TẬP BÀI GIẢNG MÔN KHOA HỌC QUẢN LÝ
(Dành cho sinh viên khóa Đại học 7 – chuyên ngành Quản lý TDTT)
CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG
VỀ QUẢN LÝ VÀ KHOA HỌC QUẢN LÝ
I. QUẢN LÝ:
1. Tính tất yếu khách quan của quản lý:
Nguồn gốc phát triển loài người là lao động của cá nhân và lao động chung.
C. Mác đã khẳng định: “Tất cả mọi lao động xã hội trực tiếp hay lao động chung
nào tiến hành trên quy mô tương đối lớn, thì ít nhiều cũng cần đến một sự chỉ đạo
để điều hòa những hoạt động cá nhân và thực hiện những chức năng chung phát
sinh từ sự vận động của toàn bộ cơ chế sản xuất... Một người độc tấu vĩ cầm tự
mình điều khiển lấy mình, còn một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng”.
Lao động chung cần có tổ chức và thống nhất nhằm tạo ra sức mạnh để đạt
được mục đích chung. Trong lịch sử phát triển loài người xuất hiện một dạng lao
động mang tính đặc thù là tổ chức - điều khiển con người với các hoạt động theo
những yêu cầu nhất định; dạng lao động đó được gọi là quản lý.
Quản lý là một chức năng lao động bắt nguồn từ tính chất lao động của xã
hội. Từ khi con người bắt đầu hình thành các nhóm để thực hiện những mục tiêu mà
họ không thể đạt được với tư cách là những cá nhân riêng lẻ, thì nhu cầu quản lý
cũng hình thành như một yếu tố cần thiết để phối hợp những nỗ lực cá nhân hướng
tới những mục tiêu chung. Xã hội phát triển qua các phương thức sản xuất từ cộng
sản nguyên thủy đến nền văn minh hiện đại, trong đó quản lý luôn là một thuộc tính
tất yếu lịch sử khách quan gắn liền với xã hội ở mọi giai đoạn phát triển của nó.
Thuộc tính đó bắt nguồn từ bản chất của hệ thống xã hội đó là hoạt động lao động
tập thể - lao động xã hội của con người. Trong quá trình lao động con người buộc
phải liên kết lại với nhau, kết hợp lại thành tập thể. Điều đó đòi hỏi phải có sự tổ
chức, phải có sự phân công và hợp tác trong lao động, phải có sự quản lý.
Như vậy, quản lý là một hoạt động xã hội bắt nguồn từ tính chất cộng đồng
dựa trên sự phân công và hợp tác để làm một công việc nhằm đạt được mục tiêu
chung đề ra.
Mặc dù quản lý là một thuộc tính tất yếu gắn liền với xã hội nhưng chỉ khi xã
hội phát triển đến một trình độ nhất định thì quản lý mới được tách ra thành một
1
chức năng riêng của lao động xã hội; dần dần hình thành những tập thể, những tổ
chức và cơ quan chuyên hoạt động quản lý - hệ thống quản lý (chủ thể quản lý).
Xã hội càng phát triển về trình độ và quy mô sản xuất, về văn hóa, khoa học,
kỹ thuật công nghệ, thì trình độ quản lý, tổ chức, điều hành và công nghệ quản lý
cũng càng được nâng lên và phát triển không ngừng.
Quản lý là một trong những hoạt động vừa khó khăn, phức tạp; vừa là một
nhân tố có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển xã hội, suy thoái hay
thịnh vượng của một tổ chức, một quốc gia, thậm chí là toàn cầu. Sự phát triển xã
hội dựa vào nhiều yếu tố: sức lao động, tri thức, nguồn vốn, tài nguyên, năng lực
quản lý. Trong đó năng lực quản lý được xếp hàng đầu. Năng lực quản lý là sự tổ
chức, điều hành, kết hợp tri thức với việc sử dụng sức lao động, nguồn vốn và tài
nguyên để phát triển xã hội. Quản lý tốt thì xã hội phát triển, ngược lại nếu buông
lỏng hay quản lý tồi thì sẽ mở đường cho sự rối loạn, kìm hãm sự phát triển xã hội.
2. Khái niệm quản lý:
Quản lý là một khái niệm rất rộng bao gồm nhiều dạng. Chúng ta có thể gộp
thành 3 dạng chính:
- Quản lý các quá trình của thế giới vô sinh (nhà xưởng, ruộng đất, tài
nguyên, hầm mỏ, thiết bị máy móc, nguyên vật liệu, sản phẩm...).
- Quản lý các quá trình diễn ra trong cơ thể sống (cây trồng, vật nuôi).
- Quản lý các quá trình diễn ra trong xã hội loài người (quản lý xã hội:
đảng, nhà nước, đoàn thể quần chúng, kinh tế, các tổ chức...)
Trong phạm vi môn học, chúng ta chỉ nghiên cứu ở dạng thứ ba quản lý xã
hội. Quản lý xã hội là dạng quản lý phức tạp nhất, bao gồm nhiều lĩnh vực như:
quản lý Nhà nước, quản lý hành chính công, quản lý kinh tế, quản lý xã hội, quản lý
ngành.
Quản lý nói chung theo nghĩa tiếng Anh là Administration vừa có nghĩa
quản lý (hành chính, chính quyền), vừa có nghĩa quản trị (kinh doanh). Trong văn
bằng Thạc sỹ quản trị kinh doanh (MBA Master of Business Administration). Ngoài
ra trong tiếng Anh còn có một thuật ngữ khác là Management vừa có nghĩa quản
lý, vừa có nghĩa quản trị, nhưng hiện nay được dùng chủ yếu với nghĩa là quản trị.
Trong thực tế, thuật ngữ "quản lý" và "quản trị" vẫn được dùng trong những
hoàn cảnh khác nhau để nói lên những nội dung khác nhau, nhưng về cơ bản hai từ
này đều có bản chất giống nhau. Khi dùng theo thói quen, chúng ta coi thuật ngữ
"quản lý" gắn liền với quản lý nhà nước, quản lý xã hội, quản lý ở khu vực công
2
cộng, tức là quản lý ở tầm vĩ mô, còn thuật ngữ "quản trị" được dùng ở phạm vi nhỏ
hơn đối với một tổ chức, một doanh nghiệp (kinh tế).
Xét về từ ngữ, thuật ngữ “quản lý" (tiếng Việt gốc Hán) có thể hiểu là hai quá
trình tích h ... quyết định quản lý
2.2.1. Nguyên tắc hệ thống.
Nguyên tắc này đòi hỏi luôn xem tổ chức là một hệ thống kinh tế xã hội, khi
đưa ra quyết định quản lý phải đồng thời chú ý đến cả 3 yếu tố là môi trường bên
ngoài, điều kiện bên trong và mục tiêu của tổ chức. Phải có sự phối hợp các bộ phận
cấu thành hệ thống tổ chức liên quan đến quyết định quản lý. Tất cả các quyết định
quản lý đã, đang và sẽ ban hành phải tạo thành một hệ thống hướng tới việc thực
hiện mục tiêu chung của tổ chức.
2.2.2. Nguyên tắc khả thi.
Nguyên tắc này đòi hỏi trong quá trình quyết định phải tổng hợp, xem xét tới
tất cả các loại nhân tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát
triển của tổ chức. Nghĩa là vừa xem xét về nhu cầu, vừa xem xét về khả năng, vừa
xem xét về cơ hội có lợi và thành công, vừa xem xét độ rủi ro, bất lợi và thất bại,
cân nhắc toàn diện, bảo đảm chắc chắn sự hợp lý về hiệu quả của phương án quyết
định, sự tiên tiến và kỹ thuật, khả năng về nguồn lực và điều kiện để thực thi quyết
định.
2.2.3. Nguyên tắc khoa học
Nguyên tắc này đòi hỏi phương án quyết định là phương án được mọi người
ủng hộ; là phương án được lựa chọn từ nhiều phương án. Quyết định được đưa ra
theo một trình tự khoa học, một phương pháp tính toán, tư duy và phán đoán khoa
học.
2.2.4. Nguyên tắc dân chủ
Quá trình quyết định cần có sự tham gia của tập thể những người trong tổ
chức. Đối với những vấn đề quan trọng cần cả sự tham gia của các cơ quan và
117
chuyên gia bên ngoài tổ chức. Trong quá trình quyết định cần tiếp thu các ý kiến trái
ngược nhau, đồng thời chú ý đến phương án mới.
2.2.5. Nguyên tắc kết hợp
Quá trình quyết định cần kết hợp giữa khoa học và kinh nghiệm; giữa phân
tích định tính và định lượng; giữa lợi ích toàn cục và lợi ích cục bộ; giữa lợi ích
trước mắt và lợi ích lâu dài; giữa kinh tế và kỹ thuật; giữa cá nhân và tập thể; giữa
hiện thực và sáng tạo v.v.... Vì vậy, các phương án nhằm để phát huy những kết quả
đạt được khắc phục những yếu tố hạn chế thường là những phương án được lựa
chọn để quyết định.
3. Quá trình ra quyết định quản lý
3.1. Quy trình ra quyết định.
3.1.1. Xác định vấn đề ra quyết định:
Vấn đề ra quyết định được hiểu là một nhiệm vụ mà tổ chức cần giải quyết
bằng một quyết định, nếu không tổ chức sẽ khó có thể phát triển được. Xác định vấn
đề là bước đầu tiên có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc ra quyết định. Trong
thực tiễn, hiện tượng thường dễ nhận ra nhưng vấn đề không phải lúc nào cũng dễ
dàng phát hiện được. Vấn đề ra quyết định có thể được xác định thông qua kinh
nghiệm, qua trắc nghiệm phân tích của nhà quản lý hoặc của các chuyên gia, các bộ
phận chức năng, cũng có thể của cấp dưới.
Trong tình huống đơn giản, nhà quản lý có thể nhanh chóng xác định được
vấn đề quyết định. Ngược lại, trong những tình huống phức tạp thường phải đề ra
quyết định một cách sơ bộ và tiếp tục thu thập, phân tích thông tin để là rõ nhiệm vụ
quyết định.
Không phải mọi vấn đề trong tổ chức, mọi sự sai lệch, mọi cơ hội đều trở
thành vấn đề quyết định. Chỉ những vấn đề "chín muồi" mới trở thành vấn đề quyết
định.
3.1.2. Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án:
Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn được phương
án tốt nhất cần xác định tiêu chuẩn đánh giá các phương án. Tiêu chuẩn này được
biểu hiện bằng các chỉ tiêu số lượng và chất lượng, phản ánh kết quả đạt mục tiêu
của tổ chức hay kết quả mong muốn của việc giải quyết vấn đề quyết định. Ví dụ để
ra quyết định về lựa chọn cán bộ quản lý thường có các tiêu chuẩn về năng lực và
phẩm chất; để ra quyết định về đầu tư thường có các tiêu chuẩn về kinh tế, chính trị,
xã hội và môi trường. Lựa chọn các tiêu chuẩn là việc không đơn giản. Nếu tiêu
118
chuẩn không được xác định rõ thì việc đánh giá và lựa chọn quyết định sẽ gặp khó
khăn, dễ dẫn đến tình trạng tùy tiện, chủ quan.
3.1.3. Tìm kiếm các phương án để giải quyết các vấn đề:
Một vấn đề quyết định có thể được giải quyết bằng nhiều cách khác nhau.
Cần tìm đến tất cả các phương án quyết định có thể có, ngay cả đối với những
phương án mà mới nhìn tưởng chừng không thể thực hiện được. Tuy nhiên, nếu số
lượng phươn án quá nhiều thì quá trình lựa chọn phương án sẽ gặp khó khăn. Để
thuận lợi cho việc phân tích và lựa chọn chỉ nên giữ lại một số phương án thiết thực,
loại bỏ những phương án không có tính khả thi, nhóm các phương án tương tự lại
với nhau v.v...
3.1.4. Đánh giá phương án:
Đánh giá phương án là xác định giá trị của phương án theo tiêu chuẩn hiệu
quả. Việc đo lường hiệu quả của từng phương án cần được thực hiện theo cả hai
hướng: phân tích định lượng và phân tích định hướng. Đánh giá đúng hiệu quả mà
phương án sẽ mang lại sẽ lựa chọ được quyết định đúng. Nói một cách tổng quát,
đánh giá các phương án chính là chỉ ra những ưu điểm và hạn chế của từng phương
án.
Đánh giá phương án có hai nhiệm vụ: một là, xác định số đo hiệu quả của
từng phương án; hai là, loại bỏ các phương án không đáng giá. Việc đánh giá
phương án cần được tiến hành theo các phương pháp và kỹ thuật đánh giá khoa học.
3.1.5. Lựa chọn phương án và ra quyết định:
Trong các phương án đáng giá cần phải chọn ra một phương án thỏa mãn cao
nhất các tiêu chuẩn hiệu quả, đồng thời khắc phục được những yếu tố hạn chế. Việc
lựa chọn phương án nên có sự tham gia của tập thể, của những chuyên gia có kinh
nghiệm, thậm chí của cấp trên.
Có hai khả năng khi lựa chọn phương án: lựa chọn theo một tiêu chuẩn và lựa
chọn theo nhiều tiêu chuẩn:
Trường hợp lựa chọn theo một tiêu chuẩn, phương án nào có mức đáp ứng
cao nhất tiêu chuẩn đã đặt ra và không có những yếu tố hạn chế không thể khắc
phục, được xem là phương án tốt nhất.
Trường hợp lựa chọn theo nhiều tiêu chuẩn, các phương án có mức đáp ứng
khác nhau về tiêu chuẩn cần phải đưa chúng về một chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp. Chỉ
tiêu này phản ánh mức độ đáp ứng mọi tiêu chuẩn. Trong trường hợp này, phương
án nào có chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp có giá trị lớn nhất đồng thời các tiêu chuẩn đều
ở mức chấp nhận được, không có yếu tố hạn chế, được xem là phương án tốt nhất.
119
3.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng các quyết định.
a) Thiếu thông tin: Thiếu thông tin có thể do nhiều nguyên nhân như:
- Có thông tin nhưng thiếu chính xác.
- Người quản lý có xu hướng lựa chọn thông tin vì nó có sẵn hơn là chất
lượng của nó.
- Có thể có những thông tin có chất lượng cao nhưng lại tốn thời gian và tiền
bạc, trong khi đó yêu cầu về chi phí quản lý thường bị giới hạn luôn cả khả năng
tìm kiếm phương án.
- Có những giới hạn về khả năng xử lý thông tin của từng cá nhân.
b) Ngưởi ra quyết định thường có xu hướng nhầm lẫn vấn đề với giải pháp.
c) Xu hướng nhận thức của cá nhân có thể bóp méo vấn đề đã được xác định.
d) Do có sự tồn tại của các lợi ích khác nhau giữa những nhà quản lý.
e) Những tiền lệ trước đây giới hạn sự lựa chọn hiện nay.
3.3. Phương pháp ra quyết định.
Phương pháp ra quyết định là cách thức mà chủ thể quyết định dùng để thực
hiện một, một số hoặc tất cả các bước của quá trình đề ra quyết định. Trong quá
trình đề ra quyết định chủ thể quản lý có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau:
Các phương pháp ra quyết định quản lý
a) Phương pháp cá nhân ra quyết định
Đây là phương pháp ra quyết định trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm cá
nhân của nhà quản lý. Theo phương pháp này khi xuất hiện những nhiệm vụ thuộc
thẩm quyền của mình, nhà quản lý tự mình đề ra quyết định quản lý mà không cần
có sự tham gia của tập thể hoặc các chuyên gia. Trong quá trình ra quyết định các
nhà quản lý có thể sử dụng kinh nghiệm hoặc sử dùng mô hình đơn giản để ra quyết
định.
Mô hình ra quyết định đơn giản là dựa vào các thủ tục, quy tắc và chính sách
hướng dẫn việc ra quyết định.
Thủ tục là một loạt những bước liên quan với nhau để xử lý những vấn đề
thường xuyên xảy ra trong tổ chức. Ví dụ như thủ tục nhập học, thủ tục đăng ký
kinh doanh, thủ tục cấp giấy phép xây dựng v.v...
Quy tắc là các chuẩn mực mà các thành viên trong tổ chức phải thi hành. Đó
có thể là những quy phạm pháp luật, có thể là những thông lệ và các quy định mà
120
tập thể đã thống nhất. Ví dụ, sinh viên nghỉ trên 20% số giờ học trên lớp không
được dự thi, 3 năm một lần cán bộ công chức được xét nâng bâc lương, v.v...
Chính sách là những phương châm, chủ trương, những hướng dẫn chung cho
việc xử lý các vấn đề xảy ra trong tổ chức. Chính sách khác thủ tục và quy tắc ở chỗ
chỉ có tính định hướng đòi hỏi khi ra quyết định phải có sự linh hoạt sáng tạo. Ví
dụ, chính sách khuyến khích nhân tài trong sinh viên, chính sách giá cả, v.v...
b) Phương pháp ra quyết định tập thể
Phương pháp ra quyết định tập thể không có nghĩa chủ thể ra quyết định là
tập thể, và trách nhiệm về quyết định thuộc về tập thể. Phương pháp ra quyết định
tập thể được hiểu là một phương pháp mà người lãnh đạo không chỉ dựa vào kiến
thức và kinh nghiệm cá nhân của mình mà còn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm
của tập thể để đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định được đưa ra.
Phương pháp ra quyết định tập thể thường được sử dụng để quyết định những vấn
đề quan trọng, những vấn đề phức tạp, những vấ đề có ảnh hưởng lâu dài đến phát
triển tổ chức.
Hình thức của phương pháp ra quyết định tập thể rất phong phú như: sự tham
gia của hội đồng tư vấn, nhóm nghiên cứu, sự tham gia của một số chuyên gia, sự
tham gia của tập thể hoặc một số cá nhân, một số bộ phận trong tổ chức. Kết quả
thảo luận của tập thể là những căn cứ quan trọng giúp các nhà quản lý đưa ra được
những quyết định đúng đắn trong phạm vi quyền hạn của mình.
* Ưu điểm và hạn chế của phương pháp ra quyết định tập thể
- Ưu điểm: Thu hút được sáng kiến của nhiều người, đặc biệt là các chuyên
gia và những người sẽ thực thi quyết định; đảm bảo tính dân chủ của tổ chức.
- Hạn chế: Thường kéo dài thời gian; dễ có sự ảnh hưởng của một hoặc một
số cá nhân trong tập thể đến kết luận của tập thể; có trường hợp trách nhiệm của
người ra quyết định không rõ ràng (chủ thể quyết định là cá nhân hay tập thể).
* Một số kỹ thuật của phương pháp ra quyết định tập thể: Trong quá trình
thực hiện phương pháp ra quyết định tập thể có thể áp dụng một số các kỹ thuật sau:
1) Kỹ thuật động não: Động não là kỹ thuật được dùng trong quá trình tìm tòi
các sáng kiến của mọi người tham gia thảo luận về vấn đề sẽ quyết định. Ví dụ,
trong một cuộc họp có nhiều người tham gia, người chủ tọa nêu rõ ràng vấn đề sao
cho tất cả mọi người đều hiểu, tất cả các thành viên tự do nêu ý kiến của mình trong
khoảng thời gian ấn định trước. Không được phê bình các ý kiến của nhau, các ý
kiến được ghi lại và phân tích sau.
121
Kỹ thuật động não có nhược điểm là ý kiến của mọi người trong cuộc họp dễ
bị ảnh hưởng lẫn nhau.
2) Kỹ thuật nhóm danh nghĩa: Nhóm danh nghĩa là kỹ thuật được dùng không
chỉ tìm ra sáng kiến mà còn đi đến kết luận của cuộc họp. Ví dụ, các thành viên của
nhóm có mặt tại cuộc họp. Chủ tọa phát biểu về nhiệm vụ cuộc họp. Các thành viên
viết ra giấy những suy nghĩ của họ. Từng thành viên đọc những điều họ viết. Nhóm
thảo luận và đánh giá các ý kiến của từng thành viên. Từng thành viên độc lập cho
biết thứ tự của các ý kiến theo mức độ đúng đắn của chúng. Kết luận cuối cùng sẽ
thuộc về ý kiến có thứ bậc được tổng hợp cao nhất.
3) Kỹ thuật Delphi: Là kỹ thuật ra quyết định theo nhóm khi các thành viên
không được triệu tập tới một cuộc họp. Đây là kỹ thuật phức tạp và tốn thời gian.
Kỹ thuật Delphi giống với kỹ thuật nhóm danh nghĩa chỉ khác là các thành viên
không ngồi trực diện với nhau. Kỹ thuật này bao gồm các bước sau:
+ Vấn đề được xác định và các thành viên được yêu cầu đưa ra những ý kiến
qua một phiếu câu hỏi đã được chuẩn bị kỹ.
+ Mỗi thành viên hoàn thành phiếu câu hỏi một cách độc lập và nặc danh.
+ Kết quả của phiếu câu hỏi được một trung tâm thu lại, xử lý và in ra.
+ Mỗi thành viên nhận được bản in kết quả đã xử lý.
+ Sau khi xem xét kết quả, các thành viên lại được yêu cầu cho biết ý kiến
của họ. Kết quả là các thành viên thường đưa ra những ý kiến mới có sự thay đổi so
với ý kiến ban đầu của họ. Cứ tiếp tục như vậy cho đến khi có sự thống nhất ý kiến.
Ngoài ra, trong các lĩnh vực quản lý khác nhau (quản lý kinh tế, quản lý
doanh nghiệp, quản lý giáo dục ...) người ta còn sử dụng nhiều phương pháp và kỹ
thuật ra quyết định khác nhau như: phương pháp định lượng toán học (sử dụng các
bài toán dự trữ, bài toán đơn hình, bài toán vận tải, bài toán đồng bộ ...); phương
pháp cây quyết định; phương pháp phân tích độ mạo hiểm, phương pháp linh cảm
(trực giác, ngoại cảm) v.v...
4. Tổ chức thực hiện các quyết định quản lý
4.1. Ban hành văn bản quyết định
Phần lớn quyết định quản lý được thể hiện dưới dạng văn bản. Sau khi thống
nhất lựa chọn phương án ra quyết định, quyết định được thể hiện dưới dạng văn bản
để trở thành văn bản quản lý. Văn bản quyết định cần được trình bày đúng thể thức.
4.2. Lập kế hoạch tổ chức thực hiện
122
Kế hoạch tổ chức thực hiện quyết định phải căn cứ vào giới hạn hiệu lực của
quyết định và phải theo đúng giới hạn đó. Kế hoạch tổ chức phải cụ thể, cần nêu rõ
các nội dung: ai làm, thời gian bắt đầu và kết thúc, phương tiện, kinh phí, địa điểm
thực hiện v.v...
4.3. Tuyên truyền, phổ biến, giải thích quyết định
Tuyên tuyền, phổ biến, giải thích quyết định cho những người thực hiện nắm
vững nội dung, ý nghĩa và tầm quan trọng của quyết định.
4.4. Thực hiện quyết định theo kế hoạch
Theo kế hoạch được xác định, quyết định sẽ được thực hiện trên thực tế. Bộ
máy thực hiện được vận hành, các nguồn lực được huy động, các công việc được
triển khai.
4.5. Kiểm tra việc thực hiện quyết định
Kiểm tra việc thực hiện quyết định có vai trò quan trọng vì: kiểm tra sẽ tác
động tới hành vi của con người, nâng cao trách nhiệm, động viên người lao động và
thúc đẩy sự thực hiện quyết định theo một trình tự đã định, sửa chữa những sai sót,
điều chỉnh kế hoạch kịp thời.
4.6. Điều chỉnh quyết định
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự cần thiết phải điều chỉnh quyết định, các
nguyên nhân đó thường là: những thay đổi đột ngột do môi trường gây ra; có sai
lầm nghiêm trọng trong bản thân quyết định v.v...
4.7. Tổng kết việc thực hiện quyết định
Trong mọi trường hợp, bất kể các quyết định có được thực hiện đúng hạn hay
không đúng hạn đều cần tổng kết các kết quả thực hiện quyết định. Qua tổng kết
thực hiện quyết định, kinh nghiệm sẽ được tích lũy là cơ sở cho những quyết định
trong tương lai.
Trong quá trình tổng kết cần xem xét chu đáo tất cả các giai đoạn công tác,
phân tích rõ những thành công cũng như những sai lầm, thiếu sót, phát hiện hết
những tiềm năng chưa được sử dụng, tìm ra nguyên nhân thành công hoặc thất bại
và đánh giá tổng hợp.
123
