Xây dựng cơ chế kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp trước nhu cầu thực tiễn

TÓM TẮT:

Kiểm soát nội bộ (KSNB) có vai trò quan trọng trong các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng. Xây dựng cơ chế KSNB khoa học và hữu hiệu sẽ giúp các doanh nghiệp hạn chế được các rủi ro gặp phải, nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh, giúp đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra. Bài viết khái quát những nội dung cơ bản về KSNB, những lợi ích của doanh nghiệp khi xây dựng cơ chế KSNB và những điều cần lưu ý với các doanh nghiệp khi xây dựng cơ chế KSNB trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0.

Từ khóa: kiểm soát nội bộ, doanh nghiệp, COSO.

1. Đặt vấn đề

Trong quá trình phát triển nhanh và mạnh của nền kinh tế hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều mong muốn đạt được sự tăng trưởng nhất định trong sản xuất – kinh doanh. Với bối cảnh nền kinh tế mở và có nhiều biến động, vấn đề tầm nhìn chiến lược trong kinh doanh được xem là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay, nhiều doanh nghiệp trong nước chưa nhìn nhận được ý nghĩa của vấn đề này. Ngày càng nhiều doanh nghiệp bỏ qua giá trị kinh doanh cốt lõi và thay vào đó là hoạt động kinh doanh đa ngành. Hậu quả là nhiều doanh nghiệp phá sản do không có sự chuẩn bị và am hiểu về môi trường kinh doanh mới. Nguyên nhân chính là tầm nhìn chiến lược và khả năng của lãnh đạo doanh nghiệp. Thêm vào đó, các đơn vị chưa xây dựng được những nhân tố trong nội bộ để có thể tăng trưởng bền vững, một trong những vấn đề đó chính là cơ chế KSNB trong doanh nghiệp để có thể tăng cường tính giám sát quá trình thực thi kinh doanh theo những mục tiêu đã đề ra.

3. Khái quát chung về KSNB trong doanh nghiệp

KSNB là một trong những loại kiểm soát mà nhà quản lý sử dụng trong quá trình quản lý để đạt được mục tiêu đã đề ra.

COSO – The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission – Ủy ban thuộc Hội đồng Quốc gia Hoa Kỳ về chống gian lận khi lập báo cáo tài chính, được thành lập năm 1985. COSO là một chuẩn mực của thế giới trong lĩnh vực KSNB, được ban hành lần đầu vào năm 1992 tại Hoa Kỳ. COSO là bước khởi đầu làm nền tảng cho các doanh nghiệp khi xây dựng hệ thống KSNB.

Năm 1992, COSO đã phát hành Báo cáo KSNB – Khuôn khổ hợp nhất (Internal Control – Intergrated framework), trong đó định nghĩa “KSNB là một quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu sau đây: Đảm bảo sự tin cậy của báo cáo tài chính; Đảm bảo sự tuân thủ các quy định và luật lệ;  Đảm bảo các hoạt động được thực hiện hiệu quả”.

Tuy nhiên, sau hơn 20 năm kể từ ngày phát hành Báo cáo KSNB – Khuôn khổ hợp nhất lần đầu tiên, môi trường kinh doanh đã có những thay đổi lớn, ảnh hưởng đáng kể tới cách thức tổ chức kinh doanh, nhận diện, đánh giá và đối phó với rủi ro của doanh nghiệp. Báo cáo COSO 1992 mặc dù đã được áp dụng rộng rãi trên thế giới nhưng trước những thay đổi lớn từ môi trường, đã đặt ra yêu cầu phải thay đổi (cập nhật) cho phù hợp với tình hình mới. Chính vì vậy, tháng 5/2013, Ủy ban COSO đã ban hành chính thức bản cập nhật Báo cáo COSO 1992 (gọi tắt là Báo cáo COSO 2013). Đây là sự thay đổi lớn nhất kể từ lần ban hành đầu tiên vào năm 1992.

Trong Báo cáo COSO 2013, khái niệm KSNB được bổ sung như sau: “KSNB là một quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu liên quan đến hoạt động, báo cáo và tuân thủ”. Trong khái niệm này, các mục tiêu hoạt động, mục tiêu tuân thủ cơ bản vẫn giữ nguyên so với khái niệm KSNB trước đây của COSO, nhưng mục tiêu báo cáo đã được mở rộng hơn, không chỉ đảm bảo độ tin cậy của BCTC mà còn liên quan đến độ tin cậy của các báo cáo phi tài chính và các báo cáo nội bộ khác.

Khái niệm KSNB theo quan điểm của COSO được khái quát bằng sơ đồ sau: (Hình 1)

Hình 1: Khái quát khái niệm KSNB theo quan điểm của COSO

Theo đó, COSO 2013 nhấn mạnh vào 4 nội dung cơ bản của KSNB, đó là: quá trình, con người, sự đảm bảo hợp lý và mục tiêu. Cụ thể:

– KSNB là một quá trình: tất cả các hoạt động của đơn vị đều phải thông qua một chuỗi các quá trình từ lập kế hoạch, thực hiện và giám sát. Để đạt được mục tiêu mong muốn, các đơn vị phải kiểm soát được hoạt động của mình. Hoạt động kiểm soát diễn ra hàng ngày và hiện diện ở mọi bộ phận trong đơn vị, được kết hợp với nhau thành một thể thống nhất.

– KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người (bao gồm: HĐQT, ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên). Con người đặt ra mục tiêu, thiết lập cơ chế kiểm soát và vận hành chúng để hướng tới các mục tiêu đã định. Do vậy, để KSNB có hiệu quả thì mọi thành viên trong tổ chức đều phải hiểu rõ về trách nhiệm và quyền hạn của mình, xác định được mối liên hệ, nhiệm vụ, cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu của tổ chức.

– Sự đảm bảo hợp lý: KSNB chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý cho ban giám đốc và nhà quản lý việc đạt được các mục tiêu của đơn vị chứ không thể đảm bảo tuyệt đối do những hạn chế tiềm tàng trong KSNB như: sai lầm của con người, sự thông đồng của các cá nhân, sự lạm quyền của nhà quản lý và do mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí của việc thiết lập nên KSNB. Hơn nữa, một nguyên tắc cơ bản trong quản lý là chi phí cho quá trình kiểm soát không thể vượt quá lợi ích được mong đợi từ quá trình kiểm soát đó.

– Các mục tiêu: mỗi đơn vị đặt ra mục tiêu mà mình cần đạt tới. Có thể chia các mục tiêu mà đơn vị thiết lập thành 3 nhóm:

• Nhóm mục tiêu về hoạt động: sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực, bảo mật thông tin, nâng cao uy tín, mở rộng thị phần.
• Nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính: tính trung thực và đáng tin cậy của báo cáo tài chính.
• Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: tuân thủ các luật lệ và quy định.

Theo quan điểm của COSO (1992, 2013), KSNB bao gồm 5 thành phần: Môi trường kiểm soát; Quy trình đánh giá rủi ro; Hệ thống thông tin và truyền thông; Hoạt động kiểm soát; Giám sát.

– Môi trường kiểm soát: Bao gồm các quan điểm, nhận thức và hành động của ban quản lý liên quan đến KSNB và tầm quan trọng của KSNB đối với hoạt động của đơn vị. Môi trường kiểm soát tạo nên đặc điểm chung của một đơn vị, có tác động trực tiếp đến ý thức của từng thành viên trong đơn vị về công tác kiểm soát, là nền tảng cho các bộ phận khác của KSNB.

– Quy trình đánh giá rủi ro: Là các hoạt động nhận diện, đánh giá các rủi ro kinh doanh, từ đó quyết định các hành động thích hợp nhằm đối phó với các rủi ro đó.

– Thông tin và truyền thông: Bao gồm toàn bộ các thông tin từ các nguồn bên trong và bên ngoài của tổ chức, được ban lãnh đạo và các thành viên của tổ chức thu thập, xử lý để ra các quyết định trong việc quản lý và kiểm soát các hoạt động của tổ chức. 

– Hoạt động kiểm soát: Hoạt động kiểm soát được thực hiện ở tất cả các cấp độ quản lý và trong tất cả các chức năng của một tổ chức. Hoạt động kiểm soát bao gồm các hoạt động như ủy quyền, phê chuẩn, kiểm tra, đối chiếu, rà soát, phân tách trách nhiệm.

– Giám sát: Là quy trình đánh giá chất lượng của KSNB trong từng giai đoạn. Giám sát cung cấp thông tin cho ban quản lý về việc liệu KSNB có được hiểu và thi hành bởi các nhân viên trong đơn vị; được sử dụng và tuân thủ hàng ngày; và có thể sửa đổi hoặc cải tiến cho phù hợp với sự thay đổi của hoàn cảnh.

3. Vai trò của kiểm soát nội bộ

Một quy trình KSNB của doanh nghiệp chất lượng sẽ giúp đem lại các lợi ích sau cho doanh nghiệp:

– Hạn chế mức thấp nhất việc xảy ra rủi ro, gian lận. Các trường hợp ăn cắp chất xám của công ty đối thủ, hoặc nhân viên hai mang. Đảm bảo sự chính xác tuyệt đối của các số liệu, tài chính của doanh nghiệp.

– Giảm bớt được những sai lầm không đáng có của nhân viên gây thiệt hại cho doanh nghiệp, đặc biệt là về tài chính và thương hiệu.

– Ngăn chặn việc sử dụng sai trái nguồn công quỹ, bòn rút công quỹ làm việc riêng.

– Hỗ trợ công cụ quản lý nghiệp vụ đối với tất cả các hoạt động của từng cá nhân, phòng ban, bộ phận hoạt động trong doanh nghiệp.

– Giảm bớt rủi ro không tuân thủ chính sách và quy trình kinh doanh của doanh nghiệp, ngăn chặn việc tiếp xúc những rủi ro không cần thiết do quản lý rủi ro chưa đầy đủ.

Thông thường, khi doanh nghiệp càng phát triển thì lợi ích của quy trình KSNB cũng lớn hơn, vì người chủ doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong việc giám sát và kiểm soát các rủi ro này nếu chỉ dựa vào kinh nghiệm giám sát trực tiếp của bản thân.

Đối với những doanh nghiệp có sự tách biệt lớn giữa người quản lý và cổ đông, một quy trình KSNB của doanh nghiệp chất lượng sẽ góp phần tạo nên sự tin tưởng cao của cổ đông và điều này rất quan trọng đối với công ty có nhà đầu tư bên ngoài.

4. Các nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm soát nội bộ

Thứ nhất, công tác KSNB phải được thiết kế dựa trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm soát: KSNB phải được xây dựng theo kế hoạch hoạt động của tổ chức. Nội dung kiểm soát tùy thuộc vào kế hoạch hoạt động của DN. Mặt khác, cơ chế kiểm soát cần được thiết kế căn cứ theo cấp bậc của đối tượng bị kiểm soát.

Thứ hai, công tác KSNB phải được thiết kế theo yêu cầu của nhà quản trị: Kiểm soát là nhằm giúp nhà quản trị nắm bắt được những vấn đề đang xảy ra mà họ quan tâm. Vì vậy, kiểm soát phải xuất phát từ nhu cầu riêng của mỗi nhà quản trị để cung cấp cho họ những thông tin phù hợp.

Thứ ba, sự kiểm soát phải được thực hiện chặt chẽ tại những khâu trọng yếu: Khi xác định rõ được mục đích của kiểm soát, trên thực tế các nhà quản trị phải lựa chọn và xác định phạm vi cần tập trung việc kiểm soát. Hầu hết các nhà quản trị đều mong muốn xây dựng được một hệ thống kiểm soát toàn diện và đầy đủ cho toàn bộ hoạt động trong đơn vị. Tuy nhiên, thực tế, không phải DN nào cũng có thể thiết kế được cơ chế kiểm soát cho tất cả các hoạt động để khi vận hành đều đạt hiệu quả do nhiều nguyên nhân như sự yếu kém về năng lực, hạn chế về chi phí… Vì vậy, trước hết, các DN nên tập trung xây dựng cơ chế kiểm soát thật chặt ở những khâu cốt lõi, bộ phận trọng yếu của DN mình nếu không sẽ làm tốn kém thời gian và lãng phí về vật chất.

Thứ tư, kiểm soát phải khách quan: Việc thực hiện kiểm soát với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta những đánh giá và nhận xét khách quan, đúng mức về đối tượng được kiểm soát, kết quả kiểm soát sẽ bị sai lệch và ảnh hưởng đến các giải pháp đề xuất cũng như quyết định của nhà quản trị khiến cho DN bị tổn thất. Vì vậy, kiểm soát phải khách quan.

Thứ năm, hệ thống KSNB phải phù hợp với tình hình thực tế của DN: Để việc KSNB đạt hiệu quả cao, cần xây dựng một quy trình và các nguyên tắc kiểm soát phù hợp với nét văn hóa của DN.

Thứ sáu, việc kiểm soát phải tiết kiệm và đảm bảo tính hiệu quả kinh tế: Nguyên tắc này tuy đơn giản nhưng trên thực tế lại khó thực hiện. KSNB là chức năng cần thiết trong quản trị nhưng nó cũng đòi hỏi những chi phí nhất định trong quá trình thực hiện. Do đó, hoạt động KSNB được coi là tiết kiệm, đảm bảo hiệu quả kinh tế, là khi lợi ích đem lại phải lớn hơn chi phí bỏ ra cho hoạt động kiểm soát đó. Điều này cho thấy, các DN cần tính toán kỹ lưỡng để xây dựng cơ chế kiểm soát phù hợp, không lạm dụng quá nhiều lợi ích của kiểm soát i để bỏ ra nhiều chi phí hơn lợi ích mà nó mang lại.

Thứ bảy, việc kiểm soát phải đưa đến hành động: Kiểm soát chỉ làm tròn vai trò của mình khi các sai lệch được phát hiện và được tiến hành điều chỉnh. Điều đó có nghĩa, nếu việc phát hiện sai lệch và nguyên nhân sai lệch không được gắn với quá trình điều chỉnh lại thì việc kiểm soát là vô nghĩa, không có tác dụng.

5. Các bước xây dựng cơ chế kiểm soát nội bộ

Để có một cơ chế KSNB hoàn hảo, trước tiên chúng ta phải đặt ra kế hoạch xây dựng. Việc xây dựng quy trình kiểm soát sẽ giúp doanh nghiệp đi đúng hướng, không sao nhãng trong quá trình thực hiện hệ thống. Dưới đây là chi tiết các bước xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ:

Bước 1: Xác định hướng đi và những rủi ro có thể gặp phải

Điều đầu tiên để xây dựng quy trình KSNB của doanh nghiệp chính là việc đề ra hướng đi tốt nhất. Tùy thuộc vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp mà hệ thống KSNB sẽ khác nhau.

Vẽ sơ đồ tổ chức quản lý phù hợp nhất với doanh nghiệp. Sau đó thiết lập nên nội quy, quy chế, quy định trong doanh nghiệp. Hệ thống nội quy này bất cứ ai đều phải tuân thủ nghiêm ngặt.

Đề ra chính sách quản lý nhân sự, chính sách phát triển doanh nghiệp và sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.

Xác định những rủi ro có thể tới với doanh nghiệp trong hệ thống KSNB như rủi ro về tài chính, rủi ro về chiến lược và rủi ro về hoạt động tổ chức. Những rủi ro này đều để lại hậu quả lớn cho doanh nghiệp.

Bước 2: Mô hình hóa và phân tích 

Sau khi đã định hướng được việc xây dựng quy trình kiểm soát nội bộ, phải vẽ ra mô hình cụ thể nhất về hệ thống. Sau đó đưa ra những phân tích về hệ thống của mình gồm có những gì. Để từng cá nhân có thể hiểu rõ mình cần làm gì để thực hiện tốt hệ thống.

Bước 3: Đối chiếu quy tắc quản lý

Khi đã đưa ra các quy định trong quy trình KSNB cho doanh nghiệp, nên đối chiếu so sánh xem nó có phù hợp với quy tắc quản lý của doanh nghiệp không. Nếu không phù hợp hoặc trái với quy tắc doanh nghiệp thì cần loại bỏ những quy định đó.

Hợp môi trường kiểm soát là điều rất quan trọng. Bạn không thể có hệ thống hoàn hảo nếu nó không phù hợp với môi trường làm việc. Khi xây dựng lên kế hoạch cần xem xét lại thật kỹ điều này.

Bước 4: Hình thành quy trình, hướng dẫn thực hiện – truyền thông

Sau khi đã hoàn tất đầy đủ những bước trên phải có các hướng dẫn cụ thể thực hiện. Để các nhân viên, phòng, ban thực hiện đúng theo hệ thống thì cần phải có hướng dẫn cụ thể từng việc làm.

Không để bất cứ ai không rõ về kế hoạch kiểm soát nội bộ. Một lỗ hổng tại một người sẽ dẫn đến hệ thống của xây dựng quy trình KSNB không thể hoàn chỉnh.

Bước 5: Thử nghiệm kế hoạch và đánh giá

Trước khi làm bất cứ điều gì cũng cần có bước thử nghiệm. Việc xây dựng quy trình KSNB cũng vậy. Để không xảy ra sai lầm lớn gây rủi ro nhiều cho doanh nghiệp.

Hãy thử nghiệm kiểm soát ở một bộ phận nhỏ trong doanh nghiệp. Rồi sau đó đánh giá những mặt lợi, hại và điều chỉnh phù hợp với quy mô doanh nghiệp lớn.

6. Những điểm lưu ý khi xây dựng cơ chế KSNB trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0

Khi xây dựng cơ chế KSNB trong DN dù trong bắt kỳ thời đại nào thì DN vẫn cần vận dụng các nguyên tắc cần thiết và các bước cơ bản của tiến trình KSNB như đã đề cập ở trên. Tuy nhiên, trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ trên mọi lĩnh vực thì cơ chế KSNB của DN cũng cần điều chỉnh cho phù hợp. Theo đó, khi xây dựng cơ chế KSNB DN cần lưu ý những vấn đề sau:

Thứ nhất, nhận thức đúng về cơ chế KSNB trong thời đại 4.0.

Các nhà quản trị DN cần có những nhận thức và tư duy đúng đắn về cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 để có chiến lược, sự thay đổi phù hợp và bắt kịp được với xu thế của thời đại. Cơ chế KSNB trong thời đại 4.0 thì không thể chỉ chú trọng kiểm soát các hoạt động đơn thuần mà các DN cũng phải thay đổi công nghệ kiểm soát. Với cơ chế nền tảng KSNB kết hợp quản trị DN, hệ thống KSNB hoạt động hiệu quả, lãnh đạo DN có thể nắm được tình hình sản xuất hàng ngày ,từ khâu đưa nguyên liệu vào đến khi sản phẩm ra thị trường, có thể trao đổi, giải quyết nhanh ngay nếu có sự cố mọi lúc, mọi nơi.

Thứ hai, áp dụng các nền tảng kiểm soát quản trị 4.0.

Các DN cần nghiên cứu áp dụng sớm cơ chế nền tảng KSNB kết hợp với quản trị DN để bắt kịp với xu hướng. Nền tảng KSNB kết hợp quản trị DN sản xuất thời đại 4.0 bao gồm hệ thống tích hợp tổng thể từ hệ thống sản xuất thông minh MES (quản trị từ việc lập kế hoạch, mua sắm nguyên liệu, sản xuất, kho bãi,…) đến hệ thống thương mại điện tử (E-commerce) và dịch vụ gắn kết khách hàng Loyalty. Bên cạnh đó, hệ thống ERP quản trị tài chính, nhân sự và các hệ thống phụ trợ khác như giám sát an ninh, kiểm soát ra vào nhà xưởng, kiểm soát bãi xe, quản lý suất ăn/căn tin, chấm công,… tích hợp tự động vào hệ thống kiểm soát quản trị nhân sự.

Việc kết nối các hệ thống kiểm soát với quản trị sẽ giúp DN tăng tốc độ đáp ứng nhu cầu thị trường, giảm thiểu sai sót do các thao tác thủ công hoặc nhập thông tin nhiều lần, loại bỏ các lãng phí về nhân công, thời gian và cơ hội. Bên cạnh đó, DN cũng kết nối chặt chẽ cùng các đại lý và khách hàng qua hệ thống Loyalty, cho phép tối ưu hóa giao dịch thương mại, thiết lập hệ thống KSNB hiệu quả,… từ đó củng cố địa vị của DN.

Thứ ba, nâng cao trình độ công nghệ của đội ngũ quản lý và nhân viên.

Các DN cũng cần chú trọng nâng cao trình độ cho đội ngũ quản lý và nhân viên, đặc biệt là trình độ công nghệ thông tin để đáp ứng được với các thay đổi và yêu cầu cần thiết khi DN sử dụng nền tảng KSNB quản trị 4.0. Nếu DN chỉ thay đổi áp dụng các ứng dụng kiểm soát công nghệ mà không đào tạo được nguồn nhân lực phù hợp để quản lý và sử dụng các công nghệ đó thì cơ chế kiểm soát trong DN sẽ không thể phát huy hiệu quả.  

7. Kết luận

Xu hướng toàn cầu hoá đã mở ra những cơ hội cũng như các thách thức lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam, với sự đa dạng của hình thức hoạt động sản xuất – kinh doanh, mức độ đầu tư và tăng trưởng ngày càng cao tại mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt, với quá trình đẩy nhanh việc vốn hóa thị trường của môi trường kinh doanh tại Việt Nam, hiện nay, nhà đầu tư vốn đã và đang tách rời khỏi vai trò quản lý doanh nghiệp. Vì vậy, một cơ chế KSNB vững mạnh là công cụ tối ưu để xác định sự an toàn của nguồn vốn đầu tư, xác định hiệu quả điều hành của ban điều hành doanh nghiệp cũng như kịp thời nắm bắt hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Việc xây dựng hệ thống KSNB làm tăng khả năng cạnh tranh và là công cụ không thể thiếu của mọi tổ chức. Một doanh nghiệp có hệ thống kiểm soát chuẩn còn là nền tảng, là căn cứ xác định hiệu quả, tính khả thi đối với các dự án mới. Việc triển khai thực hiện theo tiêu chuẩn sẽ tạo nhiều khác biệt với phương pháp triển khai theo kinh nghiệm, giúp các doanh nghiệp tiết kiệm hơn về chi phí, hạn chế các sai lầm phổ biến, tăng hiệu quả và tính khả thi khi triển khai trong thực tế.

Lời cảm ơn:

Nghiên cứu được tài trợ bởi Trường Đại học Giao thông Vận tải trong đề tài mã số T2022-KT-005.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Ndembu Zipporah Njoki (2015). The effect of internal controls on the financial performance of manufacturing firms in Kenya. Thesis, University of Nairobi.
2. Bùi Thanh Sơn (2020). Kiểm soát nội bộ trong các ngân hàng thương mại Việt Nam. Luận án tiến sỹ, Học viện Khoa học Xã hội.
3. Đặng Thùy Anh (2011). Giáo trình kiểm soát nội bộ. Trường Đại học Vinh.
4. The Committee of Sponsoring Organzation of the Treadway Commisson (1985 – 2006). Internal Control – Intergrated Framework. Rechieved from: coso.org.
5. The Committee of Sponsoring Organzation of the Treadway Commisson (2013). Internal Control – Intergared Framework Executive Summary. Rechieved from: coso.org.

THE INTERNAL CONTROL MECHANISM DEVELOPMENT OF ENTERPRISES TO MEET PRATICAL NEEDS

Master. Thach Minh Quan1

Master. Le Hai Linh1

1Faculty of Economic Transport, University of Transport

Abstract:

Internal control plays an important role in organizations in general and enterprises in particular. Building a scientific and effective internal control mechanism will help businesses limit risks, improve their business efficiency and competitiveness, and achieve their business goals. This paper summarizes the basic contents of internal control, the benefits of internal control, and notes for enterprises when they develop their internal control mechanism in the context of the Industrial Revolution 4.0.

Keywords: internal control, enterprise, COSO.

[Tạp chí Công Thương – Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 8, tháng 4 năm 2022]