thiết xây dựng mối quan hệ tốt giữa những thành viên trong nhóm với nhau. Có 4 đặc thù chính của công tác làm việc hướng dẫn đó là : + Nâng cao hiệu suất cao việc làm + Hướng dẫn chiêu thức làm việc + Tạo sức ép để mọi người tăng trưởng + Biến đổi việc làm tương thích với từng người. Hướng dẫn là một trong những vai trò của người chỉ huy giúp tăng trưởng năng lượng và kỹ năng thiết yếu cho người dưới quyền. Hãy làm theo hướng dẫn trên đây để thiết lập một kế hoạch hướng dẫn tương thích. Mục đích hướng dẫn là nâng cao hiệu suất cao việc làm của mọi người. Do đó hướng dẫn phải được coi là một hình thức huấn luyện và đào tạo. Hãy nỗ lực để mọi người càng có nhiều thời cơ thực hành thực tế qua những việc làm hàng ngày càng tốt. Điều đó có nghĩa là 80 tạo điều kiện kèm theo để mọi người làm quen với cả những việc làm và chịu nghĩa vụ và trách nhiệm nằm ngoài khoanh vùng phạm vi của họ. Hướng dẫn là cũng là một cách để tăng trưởng năng lượng của mọi người, nhưng đó không phải là cách duy nhất. Nhóm hoàn toàn có thể xem xét so sánh tác dụng hướng dẫn với những giải pháp chính quy khác như những chương trình giáo dục và những khoá giảng dạy. Kết hợp những chiêu thức khác nhau cũng là một cách rất hay để khuyến khích cá thể tăng trưởng, đặc biệt quan trọng giúp họ nâng cao tính tự tin và độc lập trong việc làm. Nói chung, hướng dẫn là một cách hiệu suất cao để trang bị cho người làm cả kỹ năng trình độ và kỹ năng mềm. Trên thực tiễn, đó là chiêu thức tổng lực để tăng trưởng nhân viên cấp dưới. Dưới đây là 1 số ít những kỹ năng mềm mà nhóm nên xem xét bổ xung những kiến thức và kỹ năng cho những thành viên của mình trong nhóm : + Kỹ năng xử lý yếu tố + Kỹ năng tiếp xúc và lắng nghe hiệu suất cao + Kỹ năng làm việc linh động và tạo động lực. + Kỹ năng xử lý xích míc Một đặc thù lớn tiếp theo của việc hướng dẫn là năng lực tích hợp giữa việc làm và giảng dạy. Đó là phương pháp học tập dựa trên kinh nghiệm tay nghề, người học rèn luyện kỹ năng bằng cách triển khai xong tổng thể những trách nhiệm đuợc giao. Theo cách này việc làm trong thực tiễn được triển khai trong quy trình hướng dẫn và với vai trò là người chỉ huy, trưởng nhóm hoàn toàn có thể giám sát quy trình làm việc của những thành viên của mình. Ưu điẻm của việc giảng dạy tại chỗ đó là : những thành viên sẽ tự làm quen với phong thái làm việc của nhóm. Người chỉ huy nhóm sẽ chớp lấy được những điểm mạnh và điểm yếu của mỗi cá thể Đặc điểm thứ ba của công tác làm việc hướng dẫn là tạo áp lực đè nén cho những thành viên trong nhóm bằng cách giao cho họ những trách nhiệm mới và nhiều thử thách, nằm ngoài khoanh vùng phạm vi việc làm hiện tại của họ. Điều này giúp cho mọi người có thời cơ chứng tỏ năng lượng bản thân và tăng trưởng kỹ năng bằng cách dám mạo hiểm và đương đầu với thử thách. Đồng thời, tạo áp lực đè nén việc làm cũng giúp cho họ nâng cao tính tự tin. Dưới đây là 1 số ít chiêu thức tạo sức ép để những cá thể tăng trưởng : + Tham gia những cuộc họp nhóm + Gặp và đàm phán với khách hang của nhóm. + Quản lý những dự án Bất Động Sản quan trọng của nhóm đang đảm nhiệm. Đặc điểm ở đầu cuối của người hướng dẫn phải đổi khác những việc làm cho tương thích với năng lực và phong thái học tập của mỗi cá thể. Việc hướng dẫn không nhất thiết vận dụng duy nhất một chiêu thức so với toàn bộ mọi người mà nên xem xét đặc thù của mỗi cá thể mà có chiêu thức thích hợp. 81 Khi chuẩn bị sẵn sàng kế hoạch hướng dẫn cho bất kể một cá thể nào, người hướng dẫn nên tìm hiểu và khám phá năng lượng và tính cách của họ để có chiêu thức tương thích. Không nên yên cầu quá cao ở người học, điều mà họ không thể nào thực thi được, và cũng không nên đề ra nhu yếu quá thấp. Cả hai trường hợp này đều làm cho người học cảm thấy không hứng thú và chán nản, gây ra những phản ứng xấu đi. Trước khi quyết định hành động huấn luyện và đào tạo hãy đặt ra câu hỏi hướng dẫn có phải là cách tốt nhất để truyền đạt lại cho người học những kỹ năng mà họ cần phải có hay không ? Với vai trò là người hướng dẫn hãy xác lập nghành nào người học cần và hoàn toàn có thể giúp họ tăng trưởng. hãy xác lập chiêu thức giảng dạy tương thích vì mỗi người có : vận tốc tiếp thu khác nhau, điểm mạnh, điểm yếu khác nhau, cách học khác nhau vànhững kinh nghiệm tay nghề sống khác nhau Bốn đặc thù chính của quy trình hướng dẫn : + Nâng cao hiệu suất cao việc làm + Đào tạo chiêu thức làm việc + Tạo áp lực đè nén để cá thể tăng trưởng + Biến đổi việc làm tương thích với từng cá thể Phát triển năng lượng cá thể và nâng cao những kỹ năng mềm, nâng cao ý thức làm việc và năng lực phối hợp nhóm. Nếu có giải pháp hướng dẫn hiệu suất cao sẽ thiết kế xây dựng được một nhóm làm việc tích cực. 6.4.2. Quy trình hướng dẫn. Với vai trò là một người hướng dẫn, điều quan trọng là phải giúp người học của mình nâng cao kỹ năng sau quy trình học tập và thực hành thực tế đó. Quy trình hướng dẫn như một tập hợp những bước cần phải triển khai liên tục gồm có : + Luôn luôn tìm kiếm những thời cơ hướng dẫn tương thích. + Giới thiệu tóm tắt chiêu thức làm việc. + Quan sát – phó thác việc làm cho những thành viên trong nhóm và tin yêu vào năng lực của họ. + Cùng họ xem xét lại hiệu quả làm việc và tìm chiêu thức giúp họ nâng cao năng lượng. + Nếu cần, hãy xem xét lại hàng loạt quy trình tiến độ một lần nữa. Phương pháp lý tương nhất để tăng trưởng người học là người hướng dẫn phải từng bước tăng dần độ khó khi tạo thời cơ học tập cho họ và phân phối thông tin phản hồi sau mỗi bước. Trong khi thực thi quy trình đào tạo và giảng dạy sẽ Open thêm nhiều thời cơ mới, với vai trò là người chỉ huy nhóm, người hướng dẫn nên có năng lực nhạy bén để phân biệt và xác lập những thời cơ tương thích với nhu yếu của từng thành viên trong nhóm. Lý do phải làm như vậy là vì thời cơ học tập như thế sẽ chỉ được một lần hoặc mỗi thời gian khác nhau sẽ có những nhu yếu học tập khác nhau. Tìm kiếm thời cơ hướng dẫn người học là hoạt động giải trí phải triển khai hàng ngày. Hãy chú ý quan tâm, mỗi việc làm 82 đơn thuần cũng đều có giá trị học tập lớn đặc biệt quan trọng là những người mới khởi đầu vào nghề nghiệp và chưa có nhiều kinh nghiệm tay nghề. Dưới đây là 1 số ít ví dụ về những thời cơ hướng dẫn cho người học mới khởi đầu : + Tham dự những cuộc họp. + Thực hiện dự án Bất Động Sản, tích lũy thông tin + Dự tiệc với người mua + Lập list khách mời. Bước thứ hai là trình làng giải pháp triển khai việc làm. Đây là một việc thiết yếu vì nó giúp người học có đủ thông tin để thực thi việc làm hiệu suất cao hơn, và cũng là dịp để người dạy lựa chọn thời cơ tương thích với từng người học. Nếu một thành viên nào trong nhóm muốn thử thách việc làm đó thì chắc như đinh họ đã có ý thức học hỏi. Mọi người sẽ không hề học tập hiệu suất cao nếu coi thời cơ đó là một yếu tố lớn hay một việc nhỏ hoàn toàn có thể triển khai xong trong nháy mắt. Sau khi đã phân công trách nhiệm cho những thành viên trong nhóm và đưa ra hướng dẫn chi tiết cụ thể, hãy dành thời hạn để quan sát cách họ làm việc. Nếu đã quyết định hành động giao việc làm cho một ai đó, người lãnh dạo nhóm phải tin cậy vào năng lực của họ. Họ sẽ không tự do khi làm việc và để mắc lỗi sai nếu biết rằng mình đang bị theo dõi. Như thế bạn sẽ không đạt được mục tiêu hướng dẫn nhân viên cấp dưới làm việc và tiêu tốn lãng phí thời hạn của cả hai bên. Một nguyên tắc vàng khi hướng dẫn ai đó là phó thác việc làm và tin cậy năng lượng của họ Cuối cùng sau quy trình hướng dẫn đào tạo và giảng dạy đều phải nhìn nhận tác dụng việc làm và rút ra bài học kinh nghiệm kinh nghiệm tay nghề. Để làm được việc này, người hướng dẫn nên ý kiến đề nghị người học xem lại kinh nghiệm tay nghề và xác lập những nội dung họ đã học được. Hãy hỏi họ xem lại kinh nghiệm tay nghề và xác lập đã nâng cao hiểu biết việc làm hay chưa. Mục đích của việc nhìn nhận là để bảo vệ người học đã nhận ra, hiểu và tiếp thu được những kỹ năng mà người hướng dẫn muốn truyền đạt lại cho họ chưa. Đồng thời, cũng giúp xác lập rõ những nghành nghề dịch vụ mà người học cần phải liên tục học tập. Đó là cơ sở để những người quản trị tìm kiếm những thời cơ mới và mở màn lại quy trình đào tạo và giảng dạy Tóm lại, để trở thành người hướng dẫn giỏi hãy : + Tìm kiếm thời cơ + Hướng dẫn người học cách thực thi việc làm. + Quan sát + Đánh giá hiệu suất cao việc làm và rút ra kinh nghiệm tay nghề. + Quyết định xem có cần hướng dẫn thêm không 6.5. Một số lời khuyên nhằm mục đích nâng cao hiệu suất cao hoạt động giải trí nhóm. Lợi ích làm việc theo nhóm sẽ đem lại nhiều hiệu suất cao hơn là bất kỳ cá thể đơn lẻ nào. Bởi đây sẽ là một cách để tổng hợp sức mạnh của toàn bộ mọi người để đạt được 83 hiệu suất cao việc làm cao nhất. Có một số ít cách để tạo nên một nhóm làm việc có chất lượng đúng như mong ước. 1. Tập trung vào một tiềm năng chung Hãy lý giải những tiềm năng, kế hoạch của nhóm một cách rõ ràng. Mọi người thường quá tập trung chuyên sâu vào xử lý những yếu tố hàng ngày tới mức quên đi mất tầm nhìn và thiên chức của nhóm. Khi mà 1 số ít thành viên của một nhóm tập trung chuyên sâu gánh vác việc làm, thì số còn lại nên dành nhiều thời hạn cho việc nhìn lại những tiến trình để hạn chế những rủi ro đáng tiếc trong tương lai. 2. Phân công rõ ràng vai trò từng cá thể Hãy chỉ ra nghĩa vụ và trách nhiệm của từng thành viên trong nhóm, đó là yếu tố để làm ra thành công xuất sắc. Hiểu rõ từng trách nhiệm sẽ giúp mọi người làm việc với ý thức cộng tác hơn. Cũng hoàn toàn có thể khuyến khích những nhóm tự phân công việc làm. Họ sẽ cảm thấy cần phải có nghĩa vụ và trách nhiệm nhiều hơn nếu họ được tự cầm nắm việc làm trong tay. 3. Đặt tiềm năng Các thành viên cần phải làm việc theo tiềm năng của cá thể và theo nhóm. Hãy nhu yếu họ đặt ra cả tiềm năng thời gian ngắn và dài hạn. Đây là điều khuyến khích cho những nhóm làm việc một cách độc lập bởi áp lực đè nén cũng như lòng tự ái cá thể sẽ giúp giảm thiểu đi những sai sót không đáng có. 4. Chia sẻ thông tin Chia sẻ thông tin sẽ giúp cho những thành viên trong nhóm hiểu nhau hơn, tránh sự hiểu nhầm đáng tiếc. Việc san sẻ thông tin tiếp tục chính là giải pháp tốt nhất để xóa bỏ những tin đồn thổi không mong ước. 5. Thiết lập sự tin tưởng Hãy làm thế nào để trong mắt mỗi thành viên trong nhóm, bạn trở thành một người đáng đáng tin cậy. Mỗi lời nói của bạn phải là có một giá trị. Đừng khi nào sai sót hay chậm trễ trong yếu tố lương, thưởng, điều đó sẽ làm mọi người có cái nhìn khác về bạn. 6. Hãy nhiệt tình. Nhiệt huyết như thể một virut, nó thuận tiện lây từ người này sang người khác. Hãy sáng sủa và luôn có kỳ vọng vào những điều to lớn mà những nhóm hoàn toàn có thể làm được, họ sẽ không làm bạn tuyệt vọng đâu. 7. Tạo niềm vui Tinh thần của một đội luôn là sự đoàn kết. Hãy dành thời hạn để cùng nhau tạo ra sự tiếng cười. Gắn kết họ bằng những bữa ăn trưa hay một vài cốc bia cuối giờ làm việc. Khi mà những thành viên đã coi nhau như bạn bè thì sự cộng tác cũng như phát minh sáng tạo trong việc làm sẽ rất là hiệu suất cao. 84 CÂU HỎI ÔN TẬP Chọn câu vấn đáp đúng nhất và lý giải tại sao. 1 / Để cuộc họp có chất lượng, người chỉ huy nhóm cần chú ý quan tâm những việc làm : a. Chuẩn bị cuộc họp, lập kế hoạch cho cuộc họp, sẵn sàng chuẩn bị tài liệu, biết cách quản lý và điều hành cuộc họp. b. Chuẩn bị cuộc họp, Xác định những thành viên dự họp, chuẩn bị sẵn sàng tài liệu, biết cách điều hành quản lý cuộc họp. c. Xác định nội dung cuộc họp, Xác định những thành viên dự họp, sẵn sàng chuẩn bị tài liệu, biết cách quản lý cuộc họp. d. Quan trọng nhất là điều hành quản lý cuộc họp. e. Tất cả điều trên là sai. 2 / Các bước trấn áp xung đột trong nhóm có : a. 2 bước quan trọng b. 3 bước quan trọng c. 4 bước quan trọng 3 / Để giải quyết và xử lý xung đột hoàn toàn có thể bằng cách : a. Xáo trộn lại tổ chức triển khai để xoá bỏ bè đảng, e kíp trong nhóm. b. Phân công lại trách nhiệm trong nhóm. c. Xác định lại những quyền lợi của những thành viên trong nhóm để điều phối lại d. Tất cả điều trên là đúng. 4 / Kỹ năng phân giao việc làm trong nhóm có : a. 5 quyền lợi b. 6 Lợi ích c. 7 Lợi ích d. 8 Lợi ích 5 / Hướng dẫn để phân giao trách nhiệm có : a. 7 bước b. 8 bước c. 9 bước d. 10 bước. 85 TÀI LIỆU THAM LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Lãnh đạo nhóm – Giải pháp chuyên nghiệp cho thử thách thường nhật 2007, Cẩm nang kinh doanh thương mại Harvard, Nhà Xuất bản Thông Tấn 2. Lawrence Holpp, Quản lý nhóm, 2007, Nhà Xuất bản Lao động – Xã hội 3. Nguyễn Anh Tài, Quản trị học, 2009. Nhà Xuất bản Đại học Quốc gia Hà nội. Tiếng Anh 1. Dean Prebble and Howard Frederick, 10 ways to distinguish between a team and a group, Ten 3 NZ Ltd. 2. Don Hellrigel, John W. Slocum Jr., Organizational Behavior, 2004, Tenth Edition, South-Western, 432 p. 3. John V. Thill và Courland L. Bovee, 2002, Excellence in Business Communication, Prentice Hall, 539 p .
Các file đính kèm theo tài liệu này :

• quyen23_0695.pdf

Source: https://laodongdongnai.vn
Category: Việc Làm