Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn – Tài liệu text

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (528.92 KB, 87 trang )

Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn áp dụng tại doanh

nghiệp, giúp cho những người quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung và D&F

nói riêng có dịp nhìn lại chiến lược của mình, cụ thể:

– Giúp những người quản lý có cái nhìn tổng quát về chiến lược, xây dựng chiến lược

của doanh nghiệp.

– Là tài liệu tham khảo bổ ích, thiết thực đối với D&F về xây dựng và thực hiện chiến

lược, kế hoạch kinh doanh từ nay đến năm 2020.

– Tác giả có kiến nghị một hướng nghiên cứu tiếp theo, D&F có thể tham khảo và tiếp

tục phát triển các ý tưởng này.

5. Những hạn chế của luận văn

Luận văn này là một nghiên cứu ứng dụng các mô hình lý thuyết khoa học kinh

tế vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, với quy

mô là một luận văn tốt nghiệp điều kiện về thời gian có hạn, một phần nhận thức của

người viết về đơn vị còn hạn chế và nghiên cứu chưa đầy đủ, chắc chắn không tránh

khỏi một số thiếu sót cả về phương pháp luận lẫn phương pháp nghiên cứu. Theo tác

giả, luận văn có một số hạn chế làm ảnh hưởng đến độ tin cậy và độ chính xác của

một số vấn đề khoa học, gồm:

– Việc nghiên cứu, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc

biệt là các đối thủ trạnh canh khó khăn, phức tạp và không đủ các thông tin cần thiết

để phân tích một cách đầy đủ và thấu đáo.

– Do điều kiện Việt Nam đã gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới (WTO) và đặc

điểm của ngành, việc gia nhập thị trường của các doanh nghiệp khác khá dễ dàng

hơn, nhất là doanh nghiệp FDI, trong khi đó thời gian nghiên cứu có hạn, nên chưa

đánh giá hết được sự cạnh tranh đến từ những đối thủ tiềm ẩn.

6. Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận.

Chương 2: Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của D&F.

Chương 3: Xây dựng Chiến lược của D&F đến năm 2020.

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN

Trong chương này tác giả trình bày các khái niệm, lý thuyết liên quan được sử

dụng và vận dụng trong đề tài này gồm:

Khái niệm và phân loại về chiến lược

Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó

được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến

lược, sau đây xin trình bày một số khái niệm điển hình về chiến lược:

– Theo cách tiếp cận của Giáo sư Alfred Chandler, Đại học Havard: “Chiến lược là

tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành

động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.”

– Theo quan điểm của phương pháp C3: “Chiến lược thực chất là một giải pháp mang

tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.”

– Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Boston:

“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết

hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.”

– Theo Fred R. David, tác giả của cuốn sách Concepts of strategic management:

“Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.”

Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến

lược kinh doanh là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển

sản xuất kinh doanh và có các đặc điểm điển hình như sau:

– Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục

tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5 năm,10 năm…) và

được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.

– Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng,

còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược

với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, tức là giữa

ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và

khắc phục kịp thời các sai lệch do chiến lược gây ra (nếu có).

– Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện

và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh đạo

cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định

dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.

– Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của

doanh nghiệp mình. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh

nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các

điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại theo định kỳ hoặc đột xuất các

yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.

– Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh

doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống thế mạnh của doanh

nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi

chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị

và có thế mạnh.

Vai trò của chiến lược

Chiến lược doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển và

tồn tại của doanh nghiệp, thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát

(2)

nhất và có ý nghĩa lâu dài . Trên cơ sở chiến lược chung của doanh nghiệp các

chiến lược bộ phận phải căn cứ vào chiến lược của doanh nghiệp để xây dựng, điều

chỉnh chiến lược sao cho đáp ứng được yêu cầu chung của doanh nghiệp, chiến lược

chung của doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp có một số vai trò chính sau:

– Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản lý trực

thuộc có thẩm quyền liên quan.

– Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đường lối hoạt động, kinh doanh

của doanh nghiệp, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm.

(2)

: Trang 33, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách

kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

– Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ưu tiên, phân bổ

nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược.

– Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động sản xuất, kinh

doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra.

–

Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.

Phân loại chiến lược

Phân loại theo cấp độ chiến lược

– Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng thể của công ty đề ra nhằm xác định các

hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các

hoạt động kinh doanh đó để đạt được mục tiêu của công ty.

– Chiến lược cấp kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU): là các chiến lược được

hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt động

kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Chiến lược này xác định cách thức mỗi đơn vị

kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của mình để đóng góp vào hoàn thành

mục tiêu cấp công ty. Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến

lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể

được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ

(3)

chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh .

– Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược liên quan đến các quy trình tác nghiệp của

các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức

năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào

phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược cấp kinh

doanh được thực hiện một cách hiệu quả. Chiến lược cấp chức năng của tổ chức phụ

thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn. Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được

thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế

hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược cấp công

(4)

ty .

(3)

: Trang 250, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách

kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

(4)

: Trang 277, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách

kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

Phân loại theo phạm vi chiến lược

Chiến lược phân theo phạm vi gồm hia loại chiến lược cơ bản đó là chiến lược

(5)

chung và chiến cấp bộ phận .

– Chiến lược chung (hay còn được gọi là chiến lược tổng quát): là chiến lược đề cập

đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự

sống còn của doanh nghiệp.

– Chiến lược bộ phận: là chiến lược cấp hai như chiến lược marketing, chiến lược tài

chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị,…

Như vậy, chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo

thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho công ty.

Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược

– Chiến lược tập trung: chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết định

đối với sản xuất kinh doanh của công ty và không dàn trải các nguồn lực.

– Chiến lược dựa trên những ưu thế tương đối: tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa

trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh

tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược

kinh doanh.

– Chiến lược sáng tạo tấn công: chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để

giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.

– Chiến lược tự do: là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác

những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

Các chiến lược đơn vị kinh doanh

Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter

Michael Porter (sinh ngày 23/5/1947) là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất

trong lịch sử của Đại học Harvard – Hoa Kỳ, là nhà tư tưởng chiến lược và là một

trong những “bộ óc” quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới hiện nay. Ông là chuyên gia

hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thế giới và là cha đẻ của lý

thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia. Các chiến lược cạnh tranh được ông phân

(5)

: Trang 33, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách

kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

loại gồm chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược

(6)

hỗn hợp :

– Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi

phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số

đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận.

– Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm, dịch vụ và các chương

trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng.

– Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lược kết hợp chi phí thấp hợp lý và khác biệt

hóa.

Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị

trí thị phần trên thị trường

Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị

trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình.

– Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: Trong mỗi ngành

kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường, đơn vị này có

thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Để giữ vững được vị trí dẫn đầu

này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là 8 chiến lược

(7)

sau:

+ Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Việc khai thác tối đa khả năng

tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như tiềm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm

khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều

hơn,…

+ Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa

chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của

mình, đó là các chiến lược phòng thủ vị trí bằng cách luôn rà soát để có những chiến

lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn điều chỉnh các hoạt

động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo… nhằm giữ chân khách hàng; chiến

(6)

: Trang 249-256, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính

sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

(7)

: Trang 260 -266, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính

sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

lược đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới

liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng…

+ Chiến lược phòng thủ bên sườn: Luôn quan tâm bảo vệ những điểm yếu của

mình, đó là những điểm dễ bị đối thủ tấn công.

+ Chiến lược phòng thủ phía trước: Được thực hiện một cách năng động bằng

cách tấn công vào đối thủ trước khi họ có thể tấn công mình, để thực hiện cần phải

có đội ngũ nhân viên giỏi có khả năng giám sát được đối thủ cạnh tranh.

+ Chiến lược phòng thủ phản công: Khi bị tấn công cần phải đưa ra những đòn

phản công để tấn lại nhằm giữ vững vị thế của mình.

+ Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luôn đổi mới, phát

triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hóa… nhằm đề phòng những bất trắc

của thị trường.

+ Chiến lược phòng thủ co cụm: Bằng cách tập trung những nguồn lực vào

những điểm mạnh của mình, không dàn trải.

+ Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có lợi thế

để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn công

các đối thủ cạnh tranh yếu.

-Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường: Thường được sử

dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, thứ ba, thứ tư,.. trên thị trường nhưng có tiềm lực

mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thị phần. Để

thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn chiến lược

tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tấn công bên

sườn, tấn công đường vòng,…

-Chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường: Đó là các đơn vị yếu không đủ sức

để đương đầu với các đơn vị mạnh, thường có 3 chiến lược chủ yếu sau

(8)

doanh

nghiệp có thể lựa chọn phù hợp:

+ Chiến lược mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước 100% các đơn vị mạnh.

+ Chiến lược mô phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần.

(8)

: Trang 271 – 274, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và

Chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

17

+ Chiến lược mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có cải tiến cho phù hợp

với mình.

Các chiến lược kinh doanh của Fred R. David

(9)

Theo quan điểm của Fred R. David (2003), có 14 chiến lược đặc thù , được

chia thành 4 nhóm chiến lược sau:

– Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc, có 3 chiến lược cơ bản sau:

+ Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với

các nhà phân phối và bán lẻ.

+ Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm

soát của các nhà cung cấp.

+ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát

đối với các đối thủ cạnh tranh.

– Nhóm chiến lược chuyên sâu, có 3 chiến lược cơ bản sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị trường tăng lên cho các sản

phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị

nhiều hơn.

+ Chiến lược phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào

các khu vực mới.

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa

đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có.

– Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động, có 3 chiến lược cơ bản sau:

+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc

dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.

+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm

hoặc dịch vụ mới không có sự liên hệ với nhau.

+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản

phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.

– Nhóm chiến lược khác, có 5 chiến lược cơ bản sau:

(9)

: Trang 49 – 69, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường

Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê.

+ Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty hình thành một công

ty

độc lập vì những mục đích hợp tác.

+ Chiến lược thu hẹp hoạt động: Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài

sản để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.

+ Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần công

ty.

+ Chiến lược thanh lý: Bán tất cả tài sản hữu hình và vô hình.

+ Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.

Quy trình xây dựng chiến lược

Theo cẩm nang kinh doanh Đại học Havard thì quy trình xây dựng chiến lược

được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:

Nhiệm vụ/ sứ mạng

Mục tiêu

Môi trường vĩ mô

Lập chiến lược

Môi trường vi mô

Giải pháp thực hiện

Đánh giá hiệu quả

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược

Việc xây dựng chiến lược theo Hình 1.1 được mô tả chi tiết như sau:

Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của

doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy, chiến lược kinh

doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho

chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là hoàn thành nhiệm vụ của

doanh nghiệp.

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh