ERM Mô hình quản trị rủi ro doanh nghiệp – (LUẬN văn THẠC sĩ) quản trị rủi ro tài chính doanh n –

ERM là từ viết tắt của Enterprise Risk Management, là một hệ thống quản
lý rủi ro doanh nghiệp, là khả năng của doanh nghiệp trong việc quản lý tình trạng
bấp bênh trong kinh doanh, giúp doanh nghiệp giảm thiếu nguy cơ và rủi ro một
cách hiệu quả hơn, đồng thời tối đa hóa cơ hội cho doanh nghiệp.

1.4.1. Vai trò của ERM

ERM giúp doanh nghiệp:

 Thoát khỏi mối lo âu từ những áp lực về danh tiếng

 Bảo vệ lợi ích của nhà đầu tư và cổ đông

 Kinh doanh tốt hơn thông qua việc tập trung vào hoạch định hiệu quả
chiến lược

 Tăng cường hệ thống quản trị doanh nghiệp

 Toàn thể doanh nghiệp hiểu được rủi ro và cách thức quản lý rủi ro

 Hỗ trợ doanh nghiệp đối đầu với những thay đổi nhanh chóng của thay đổi
thị trường và công nghệ

 Đưa ra các kế hoạch được triển khai nhằm giảm thiểu rủi ro

 Cuối cùng, ERM thiết lập nền tảng vững chắc cho văn hóa nhận thức rủi
ro tại mọi câp độ trong doanh nghiệp.

1.4.2. Quy trình quản trị rủi ro doanh nghiệp – ERM

ERM là công cụ được sử dụng để xác dịnh những rủi ro, lượng hóa những tác
động, điều tra nguyên nhân và quản lý những tác động rủi ro mạng lại. ERM có thể
áp dụng trong nhiều lĩnh vực, từ phần tích chỉ số tín dụng, thị trường chứng khoán
tới những tác động khi danh tiếng công ty bị đe dọa. Quy trình này gồm có những
bước sau:

 Bước 1: Xác định rủi ro

Bước 2: lượng hóa rủi ro

 Bước 3: điều tra nguyên nhân

Bước 4: đưa ra phương pháp giải quyết rủi ro

 Bước 5: quản lý và giám sát

1.4.3. Lợi ích của ERM

Áp dụng ERM trong quản trị doanh nghiệp sẽ mang lại những lợi ích cụ thể sau:

 Doanh nghiệp có thể đa dạng hóa lợi ích một cách hiệu quả để tối đa hóa
lợi nhuận thu được từ vốn đầu tư, tức nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và nhân lực

 Chuẩn bị trước để có biện pháp quản lý, đáp ứng với những yếu tố tiềm
tàng để rủi ro xảy ra

 Tập trung vào những hoạt động làm ra lợi nhuận và từ bỏ lĩnh vực kinh
doanh không có lãi

 Căn cứ vào hồ sơ đánh giá rủi ro và phân loại khách hàng và sử dụng công
cụ tính toán để phản ánh mức độ rủi ro thực tế cho từng khách hàng.

1.5. Kinh nghiệm quản trị rủi ro trong các doanh nghiệp xây dựng tại một số nƣớc

– Kinh nghiệm về ứng dụng công nghệ thông tin trong kiểm soát biến động
của môi trường

Trong những năm gần đây, sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của công nghệ
thông tin làm nền tảng cho những thay đổi mang tính bước ngoạt trong công tác
quản trị. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, nếu
như trước đây ứng dụng phổ biến trong các doanh nghiệp xây dựng chỉ dừng lại ở
phần mền CAD – phần mềm hỗ trợ thiết kế, phần mềm cho phép hỗ trợ chuyển từ
thiết kế bằng tay sang vẽ bằng máy, tuy nhiên phần mềm này khá đơn lẻ khi thiếu đi
sự liên kết và truyền tải thông tin với các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Trước
yêu cầu ngày càng cao trong công tác quản trị, hệ thống phần mềm mới được nhiều
doanh nghiệp lớn sử dụng rộng rãi là BIM (Building Information Medeling) cho
phép thiết kế mô hình 3 chiều, kết hợp thêm các tính năng về quản lý thời gian, tính
năng về quản lý chi phí.

BIM hỗ trợ khi có bất cứ sự thay đổi nào về mặt thiết kế, thay đổi trong dự
liệu đầu vào ở một khâu, một bộ phận trong chu trình xây dựng, phần mềm sẽ tự
động thay đổi những kết cấu liên quan, đánh giá lại mức hao phí cụ thể của từng
loại vật tư cũng như chi phí của cả công trình. Như vậy sẽ giúp việc tính toán chi
phí có chiều sâu và độ chính xác cao hơn, không những thế nhà quản trị có thể đắt
ra những giả định (những tình huống thay đổi có thể xảy ra) đề nhận diện những
thay đổi về chi phí qua đó đánh giá những thay đổi về kết quả kinh doanh.

Ngoài việc ứng dụng phần mềm BIM nhiều công ty xây dựng lớn trên thế giới
đã triển khai áp dụng mô hình LEAN – BIM – Prefabrication/Modularization

LEAN – Tiết giảm: cố gắng loại bỏ những dư thừa trong quá trình xây dựng gồm:
+ Lỗi kỹ thuật: các khâu xây dựng không đạt thông số kỹ thuật

+ Dư thừa tiến độ: Quá trình xây dựng diễn ra quá nhanh so với yêu cầu dẫn
tới nhân công, máy móc phải chờ đơi để tiếp tục triển khai công viêc dẫn tới sự lãng
phí về nhân công và máy móc.

+ Chờ đợi: tiêu tốn về nhân công và máy móc khi xảy ra tình trạng thời gian
chờ trong xây dựng.

+ Vận chuyển: hao tốn vật tư trong quá trình vận chuyển, chi phí vận chuyển
máy móc thiết bị từ các địa bàn khác nhau.

+ Lưu trữ: sự dư thừa không cần thiết trong việc lưu trữ hàng tồn kho.

Prefabrication/Modularization – Tiền chế: Một số bộ phận, thiết bị được chế
tạo trước trên cơ sở chuẩn hóa về thông số giúp giảm thời gian thi công, giảm chi
phí do sản xuất chuẩn hóa với số lượng lớn.

Hệ thống LEAN – BIM – Prefabrication/Modularization tạo nên một vòng
tròn khép kín giúp các công ty xây dựng kiểm soát tốt chi phí, tối ưu hóa hiệu suất
hoạt động của máy móc, thiết bị, nhân công…, sự tích hợp thông tin trong hệ thống
cũng có tác dụng mô phỏng giúp nhà quản trị dễ dàng đo lường tác động trong sự
biến động giả định của một số biến số đầu vào do vậy tạo điều kiện đánh giá tác
động của biến cố rủi ro tới hoạt động của doanh nghiệp.

Kinh nghiệm quản trị rủi ro tài chính các doanh nghiệp xây dựng của Mỹ
Với lịch sử hoạt động lâu dài và được đánh giá là môi trường có các doanh
nghiệp hoạt động năng động nhất. Với các biến động mạnh mẽ của thị trường, các
doanh nghiệp của Mỹ là những người đi tiên phong trong việc thiết kế, xác lập hoạt
động quản trị rủi ro nói chung, rủi ro tài chính nói riêng. Để hoạt động quản trị rủi
ro được tiến hành một cách chuyên nghiệp và hiệu quả, các doanh nghiệp lớn ở Mỹ
đã tiến hành một loạt các biện pháp mang tính đồng bộ như:

Xây dựng bộ phận quản trị rủi ro chuyên trách: Các doanh nghiệp lớn ở Mỹ

nhằm đối phó với những tác động của biến cố rủi ro đều thành lập cơ quan chuyên
trách về quản trị rủi ro. Đây là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng các
chương trình hành động, kế hoạch tổng thể và toàn diện về nhận diện, đo lường và
quản trị rủi ro. Bộ phận quản trị rủi ro chuyên trách được thành lập độc lập tuy nhiên
được sự hỗ trợ và gắn kết chặt từ lãnh đạo cấp cao phụ trách các mảng hoạt động chính
của doanh nghiệp như giám đốc tài chính, giám đốc kinh doanh, nhân sự…

Ở một số doanh nghiệp tuy không thành lập bộ phận quản trị rủi ro chuyên
trách tuy nhiên các doanh nghiệp này hình thành nên Ban quản trị rủi ro tập hợp các

Giám đốc cấp cao của doanh nghiệp trực tiếp thảo luận những vấn đề liên quan đến
những rủi ro doanh nghiệp có thể gặp phải, cũng nhưng chịu trách nhiệm về việc
thực thi các biện pháp nhằm giảm thiểu những tác động của rủi ro tới hoạt động của
doanh nghiệp.

Thiết lập những cơ sở cần thiết cho hoạt động quản trị rủi ro:Để hoạt động

quản trị rủi ro của doanh nghiệp thật sự đạt hiệu quả cần có sự nhất quán trong cách
thức ứng xử với rủi ro của các bộ phận trong doanh nghiệp, để có được điều này cần
thiết phải xây dựng một chính sách về quản trị rủi ro mang tính thống nhất như
tuyên ngôn về quản trị rủi ro, mục tiêu của quản trị rủi ro, quyền hạn và trách nhiệm
của các bộ phận với công tác quản trị rủi ro của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
lớn ở Mỹ đều xây dựng cho mình sổ tay quản trị rủi ro, bộ quy tắc quản trị rủi ro
mang tính hướng dẫn về quy trình, hành động đối với công tác quản trị rủi ro. Ở
mỗi một doanh nghiệp thuộc ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh khác nhau, quy mô
khác nhau quy trình quản trị rủi ro được thiết kế khác nhau.

Thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài: Trên thực tế nhiều doanh nghiệp ở Mỹ ký

hợp đồng với các hãng tư vấn để nhận được sự cung cấp dịch vụ về quản trị rủi ro.
Hoạt động thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài xuất phát từ hoạt động kinh doanh ở
quy mô lớn, kinh doanh ở nhiều quốc gia khác nhau, nhiều lĩnh vực khác nhau. Sự
hiểu biết về kinh tế, xã hội, lĩnh vực kinh doanh của một con người hoặc một nhóm
các nhà điều hành là hạn chế do vậy việc sử dụng các công ty tư vấn chuyên nghiệp
là một lựa chọn được khá nhiều doanh nghiệp ở Mỹ sử dụng.

Các công ty tư vấn sẽ cung cấp những thông tin dự đoán về vĩ mô tương đối
chính xác dựa trên nguồn dữ liệu phong phú và phạm vị hoạt động rộng lớn của các
công ty này đây là nguồn dữ liệu đầu vào quan trọng cho công tác thiết lập bối cảnh
bước đầu tiên quan trọng của quy trình quản trị rủi ro. Thêm vào đó, với kinh
nghiệm của mình các công ty tư vấn hỗ trợ doanh nghiệp thiết lập và vận hành các
công cụ phân tích tài chính, các công cụ đo lường rủi ro giúp các doanh nghiệp tiếp
cận quản trị rủi ro một cách toàn diện.

Sử dụng các công cụ tài chính phái sinh:các công cụ tài chính phái sinh như

hợp đồng kỳ hạn, hợp đồng tương lai, hợp đồng quyền chọn và hợp đồng hoán đổi
được các doanh nghiệp Mỹ sử dụng khá phổ biến. Một phần bởi đông đảo các ngân
hàng, các công ty tài chính cung cấp các sản phẩn phái sinh này đây là điều kiện
thuận lợi giúp các doanh nghiệp chủ động trong hoạt động quản trị rủi ro tài chính
của mình.

Kinh nghiệm quản trị rủi ro tài chính của các doanh nghiệp xây dựng
Trung Quốc.

Một trong những đặc điểm quan trọng của các doanh nghiệp xây dựng là quản
trị tài chính theo các dự án, doanh thu và lợi nhuận của các doanh nghiệp này lấy ra
từ doanh thu và lợi nhuận của các dự án. Do vậy rõ ràng rủi ro tài chính ở doanh
nghiệp cũng gắn với rủi ro tài chính ở các dự án. Nhưng ngoài các rủi ro này, thực
tế trong doanh nghiệp xây dựng vẫn tồn tại một số các yếu tố khác tác động tới mục
tiêu chung của doanh nghiệp và mục tiêu của dự án.

Trước đây, các doanh nghiệp xây dựng Trung Quốc thường chỉ sử dụng quy
trình quản trị rủi ro theo dự án (PRM – Project risk management) thì hiện nay việc
quản trị rủi ro theo dự án đã trở nên kém hiệu quả. Nguyên nhân chính là sự triển
mạnh của ngành xây dựng, các doanh nghiệp xây dựng không chỉ thực hiện một dự
án mà đồng thời triển khai nhiều dự án do vậy sự thiếu minh bạch, khả năng bóc
tách, phân bổ nguồn lực tách biệt cho các dự án trở nên khó khăn. Xu hướng sau
này phát triển rộng rãi hơn và ngày càng được các doanh nghiệp xây dựng Trung
Quốc áp dụng triệt để đó là việc xem xét các rủi ro mà các dự án phải đối mặt cùng
nhau và trong một mối liên kết chung trong chiến lược của doanh nghiệp (Adibi,
2007). Phương án này được phát triển dựa trên lý thuyết về danh mục đầu tư. Lý
thuyết này cho rằng có thể xây dựng được một mô hình danh mục đầu tư khá an
toàn mặc dù có thể các khoản đầu tư trong đó không có mối quan hệ gì với nhau
hay hệ số tương quan giữa chúng thậm chí còn âm (Lam, 2003). Từ đây quy trình
quản trị rủi ro trong doanh nghiệp (ERM) đã được phổ biến ra các doanh nghiệp
xây dựng và ngày càng được chấp nhận một cách tích cực nhất (Druml, 2009).

Các nghiên cứu và báo cáo đánh giá đã chỉ ra rằng việc các doanh nghiệp xây
dựng Trung Quốc chuyển dần từ mô hình quản trị rủi ro tài chính theo mô hình
PRM sang ERM đã mang lại những chuyển biến tích cực đặc biệt ở các doanh
nghiệp có quy mô lớn. Việc sử dụng PRM ban đầu mang lại cho doanh nghiệp
những kết quả khích lệ như vòng quay vốn lớn hơn, tỷ lệ nợ khó đòi thấp, thiệt hại
từ các khoản nọ khó đòi không cao, tuy nhiên cùng với thời gian khi quy mô doanh
nghiệp lớn hơn, sự tương tác giữa các dự án nhiều, các yếu tổ rủi ro tài chính tác
động đan chéo nhiều hơn thì tất cả những kết quả tích cực từ việc áp dụng PRM
giảm sụt nhanh chóng, thay vào đó là nhiều doanh nghiệp đến bờ phá sản do không
thể quản ý nổi rủi ro. Cùng lúc đó, các doanh nghiệp có quy mô lớn tương đương áp
dụng ERM lại mang lại những kết quả tích cực.

Kinh nghiệm quản trị rủi ro tài chính của các doanh nghiệp xây dựng ở một
quốc gia khác

Nghiên cứu tìm hiểu việc quản trị rủi ro ở các doanh nghiệp nằm trong khu
vực Châu Á như ở Hàn Quốc, Ấn Độ và Thái Lan thì có thể nhận ra một số các đặc
điểm như sau:

– Hàn Quốc và Ấn Độ: Hai quốc gia có nhiều các doanh nghiệp với quy mô

lớn và hoạt động theo quy tắc thị trường. Việc xây dựng quy chế về thông tin minh
bạch được triển khai từ rất sớm, làm tiền đề cho việc áp dụng các quy trình quản trị
rủi ro bài bản như ERM. Các hệ thống kiểm soát nội bộ và Hội đồng kiểm toán
trong và ngoài doanh nghiệp hoạt động tích cực, bảo đảm việc quản trị rủi ro tài
chính tại các doanh nghiệp được phát huy hiệu quả tốt nhất. Ngoài ra các tổ chức tín
dụng cũng có quy định chặt chẽ về việc kiểm soát hiệu quả hoạt động của các đồng
vốn đã đầu tư vào các dự án đặc biệt thuộc lĩnh vực xây dựng. Điều này có thể thấy
quy trình quản trị rủi ro tài chính ở Ấn Độ và Hàn Quốc không chỉ do chính doanh
nghiệp quan tâm mà cả các đối tác bên ngoài, có mối liên hệ cũng tham gia vào.
Điều này có thể dễ dàng nhận thấy rủi ro tài chính ở các doanh nghiệp ở hai quốc
gia này thường thấp và khi có các vấn đề xảy ra thì thường được xử lý rất nhanh
gọn. Đây cũng là các quốc gia có các sáng kiến về quy định tín dụng đổi mới cho

các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn đặc biệt là các doanh nghiệp gia đình
hoặc có quy mô nhỏ, siêu nhỏ.

– Thái Lan: Là quốc gia có nhiều điểm tương đồng với Việt Nam trong việc

quản trị rủi ro, phần lớn các doanh nghiệp ở quy mô nhỏ, vừa vẫn chưa có khái
niệm cụ thể về quản trị rủi ro. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp chưa thực sự quan
tâm đến quản trị rủi ro tài chính trong doanh nghiệp. Một số các quy trình quản trị
rủi ro tài chính quốc tế như ERM mới được một số các tập đoàn đã vươn ra ngoài
áp dụng, còn về cơ bản vẫn là mới. Nhiều doanh nghiệp lớn thuộc chủ sở hữu Nhà
nước hoạt động theo Quy định riêng nên có quy trình quản lý riêng về mặt tài chính.

CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1. Các chỉ tiêu đo lƣờng và đánh giá rủi ro tài chính
2.1. Các chỉ tiêu đo lƣờng và đánh giá rủi ro tài chính

2.1.1. Sử dụng các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán

– Hệ số khả năng thanh toán chung

Hệ số này cho biết tổng tài sản gấp bao nhiêu lần nợ phải trả, là chỉ tiêu phản