6 Các dạng Văn Hóa Doanh Nghiệp : – Tài liệu text
3.6.1 Phân theo sự phân cấp quyền lực (Văn hoá quyền lực – Power culture) :
Harrison (1972) và Handy (1978) đã phát triển ý tưởng về văn hoá tổ chức trên nền ý
tưởng của thần thoại Hy lạp. Văn hoá quyền lực là một dạng. Trong văn hoá quyền lực, chỉ có
một trung tâm quyền lực duy nhất nằm ở vị trí trung tâm. Từ đó phát ra những “chùm ảnh
hưởng” đến mọi vị trí trong tổ chức. Các chùm ảnh hưởng này gắn các vị trí chức năng và tác
nghiệp với nhau nhằm tạo thuận lợi cho việc phối hợp hành động. Theo cách so sánh của
Handy, cấu trúc văn hoá quyền lực giống như cấu trúc “văn hoá của thần Dớt” (Zeus culture) –
văn hoá của các vị thần trên đỉnh Ôlympia với thần Dớt ở vị trí trung tâm quyền lực. Cấu trúc
Các nhân tố ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển của văn hóa doanh nghiệp
23/34
này còn được gọi là “văn hoá câu lạc bộ”. Cấu trúc văn hoá quyền lực có thể biến thành cấu
trúc mạng nhện (web).Trong văn hoá quyền lực, mối quan hệ được xây dựng và phát triển chủ
yếu dựa vào sự tin cậy, sự đồng cảm và mối quan hệ cá nhân. Rất ít quy tắc, hầu như không
cần các thủ tục hành chính; việc kiểm soát được tiến hành trực tiếp từ vị trí quyền lực và thông
qua những đại diện được uỷ quyền tối cao. Văn hoá quyền lực thường thô ráp, trực diện và
thường coi trọng kết quả hơn hình thức. Điểm mạnh của văn hoá quyền lực là khả năng phản
ứng nhanh và linh hoạt. Điểm hạn chế chủ yếu là chất lượng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực
của người ở vị trí quyền lực và khó phát triển ở quy mô lớn. Để điều hành một tổ chức với văn
hoá quyền lực, người lãnh đạo cao nhất phải thực sự tin tưởng tuyệt đối vào con người, vào
năng lực hành động mới trao toàn quyền cho những người thay mặt mình. Để đáp lại, những
người được uỷ thác cũng phải cố gắng để tỏ ra xứng đáng với sự tin cậy và thể hiện chúng
bằng kết quả hoàn thành trọng trách được giao phó. Không khó khăn gì cũng có thể nhận ra
rằng, triết lý được đề cao là tôn trọng và uỷ thác, nỗ lực hết mình (triết lý đạo đức nhân cách)
và hành động một cách hiệu quả để hoàn thành trách nhiệm của mình (triết lý vị kỷ). “Nốt
nhạc chính” là đạo đức nhân cách.
3.6.2 Phân theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ :
3.6.2.1 Văn hóa gia đình :
–
Nhấn mạnh đến thứ bậc và có định hướng về cá nhân.
Vai trò lãnh đạo giống như một bậc phụ huynh chăm sóc con cái.
Các nhân tố ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển của văn hóa doanh nghiệp
24/34
–
Tích cực: Làm chất xúc tác và tạo cảm hứng cho người lao động làm việc.
Tiêu cực:Thực hiện không tốt người lao động chỉ dừng lại ở việc hoàn thành mà
không phát huy hết chất xám của mình.
3.6.2.2 Văn hóa tháp Eiffel :
–
Có phần cứng nhắc trong việc giải quyết vấn đề.
Trả lương theo vị trí và mức độ của công việc.
Đỉnh là vị trí điều hành cao nhất doanh nghiệp, có thể bị thay thế dễ dàng.
3.6.2.3 Văn hóa kiểu tên lửa định hướng :
–
Chú trọng tới sự bình đẳng trong nơi làm việc và định hướng công việc.
Phù hợp làm việc theo nhóm hoặc các đội dự án.
Tôn trọng vai trò của cá nhân trong tổ chức.
Có thể thay đổi công việc khi thời gian đã hết.
Ý kiến của mỗi người trong nhóm làm việc có liên quan với nhau.
3.6.2.4 Văn hóa lò ấp trứng :
–
Mỗi cá nhân trong tổ chức có sự bình đẳng.
Tổ chức có vai trò như một lò ấp trứng để các thành viên tự phát huy khả năng.
Phù hợp với những công ty mới thành lập.
Phù hợp với những công ty có quy mô nhỏ, không thể phát triển lớn mạnh.
Thay đổi nhanh chóng và tự phát. Đề cao sự thành công chứ không phải lợi ích cá
nhân.
3.6.3 Phân theo mối quan tâm đến nhân tố con người và đến thành tích :
Các nhân tố ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển của văn hóa doanh nghiệp
25/34
Cách tiếp cận theo quan điểm này do N.K. Sethia và M.A. von Klinow đưa ra, thể hiện rõ
nét về cá triết lý được áp dụng, khi xét văn hoá công ty theo hai phương diện: mối quan tâm
đến con người và mối quan tâm đến kết quả lao động (kết quả thực hiện công việc). Trong đó,
sự quan tâm đến con người được thể hiện thông qua những hoạt động chăm lo cho phúc lợi
của người lao động trong tổ chức; còn sự quan tâm đến kết quả lao động được thể hiện qua
những nỗ lực của tổ chức trong việc nâng cao sản lượng ―đầu ra và năng suất lao động. Với
hai tiêu chí này, có thể phân loại văn hoá công ty thành bốn nhóm:
•
•
•
•
Thờ ơ (apathetic)
Chu đáo (caring)
Thử thách (exacting)
Hiệp lực (integrative).
3.6.3.1 Văn hoá kiểu thờ ơ :
Được đặc trưng bởi mức độ quan tâm chỉ ở mức tối thiểu của các thành viên trong tổ
chức đến những người khác, đến kết quả thực hiện công việc và đến việc hoàn thành mục tiêu
của tổ chức. Trong những đơn vị có văn hoá công ty kiểu này, mỗi người đều chỉ quan tâm
đến lợi ích bản thân. Xu thế này có thể xuất hiện ở mọi tổ chức, do những chính sách và biện
pháp quản lý thiếu thận trọng dẫn đến mâu thuẫn lợi ích giữa người lao động, trong khi các
quyết định và giải pháp được lựa chọn lại tỏ ra thiếu hiệu lực trong việc giải quyết mâu thuẫn.
Trong văn hoá tổ chức này, triết lý điển hình là triết lý vị kỷ.
3.6.3.2 Văn hoá kiểu chu đáo :
Được phản ánh thông qua sự quan tâm, săn sóc đối với mọi thành viên trong tổ chức về
mặt con người, như đời sống vật chất, tinh thần, điều kiện lao động…là rất đáng kể; trong khi
đó lại tỏ ra ít quan tâm đến kết quả thực hiện nghĩa vụ, công việc, trách nhiệm được giao. Từ
góc độ đạo đức, văn hoá công ty dạng này là rất đáng khuyến khích. Trong văn hoá tổ chức
này, triết lý điển hình là triết lý công lý.
Các nhân tố ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển của văn hóa doanh nghiệp
26/34
3.6.3.3 Văn hoá kiểu thử thách :
Quan tâm rất ít đến khía cạnh con người, mà chủ yếu tập trung vào kết quả thực hiện
công việc. Kết quả công tác, năng suất luôn được đề cao. Trong văn hoá công ty dạng này, lợi
ích tổ chức được ưu tiên hơn so với lợi ích cá nhân. Vấn đề đạo đức có thể nảy sinh do không
xét đến yếu tố đặc thù. Trong văn hoá tổ chức này, các triết lý điển hình là triết lý vị lợi và triết
lý đạo đức hành vi. Trong đó, triết lý vị lợi là chủ đạo.
3.6.3.4 Văn hoá hiệp lưc :
Được cả sự quan tâm về con người lẫn công việc trong các đặc trưng và phương pháp
quản lý vận dụng trong tổ chức. Trong một tổ chức có văn hoá hiệp lực, con người không
thuần tuý là những bộ phận, chi tiết trong một cỗ máy tổ chức, mà họ còn được quan tâm và
tạo điều kiện để thể hiện năng lực của mình trong việc góp phần hoàn thành mục tiêu chung
của tổ chức. Trong dạng văn hoá tổ chức này, triết lý điển hình là triết lý công lý và triết lý vị
lợi. Trong đó, triết lý công lý là ―nốt nhạc chính.
3.6.4 Phân theo vai trò của người lãnh đạo :
Các nhân tố ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển của văn hóa doanh nghiệp
27/34
Là một dạng khác trong cách phân loại của Harrison/Handy. Văn hoá vai trò thể hiện rõ
thông qua cơ chế hành chính. Nguyên tắc tổ chức là tính lô-gích và hợp lý. Sức mạnh của văn
hoá vai trò thể hiện ở tính chuyên môn hoá theo chức năng (sản xuất, marketing, mua sắm, tài
chính…) được phối hợp và kiểm soát thống nhất bởi một nhóm những nhà quản lý cao cấp.
Những mảng chức năng chuyên môn hoá được ví như những cột trụ của ngôi đền thờ thần Hy
lạp (Greek Temple), trong khi sự điều phối của nhóm các nhà quản lý cao cấp được ví như
những “thanh giằng” hay “xà ngang” đỡ “mái đền”. Môi trường tổ chức của văn hoá vai trò
được đặc trưng bởi những quy tắc, thủ tục, mô tả công việc chính thức. Kết quả thực hiện công
việc của mỗi cá nhân được coi là thước đo chủ yếu để thưởng phạt. Quyền hạn và, trong chừng
mực nhất định, năng lực chuyên môn là những yếu tố chủ yếu cho việc thực thi nghĩa vụ. Tính
hợp lý trong cấu trúc mang lại hiệu quả về chi phí và sự ổn định trong hoạt động. Tuy nhiên sự
cứng nhắc, tính trì trệ chậm phản ứng trước những thay đổi cũng là điểm hạn chế quan trọng
của cấu trúc văn hoá kiểu này. Trong văn hoá vai trò, sự “phân việc, phân vai” phải hết sức cụ
thể, rõ ràng. Sự mơ hồ có thể dẫn đến tình trạng “dẫm chân lên nhau”. Vì vậy, trong công việc
con người không được khuyến khích “vượt quyền, vượt cấp” mà cần cố gắng “làm tròn trách
nhiệm của mình”. Triết lý đạo đức hành vi được thể hiện rất rõ trong tư tưởng quản lý này.
Mặt khác, triết lý vị kỷ cũng thể hiện rõ qua việc lấy “kết quả hoàn thành công việc cá nhân”
làm thước đo tiêu thức để đánh giá con người. “Nốt nhạc chính” là đạo đức hành vi.
Các nhân tố ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển của văn hóa doanh nghiệp
28/34
3.7 Xây dựng và phát triển Văn Hóa Doanh Nghiệp Việt Nam trong điều kiện nền
kinh tế thị trường và quá trình hội nhập :
Thực tế, văn hoá tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có văn hoá của riêng
mình. Chỉ có điều văn hoá được thể hiện như thế nào và doanh nghiệp đó có phát hiện ra
những giá trị tốt để phát huy và những giá trị chưa tốt để thay đổi hay không. Văn hóa doanh
nghiệp bắt nguồn từ những gì nhỏ nhất, cụ thể, không chung chung.
Văn hóa doanh nghiệp có vô vàn hình thức biểu hiện, nhưng cũng xin lưu ý với những
nhà tổ chức, muốn xây dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp không phải thực hiện trong ngày một
ngày hai, nó có thể là một chặng đường kéo dài hàng thập kỷ. Việc xây dựng Văn Hóa Doanh
Nghiệp không phải là một khẩu hiệu, nó phải được sự vun đắp của từng cá nhân trong tổ chức
doanh nghiệp đó, xây dựng văn hóa là chìa khóa để doanh nghiệp được trường tồn.
3.7.1 Ảnh hưởng của văn hoá dân tộc đến sự hình thành và phát triển Văn Hóa
Doanh Nghiệp Việt Nam :
3.7.2 Xây dựng và phát triển Văn Hóa Doanh Nghiệp Việt Nam :
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ là việc đưa
một giá trị một cách đơn lẻ rời rạc. Vậy để xây dựng văn hoá doanh nghiệp một cách tổng thể
ta cần thực hiện theo các những bước cơ bản sau :
Các nhân tố ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển của văn hóa doanh nghiệp
29/34
• Bước 1 : Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp
trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong
tương lai.
• Bước 2 : Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ
bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị
không phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp.
• Bước 3. Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức
tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để
xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng
hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có.
• Bước 4 : Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay
đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh
giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh
nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và
dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra
thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy
được sự tồn tại khách quan của nó.
• Bước 5 : Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp
mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình.
Lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa
những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng
cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp,
đối xử.
• Bước 6 : Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo
đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề
xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm
nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh
Các nhân tố ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển của văn hóa doanh nghiệp
30/34
Source: https://laodongdongnai.vn
Category: Doanh Nghiệp
