Quản Trị Học Hiện Đại
QUẢN
TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI
Phương pháp quản trị cổ điển chú trọng đến
năng suất của công việc và các tổ chức được coi như một hệ thống sản xuất. Vai
trò của con người trong hệ thống này chỉ là một cơ phận nhỏ bé trong guồng máy
vĩ đại, hay nói cách khác, chỉ là một công cụ sản xuất. Do đó, kết quả sản suất
tuy đạt hiệu năng, nhưng không trường tồn, bởi con người bị mệt mỏi, sinh chán
nản và bỏ việc. Nhiều lý thuyết gia đã ra công tìm kiếm những giải pháp dung
hoà hay sửa sai nhằm thăng tiến các phương pháp quản trị, nhờ đó khoa Quản Trị
học đã thành hình và phát triển. Tiến trình tìm kiếm giải pháp này đã nảy sinh
nhiều trường phái quản trị như: trường phái Tâm Lý Xã Hội với Mayo, Maslow, Mc
Gregor, Herzberg, và Argyris… trường phái Hệ Thống Xã Hội với Argyris, Herzberg…
trường phái Khoa Học với Simon, và trường phái Kinh Tế – Xã Hội với Mintzberg,
Ouchi, Ansoff, và Drucker… hoặc gần đây nhất là lý thuyết về Six Sigma và Lean
Six Sigma. Ở đây, chúng ta chỉ lược qua hai trường phái có lẽ sẽ giúp ích cho
công tác Quản Trị Mục Vụ hơn cả là trường phái Tâm Lý Xã Hội và trường phái
Kinh Tế – Xã Hội.
<![if !supportLists]>I.
<![endif]>NHỮNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI
<![if !supportLists]>1.
<![endif]>Trường Phái Tâm Lý Xã Hội
Năm 1927, Elton Mayo, giáo sư giảng dạy
và nghiên cứu kỹ nghệ tại Đại Học đường Harvard, khởi công nghiên cứu tại nhà
máy Western Electric’s Hawthorne Work để tìm hiểu động cơ nào đã thúc đẩy nhân
công tại nhà máy này đạt thành tích cao. Khi công trình nghiên cứu hoàn tất năm
1932, ông kết luận rằng phương pháp làm việc có tính cách khoa học của ngành quản
trị cổ điển với Frederick W. Taylor là đại diện, mang lại hiệu năng quản lý với
kết quả tốt, nhưng không hoàn chỉnh. Lý do là một con người bằng xương bằng thịt
với tất cả sinh khí và cảm xúc, không thể được đối xử như máy móc vô tri giác,
và lại càng không nên áp đặt họ bằng một hệ thống mà không quan tâm tới nhu cầu
của họ. Mayo giới thiệu một phương pháp mới gọi là Phương Pháp Quản Trị theo
tâm lý xã hội. Phương pháp này nhấn mạnh đến sự thoả mãn nhu cầu của con người,
không phải là thứ nhu cầu vật chất, nhưng là tâm lý của họ trong một tổ chức.
Tư tưởng chủ chốt của Mayo được tóm lược trong những điểm chính sau đây:
<![if !supportLists]>a.
<![endif]>Tổ
chức phải tạo bầu khí để nhân viên cảm thấy thoải mái và thân thiện khi làm việc.
<![if !supportLists]>b.
<![endif]>Tạo
cơ hội để nhân viên nhận ra chân giá trị của chính mình trong tổ chức.
<![if !supportLists]>c.
<![endif]>Tạo
được tinh thần đội ngũ trong các nhóm.
<![if !supportLists]>d.
<![endif]>Nhân
viên cần được quan tâm và tôn trọng
Mayo đề nghị giới quản trị nên thay đổi
quan niệm về nhân viên qua cách quan sát và đối xử để đạt hiệu năng và duy trì
hiệu năng lâu dài.
Cùng chủ trương với phương pháp của Mayo
là Douglas Mc Gregor. Mc Gregor là một nhà tâm lý xã hội. Năm 1960, ông cho xuất
bản cuốn “The Human Side of Enterprise” và trở nên nổi tiếng với lý thuyết “cây
gậy và củ cà rốt”. Lý thuyết này được rất nhiều lý thuyết gia khoa quản trị học
hiện đại nhắc nhở đến trong các tác phẩm của họ. Mc Gregor đặt ra 2 lý thuyết: Thuyết
X gồm những người chưa trưởng thành và thuyết Y gồm những người đã trưởng thành.
Thuyết X chỉ những nhân viên biếng nhác. Họ không thích làm việc nhưng phải làm
việc để sống còn. Do đó, họ cần được điều khiển và không thể tự đảm nhận trách
nhiệm. Để chỉ huy nhóm này, quản trị viên cần cả gậy lẫn cà rốt. Thuyết Y chỉ
những nhân viên có ý thức, muốn làm việc và yêu thích làm việc. Họ có tinh thần
độc lập, không muốn bị chỉ huy và sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm. Mc Gregore nhấn
mạnh rằng con người là một con vật đầy ham muốn và ham muốn không bao giờ được
thỏa mãn, do đó, đường lối quản trị kiểm soát không động viên được con người.
Ông đề nghị:
<![if !supportLists]>a.
<![endif]>Khi
tổ chức tạo được những công việc thích thú, duy trì được những quan hệ tốt giữa
các nhân viên thì nhân viên sẽ chấp nhận mục đích của tổ chức như của chính họ.
<![if !supportLists]>b.
<![endif]>Một
tổ chức sẽ đạt hiệu năng nếu điều kiện làm việc tốt và nội dung công việc rõ
ràng.
<![if !supportLists]>c.
<![endif]>Đối
xử với nhân viên nên phù hợp với nhân cách và trình độ của chính họ.
<![if !supportLists]>d.
<![endif]>Tổ
chức nên quan tâm nhiều đến huấn luyện và hướng dẫn hơn là trừng phạt đè nén.
Mc Gregor cho rằng nhóm Y là khuôn mẫu
lý tưởng phù hợp với các phương pháp quản trị. Nhưng ông nghĩ rằng thuyết Y
không phù hợp với những tổ chức lớn.
<![if !supportLists]>2.
<![endif]>Trường Phái Đội Ngũ
Năm 1981, xuất hiện Trường phái Đội Ngũ (thuộc
trường phái Kinh Tế – Xã Hội) còn được gọi là trường phái Nhật Bản hoặc thuyết Z.
Gọi là trường phái Nhật Bản vì người tìm ra phương pháp này là William Ouchi,
giáo sư môn Quản Trị học tại Đại Học đường UCLA, một người Mỹ gốc Nhật. Lý thuyết
của ông mang gốc rễ văn hoá Nhật Bản hay nói cách khác là quản trị theo kỹ thuật
Nhật Bản. Lý thuyết này cũng được gọi là thuyết Z, vì Ouchi đưa ra thuyết Z để
phản bác lý thuyết X và Y của Mc Gregor.
Ouchi cho rằng trong thực tế chẳng có
nhân viên nào thuộc dạng X hoặc Y, ông không đồng ý với Mc Gregor khi ông này
dùng tiếng “bản chất của người lao động”. Ouchi nói nên dùng “thái độ lao động”
của một người thì đúng hơn. Lý do là thái độ lao động của một người sẽ biến đổi
tùy theo cách thức họ được đối xử trong thực tế. Ông chứng minh rằng ở đất nước
Nhật Bản của ông, mọi người lao động một cách hăng hái vì các tổ chức nơi họ
làm việc đã quan tâm đến nhu cầu của họ, và hơn thế nữa, họ được tham gia
(participate) vào các quyết định trong tổ chức. Những tư tưởng chủ yếu của
Ouchi như sau:
<![if !supportLists]>a.
<![endif]>Nhân
viên biết tự động viên (self motivated) không chỉ với công việc, nhưng còn
trung thành với tổ chức và muốn tổ chức thành công.
<![if !supportLists]>b.
<![endif]>Làm
việc theo tập thể đạt hiệu năng hơn là làm việc theo cá nhân, vì tập thể có nhiều
kinh nghiệm hơn cá nhân.
<![if !supportLists]>c.
<![endif]>Nhân
viên sẽ trung thành với tổ chức hơn nếu tổ chức tạo được công việc lâu dài cho
họ (life-time employment).
<![if !supportLists]>d.
<![endif]>Nên
để nhân viên tham gia vào quá trình quyết định của tổ chức.
<![if !supportLists]>e.
<![endif]>Để
tạo sự liên kết chặt chẽ, ban quản trị nên tạo những cơ hội đối thoại (two-way
communication) thường xuyên hơn với nhân viên.
<![if !supportLists]>f.
<![endif]>Để
nhân viên tự kiểm soát vai trò làm việc của mình
Với lý thuyết của Ouchi, quản trị viên cần
nâng đỡ, khuyến khích và đặt niềm tin nơi nhân viên để nhân viên tự phát triển
và đóng góp vào tổ chức một cách tích cực.
<![if !supportLists]>II. <![endif]>QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI
Chú trọng đến năng suất, phương pháp quản
trị cổ điển đối xử với con người như một công cụ sản xuất, ngược lại, những trường
phái quản trị hiện đại quan tâm đến con người nhiều hơn. Từ năm 1924 đến năm
1927, Hội Đồng Nghiên Cứu Quốc Gia (National Research Council) Hoa Kỳ đã khởi
công nghiên cứu tại nhà máy Western Electric’s Hawthorne Work ở thành phố Cicero,
Tiểu Bang Illinois. Mặc dù chương trình nghiên cứu này bị Hội Đồng bỏ dở, nhưng
sau đó, Mayo và đội ngũ của ông từ Đại Học Đường Harvard đã tiếp tục và hoàn tất
năm 1932.
<![if !supportLists]>1.
<![endif]>Tiến Trình Tiếp Cận với Nhân Bản
Sự quan tâm và phân tích có tính cách
khoa học của các lý thuyết gia quản trị về những vấn đề nhân bản đã thức tỉnh
giới quản trị để họ nhận ra rằng nhân viên là động lực chính yếu đưa đến thành
công hay thất bại của một tổ chức. Từ thập niên 1940, những nguyên tắc cơ bản về
tương quan nhân bản (human relations) nhấn mạnh đến phẩm chất tự nhiên và con
người toàn diện của nhân viên, cũng như những tương quan của họ trong môi trường
xã hội, đã được giới quản trị quan tâm và áp dụng. Sang đầu thập niên 1950, một
ngành khác cũng liên quan đến vấn đề nhân bản là môn khoa học hành vi (Behavioral
science) xuất hiện. Khoa học hành vi chú trọng nhiều về những kết quả nghiên cứu
có tinh cách khoa học dựa trên các phương pháp tâm lý, xã hội, và nhân chủng học
để khám phá phẩm chất và con người toàn diện của nhân viên, từ đó thiết lập tương
quan với nhân viên theo cá tính của họ. Ngành này cũng được giới quản trị nồng
nhiệt đón nhận. Cả hai ngành – tương quan nhân bản và khoa học hành vi – đều được
nhiều lý thuyết gia khoa Quản Trị học hiện đại nhắc nhở đến trong các tác phẩm
của họ. Hai ngành này có nhiều dị biệt về phương cách nghiên cứu và tìm hiểu,
nhưng cùng chung một mục đích là nhắm đến hiệu năng của phương pháp quản trị
nhân sự. Chúng ta có thể tóm lược những ý chính như sau:
Tương quan nhân bản: Khoa
học hành vi:
Được chú ý tới nhờ kết quả nghiên cứu
Hawthorne.
Dựa vào nghiên cứu khoa học để tìm hiểu
hành vi của nhân viên.
Quan tâm tới phẩm chất và con người của
nhân viên.
Sử dụng các phương pháp tâm lý, xã hội,
và nhân chủng học để thiết lập tương quan với nhân viên.
Quan tâm tới những khả năng tiềm ẩn của
nhân viên.
Hiểu biết nhân viên dựa trên các
nghiên cứu.
Quan tâm về môi trường xã hội.
Đón nhận nhân viên trên căn bản con
người toàn diện của họ.
Ngày nay, hầu hết các tổ chức sử dụng cả
hai phương pháp cùng một lúc do sự phối hợp của các cố vấn chuyên môn và đã rất
thành công trong việc nâng cấp cách xử sự đối với nhân viên. Nhân viên đối với
mọi tổ chức đã được coi là thành phần chủ chốt của mọi sinh hoạt trong tổ chức.
Những khuôn mặt được chú ý đến nhiều nhất trong hai thập niên 1970 và 1980 qua
sự thành công vượt bực nhờ sự đối đãi đúng mức với nhân viên là Sam Walton, chủ
nhân hãng Wal-Mart, Fred Smith, sáng lập viên của hãng Federal Express, David
Packard, sáng lập viên của hãng Hewlett-Packard, Mary Ann Keller, Phân Tích gia
của Wall Street, và Susan W. Bowen, Giám Đốc công ty Champion Awards. Các Quản
Trị Gia danh tiếng này đã được nhân viên của họ đánh giá là những người đáng
tin cậy, đã tạo được môi trường làm việc rất thoải mái và cởi mở, và quan trọng
hơn hết là tiếng nói của họ luôn được lắng nghe. Nói tóm lại, nhân phẩm, sự
tương kính và tương giao là những yếu tố rất quan trọng của một tổ chức hiện đại
trong tương quan với nhân viên.
<![if !supportLists]>2.
<![endif]>Nguyên Tắc Quản Trị Hiện Đại
Khoa Quản Trị học ngày nay đã nhận chân
giá trị đích thực của con người trong guồng máy sản xuất hay phục vụ. Con người
tạo ra sản phẩm để phục vụ con người, vì thế họ phải được tôn trọng và được đối
xử công bằng. Một quản trị viên trong phương pháp quản trị cổ điển chỉ đóng vai
trò một quản trị viên thuần túy. Nói cách khác, họ đóng vai trò một cảnh sát
viên để kiểm soát (control), theo dõi, đốc thúc và trừng phạt nếu nhân viên
không tuân thủ những luật lệ sản xuất của tổ chức, hoặc không đạt năng suất qui
định. Quan niệm ấy đã trở thành lỗi thời trong xã hội hôm nay.
Peter Drucker, một giáo sư Quản Trị học
lỗi lạc, nổi danh từ năm 1939 với tác phẩm “The end of Economic Man”. Trong 60
năm giảng dạy khoa Quản Trị Học tại các trường Quản Trị Kinh Doanh danh tiếng, ông
được giới kinh tế và quản trị gia Hoa Kỳ coi như cột trụ của khoa Quản Trị Học
Hoa Kỳ, đã định nghĩa: “quản trị, với khả năng, phẩm chất trung thực, và hiệu
suất sẽ quyết định một nền kinh tế mới cho thế giới trong nhiều thập niên sắp tới”.
Trong khi đó, Tom Peters và Robert H. Waterman, Jr., năm 1982, xuất bản cuốn sách
có số bán kỷ lục tại Hoa Kỳ, “In Search of Excellence”, định nghĩa: “Một tin
vui từ Hoa Kỳ! Phương pháp quản trị tốt ngày nay không chỉ có ở Nhật Bản. Nhưng
quan trọng hơn là tin vui đến từ cách đối xử với con người một cách đúng đắn và
xin họ chia sẻ những kinh nghiệm sản xuất thành công… Hơn thế nữa, công việc quản
trị là một công việc hứng khởi và vui vẻ. Nó không thuần túy là một sản phẩm trí
tuệ xuất phát từ giới chủ nhân thượng lưu, nhưng được hình thành và phát triển
qua sự hướng dẫn và cảm hoá nhân viên tại môi trường làm việc”.
Cả hai định nghĩa trên đều xuất phát từ
miệng những giáo sư danh tiếng. Vậy ai đúng ai sai? Có lẽ cả hai đều đúng! Quan
điểm của Drucker nhấn mạnh đến việc qua hiệu suất, phẩm chất và phục vụ. Mặt khác,
Peters và Waterman nhấn mạnh đến người qua sự cố vấn, hướng dẫn, yêu thích công
việc quản trị và làm việc với người khác. Thực vậy, một quản trị viên đúng
nghĩa trong xã hội hiện đại phải đóng một lúc hai vai trò: Lãnh đạo (leader) và
quản trị (manager). Cả hai vai trò ấy đều quan trọng ngang nhau và sánh vai
nhau song hành. Lãnh đạo là chức năng đối với người và quản trị là chức năng đối
với việc. Người và việc được quan tâm ngang hàng và quản trị viên phải cùng một
lúc đầu tư trọn vẹn nỗ lực để phát triển cả hai chức năng tới mức tối đa. Việc
phải được hoạch định (planning) kỹ lưỡng và được kiểm tra (controlling) một
cách chính xác. Người (nhân sự) phải được tổ chức (organizing) hợp lý và được
lãnh đạo (leading) một cách hiệu quả. Cũng một từ ngữ “control” nhưng cách hành
xử giữa cổ điển và hiện đại khác nhau. Ở phương pháp quản trị cổ điển,
“control” có nghĩa kiểm soát, bao hàm sự trừng phạt và bạo động, còn với khoa
Quản Trị học hiện đại, “control” mang ý nghĩa kiểm tra, bao hàm sự khuyến
khích, thông cảm và hướng dẫn. Sự quan hệ giữa vai trò và chức năng được diễn đạt
qua biểu đồ sau đây:
Quản trị: Lãnh đạo:
Hoạch định
(Planning)
Tổ chức
(Organizing)
Kiểm Tra
(Controlling)
Lãnh đạo
(Leading)
Ở bất cứ cương vị quản trị nào trong tổ
chức, dù thượng tầng hay hạ tầng cơ sở, vai trò và chức năng phải được phối hợp
chặt chẽ và thực hiện, thì tổ chức mới đạt hiệu năng mong muốn. Để đạt được điều
đó, trước khi thuê mướn hay bổ nhiệm một nhân viên vào vai trò quản trị, ứng viên
phải được huấn luyện hay tái huấn luyện cho phù hợp với cương vị ứng viên sẽ đảm
nhận.
<![if !supportLists]>3.
<![endif]>Công việc của Quản Trị Viên hiện đại
Tất cả các quản trị viên hiện đại, dù ở
bất cứ lãnh vực nào, thương mại, dịch vụ, phục vụ, bệnh viện, học đường, công
quyền hay tư nhân, vụ lợi hay bất vụ lợi, vv… đều phải đảm đương ba công việc
thiết yếu sau đây: Quản trị công việc (work) và tổ chức (organization), quản trị
nhân sự (people), quản trị sản xuất (production) và điều hành (operation). Như
vậy, quản trị viên không chỉ chú tâm đến việc giải quyết các vấn đề hành vi hay
lối cư xử với nhân viên, hoặc giải quyết các vấn đề kỹ thuật, máy móc, kiểm tra
công việc của từng nhân viên, hay hoạch định tương lai cho khâu việc mình đảm
trách, nhưng là tất cả các công việc đó. Học để trở nên một quản trị viên đòi hỏi
phải có kiến thức, chuyên môn và khả năng (KSA
= Knowledge, Skills, Ability). Để có
kiến thức và chuyên môn, quản trị viên phải được học hỏi và huấn luyện. Từ kiến
thức và chuyên môn, quản trị viên sẽ tự đào luyện để trở nên một người có khả năng
hữu dụng. Ba công việc thiết yếu vừa kể trên có quan hệ hỗ tương được trình bày
qua đồ hình sau đây:
<![if !vml]>
<![endif]>
<![if !supportLists]>a.
<![endif]>Quản
trị công việc và tổ chức: Dù bất kỳ một tổ chức lớn hay nhỏ, công quyền hay tư
nhân, quản trị viên phải bảo đảm công việc được hoàn tất và tổ chức phải được điều
hành đúng mức. Chẳng hạn, một trường đại học bao gồm nhiều phân khoa. Ban Giám
Hiệu của trường phải bảo đảm công việc trong trường được thực hiện tốt, nghĩa là
chương trình học của mỗi phân khoa được hoạch định và các lớp phải được lên thời
khóa biểu đúng kỳ hạn. Sinh viên phảì được cố vấn, lớp phải được dạy, giáo sư
phải được thuê mướn và giám định chính xác. Tuy nhiên, trường đại học tự nó đã
là một thực thể, một tổ chức, nên vẫn phải được điều hành một cách tổng quát:
Quyết định về cách tổ chức trường đại học phải được thực hiện, các phân khoa,
ban ngành, các đơn xin giảng dạy vẫn phải được cập nhật hóa, ban tư vấn, ban giáo
sư, ban điều hành có các phiên họp định kỳ, ban kế toán phải tường trình sổ sách
chính xác. Các quyết định về xây cất thêm các phòng thí nghiệm phải tiến hành.
Việc hoạch định ngân sách xây dựng chỗ đậu xe, tăng học phí, con số sinh viên dự
trù cho những lớp sẽ mở thêm, vv… vẫn giữ nguyên lịch trình họp bàn. Như vậy, tất
cả mọi sinh hoạt từ nhỏ đến lớn của trường phải được điều hành một cách hoàn hảo,
và trường đại học là một tổ chức phải được quản trị một cách tổng quát và đạt
hiệu năng.
<![if !supportLists]>b.
<![endif]>Quản
trị nhân sự: Công việc có hoàn tất hay không là do nhân viên, nhưng công việc có
hanh thông và đạt hiệu năng hay không là do quản trị viên. Thực vậy, quản trị
viên không phải là người làm tất cả mọi việc từ A tới Z. Họ là người điều hành
nhân công nhưng không được phép lợi dụng và bóc lột nhân công. Điều hành nhân công
là phân phối nhân công một cách hợp lý đối với một công việc. Trong đó, động viên,
hướng dẫn, đối thoại, thông cảm, và cư xử công bằng là chìa khoá của sự thành công.
Các tổ chức trong xã hội hiện đại không chỉ là công cụ cung cấp sản phẩm và dịch
vụ cho mỗi người chúng ta, nhưng các tổ chức còn là nơi chốn hầu hết chúng ta đặt
để cuộc sống của mình trong đó. Thời gian và năng lực chúng ta đầu tư cho các tổ
chức chiếm ít nhất 1/3 cuộc sống thường ngày của mỗi người. Như thế, các tổ chức
có tầm ảnh hưởng rất lớn đến thái độ và lối sống của mỗi người. Một quản trị viên
hiện đại không thể không quan tâm đến những ảnh hưởng tâm sinh lý này khi đối
diện với nhân viên của mình.
<![if !supportLists]>c.
<![endif]>Quản
trị sản xuất và điều hành: Mỗi tổ chức được thành lập đều có một mục đích, chẳng
hạn, chế tạo xe hơi, chữa bệnh, giáo dục, cai trị, dịch vụ, hoặc giải trí, vv…
Tiến trình đạt tới mục đích gọi là sản xuất (production). Danh từ sản xuất nhắm
đến kỹ thuật sản xuất và nguồn nguyên liệu trong một tổ chức sản xuất. Tiến trình
sản xuất trong một tổ chức chế tạo hoặc chế biến liên hệ đến những hoạt động sản
xuất các sản phẩm gồm: thiết kế, điều hành nhân sự, nguyên liệu, máy móc, tài
chánh và thông tin để hoàn thành sản phẩm. Danh từ điều hành được hiểu một cách
rộng rãi hơn và được sử dụng cho những hoạt động sản xuất trong một tổ chức nói
chung, như sản xuất vật dụng, cung cấp dịch vụ, công cộng, tư nhân, vụ lợi, bất
vụ lợi, vv… Như vậy, quản trị viên phụ trách sản xuất hay giám đốc sản xuất có
trách nhiệm hoàn thành sản phẩm theo qui định của công ty. Ông sẽ chịu trách
nhiệm tổ chức nhân công, điều hành máy móc, sử dụng nguyên liệu và hoàn thành sản
phẩm. Quản trị viên điều hành hay giám đốc điều hành có trách nhiệm tiêu thụ sản
phẩm, chiết tính lời lỗ, thu mua nguyên liệu, quảng cáo sản phẩm và điều hành công
ty một cách tổng quát.
<![if !supportLists]>4.
<![endif]>Tại Sao Chúng Ta Cần Học Cách Quản Trị
hiện đại?
Học cách quản trị là một điều quan trọng
trong xã hội hôm nay vì hai lý do. Trước hết, xã hội chúng ta sống còn, là nhờ
các tổ chức cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Những tổ chức này được lãnh đạo bởi một
người hay nhiều người gọi là các quản trị viên. Họ là những người tìm ra tài
nguyên, biến chế chúng thành những sản phẩm phục vụ con người. Họ đồng thời cũng
là những người có quyền hành và trách nhiệm sản xuất những sản phẩm an toàn hoặc
không an toàn cho sự sống của con người, mưu tìm chiến tranh hay hoà bình, xây
dựng hay hủy diệt một thành phố, bảo vệ hoặc làm ô nhiễm môi sinh, vv… Quản trị
viên là những người tạo điều kiện để cung cấp công ăn việc làm, lương bổng, lối
sống, sản phẩm, dịch vụ, bảo vệ, y tế, và kiến thức. Ngày nay, thật khó có thể
kiếm được một người không phải là một quản trị viên mà không bị ảnh hưởng bởi
những quyết định của những quản trị viên. Nói cách khác, ai trong chúng ta cũng
một cách nào đó là một quản trị viên, quản trị bản thân, gia đình, xã hội, và môi
trường. Vì thế, hãy học hỏi để thêm tinh tiến trong cách quản trị và đạt hiệu năng.
Thứ đến, xã hội chúng ta đang sống là một
xã hội có tổ chức. Bất cứ một tổ chức nào cũng cần có các quản trị viên. Một người
dù không được huấn luyện để trở nên một nhà quản trị, họ vẫn có thể trở thành một
nhà quản trị tốt và đôi khi tài ba do những khả năng thiên phú. Nhưng những trường
hợp này rất hiếm hoi vì có câu “một thần đồng, nếu không được gọt dũa và huấn
luyện, sẽ không trở nên một thiên tài”. Chúng ta được huấn luyện để trở nên bác
sĩ, kỹ sư, kế toán viên, thầy cô giáo, nhạc sĩ, thương gia, vv… Trong một tương
lai rất gần, chúng ta có thể được thăng cấp để điều hành bệnh viện, trưởng phòng
kỹ thuật, trưởng phòng kế toán, hiệu trưởng, giám đốc,… liệu chúng ta đã sẵn sàng
để được bổ nhiệm vào các vai trò quản trị và lãnh đạo chưa? Ai cũng có thể làm được,
nhưng hiệu năng chỉ thuộc về những người lãnh đạo đã được huấn luyện kỹ càng.
Chúng ta hãy học hỏi để luôn sẵn sàng cho những công tác ấy.
