Cơ cấu tổ chức: 4 mô hình phổ biến & Ứng dụng thực tế | ITD Vietnam

Cơ cấu tổ chức là gì?

Thuật ngữ cơ cấu tổ chức (organizational structure) đề cập đến phương thức công việc được lưu thông trong một tổ chức – qua đó, các nhóm nhân viên thuộc những phòng ban chức năng khác nhau cùng phối hợp cho mục tiêu quản lý công việc. Các cơ cấu truyền thống có xu hướng chặt chẽ hơn, nhân viên được chia thành các nhóm chức năng (ví dụ: tài chính, vận hành), vùng miền hoặc theo dòng sản phẩm. Cùng với thời gian, những mô hình mới, linh hoạt hơn bắt đầu ra đời nhằm đáp ứng sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh.

Khái niệm cơ cấu tổ chức được đưa ra lần đầu tiên vào những năm 1800. Trong thời kỳ Cách mạng Công nghiệp, nhân viên được tổ chức thành nhóm để phục vụ hoạt động sản xuất theo dây chuyền. Sự ra đời lý thuyết quản lý khoa học của Frederick Taylor đã góp phần tối ưu hóa cách thức công việc được hoàn thành – nhờ đó, người lao động chỉ cần thực hiện một nhiệm vụ, đảm bảo hiệu quả cao nhất. Đến thế kỷ 20, General Motors đã tiên phong “cách mạng hóa” toàn bộ cấu trúc tổ chức – trong đó, mỗi bộ phận tự chịu trách nhiệm sản xuất sản phẩm của riêng mình.

Ngày nay, mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp đang trải qua những thay đổi nhanh chóng – thể hiện ở sự xuất hiện của cơ cấu trực tuyến, cùng những biến đổi khác nhằm nâng cao tính linh hoạt. Cùng với quá trình phát triển hoạt động kinh doanh ra phạm vi toàn cầu, các doanh nghiệp được dự đoán sẽ chuyển dần sang mô hình tổ chức linh hoạt, tự do, đảm bảo quyền tự chủ và quyết định kinh doanh từ tất cả mọi nhân viên.

Vì sao cần quan tâm xây dựng cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp?

Dấu hiệu của sự thống nhất nội bộ trong tổ chức là khả năng thích ứng và chuyển đổi khi cần thiết. Để phát triển bền vững, doanh nghiệp phải điều chỉnh cấu trúc phù hợp với tình hình kinh tế – mà không làm suy giảm những năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh riêng.

Mục đích chính của tái cơ cấu là giảm bớt những trở ngại đang cản trở hiệu suất tổng thể.

Hậu quả khi áp dụng sai mô hình cấu trúc tổ chức

Việc tổ chức lại các đơn vị, bộ phận hoặc chức năng kinh doanh quá nhanh chóng có thể dẫn đến tình trạng cơ cấu kém hiệu quả, sai lệch, không giúp ích gì cho doanh nghiệp. Một số hậu quả chính có thể kể đến như:

• Thiếu đồng bộ về vai trò, quy trình làm việc, trách nhiệm công việc và quy trình truyền tải thông tin – xảy ra khi doanh nghiệp loại bỏ các vị trí quản lý cấp trung mà không giảm bớt công việc, buộc nhân viên phải đảm nhận thêm trách nhiệm mới.
• Hiệu suất suy giảm do nhân viên cấp dưới không được trang bị đầy đủ kiến thức chuyên môn và kỹ năng cần thiết cho công việc – hoặc ngược lại, do giám đốc điều hành cấp cao phải đảm nhận nhiều công việc “lặt vặt” hơn, khiến họ không phát huy hiệu quả các kỹ năng lãnh đạo quản lý.
• Tình trạng thiếu tổ chức, bố trí nhân viên không phù hợp có thể ảnh hưởng đến chi phí, dòng tiền, khả năng cung cấp hàng hóa – dịch vụ của công ty. Khi nguồn lực bị cắt giảm quá nhiều, nhân viên thường chỉ có thể tập trung vào trách nhiệm trước mắt – chính vì vậy, họ có rất ít thời gian, sức lực và mong muốn làm những việc ngoài phạm vi trách nhiệm của mình. Cuối cùng, năng lực giảm sút, thời gian phản hồi chậm trễ làm suy giảm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
• Khi người lao động mất đi sự gắn kết nội bộ, tỷ lệ giữ chân nhân viên sẽ giảm xuống – kéo theo đó là lòng trung thành khách hàng, hiệu quả hoạt động kinh doanh và lợi ích của các bên liên quan (stakeholder) cũng bị tác động tiêu cực.

Đọc thêm: Nhân viên nghỉ việc – Nguyên nhân vì đâu & Xử lý thế nào?

Tầm quan trọng của việc gắn kết cơ cấu với chiến lược kinh doanh

Lợi nhuận của hoạt động kinh doanh phụ thuộc vào mức độ thống nhất của 4 yếu tố sau:

• Cá nhân chịu trách nhiệm phát triển, triển khai chiến lược và giám sát kết quả.
• Cấu trúc, quy trình và hoạt động triển khai chiến lược.
• Vai trò và trách nhiệm cần thiết.
• Kinh nghiệm, kỹ năng và năng lực cần để thực hiện chiến lược.

Hiểu rõ mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các yếu tố này – cũng như yêu cầu thay đổi liên tục để thích nghi nhanh chóng và có chiến lược là nền tảng của hiệu suất tổ chức. Khi đảm bảo sự thống nhất giữa 4 yếu tố trên đây, doanh nghiệp sẽ có thể cải thiện đáng kể hiệu suất hiện tại.

Để đạt được sự liên kết và duy trì năng lực của tổ chức – đòi hỏi phải có thời gian và kỹ năng tư duy phản biện của đội ngũ lãnh đạo. Doanh nghiệp cần dự đoán trước những gì có thể xảy ra khi áp dụng mô hình cấu trúc hoặc quy trình mới – bằng cách xem xét điều chỉnh những yếu tố sau:

• Đâu là công việc quan trọng, công việc nào có thể giảm tải hay loại bỏ.
• Tổ chức đang cần đến những vai trò gì; sau khi tái cấu trúc, có thể sẽ cần đến các vai trò mới nào.
• Yêu cầu công việc và trách nhiệm chính.
• Các quy trình truyền tải thông tin quan trọng.
• Phân chia quyền ra quyết định theo các cấp.

Đọc thêm: Quản trị sự thay đổi – Định nghĩa, Mô hình & Chiến lược

Đặc trưng của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Có 5 yếu tố chính hình thành nên cấu trúc tổ chức:

• Thiết kế công việc.
• Phân chia bộ phận và điều phối công việc.
• Ủy quyền.
• Phạm vi kiểm soát – chỉ số lượng nhân viên dưới quyền cấp quản lý.
• Hệ thống phân cấp.

Lựa chọn áp dụng chiến lược tập quyền/ phân quyền cũng ảnh hưởng đáng kể đến cơ cấu tổ chức. Với các cấu trúc tập quyền (centralized), quyền lực chủ yếu nằm ở đội ngũ lãnh đạo cấp cao – thường thể hiện dưới dạng mô hình kim tự tháp. Cơ cấu tập quyền phù hợp khi có sự khác nhau về mục tiêu và chiến lược giữa các phòng ban – và cần thống nhất các mục tiêu, chính sách đó.

Cấu trúc phân quyền (decentralized) tạo điều kiện cho nhân viên các cấp thấp hơn có quyền ra quyết định. Mô hình này được khuyến khích áp dụng khi sự mâu thuẫn, không chắc chắn về mặt chiến lược đòi hỏi khả năng thích ứng cao và ra quyết định theo khu vực.

Các loại cơ cấu tổ chức

Theo thời gian, nhiều doanh nghiệp đã dần chuyển đổi từ các sơ đồ cơ cấu tổ chức cứng nhắc, chuyên quyền, phân cấp theo chiều dọc – sang các mô hình mạng lưới, ít cấp bậc, dân chủ hơn nhằm đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng với các sản phẩm/ dịch vụ mới.

Hiện nay, có 4 loại sơ đồ cơ cấu tổ chức chính:

• Theo chức năng.
• Theo sản phẩm.
• Ma trận.
• Cấu trúc phẳng.

1. Cơ cấu tổ chức theo chức năng

Với mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng, công việc và nhân viên được phân chia dựa trên chuyên môn. Cấu trúc phân cấp này thường được tích hợp theo chiều dọc – với trọng tâm là tiêu chuẩn hóa và xây dựng quy trình cho nhân viên trong những phạm vi công việc cụ thể.

Sơ đồ cơ cấu truyền thống này là nền tảng hình thành các phòng ban như: Sản xuất, Bán hàng, Nghiên cứu & Phát triển (R&D), Kế toán, Nhân sự, Marketing, v.v… Mỗi bộ phận có một chức năng riêng và chuyên về lĩnh vực đó. Ví dụ, tất cả các chuyên gia nhân sự đều thuộc cùng một chức năng và báo cáo cho Trưởng phòng Nhân sự. Những phòng ban chức năng khác cũng tương tự như vậy.

Trong cơ cấu theo chức năng, nhân viên báo cáo trực tiếp cho quản lý; quản lý sau đó báo cáo lên giám đốc. Hoạt động quản lý công việc từ trên xuống phải có sự phối hợp tập trung giữa các bộ phận.

Ví dụ mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng

Ưu điểm:

• Phát triển đôi ngũ chuyên viên trong các lĩnh vực tương ứng.
• Nhân viên chỉ phụ trách những công việc mà họ thành thạo nhất.
• Cách tổ chức logic và dễ hiểu.

Nhược điểm:

• Nhân viên chỉ tập trung vào bộ phận của mình, ít phối hợp và giao tiếp với các bộ phận khác.
• Khó thúc đẩy hoạt động chức năng chéo.
• Quy trình làm việc cứng nhắc và khó thay đổi.

Loại cấu trúc này phát huy hiệu quả cao nhất ở những doanh nghiệp có tính tập quyền (quản lý cấp cao là đối tượng ra quyết định chính) và có ít mục tiêu chung giữa các phòng ban chức năng (ví dụ: tiếp thị, sản xuất, mua hàng, CNTT). Kỹ năng và phẩm chất của ban lãnh đạo đóng vai trò tối quan trọng với hoạt động vận hành chung.

2. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Với cấu trúc này, công việc và nhân viên được bố trí dựa theo sản phẩm – hoặc đôi khi theo thị trường hoặc vùng miền. Lấy ví dụ, doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng quần áo nam, nữ và trẻ em thông qua các kênh bán lẻ, thương mại điện tử và bán hàng theo danh mục ở miền Bắc, Trung và Nam có thể tổ chức sơ đồ cấu trúc như sau:

• Theo sản phẩm – quần áo nam, quần áo nữ và quần áo trẻ em.
• Theo thị trường – cửa hàng bán lẻ, thương mại điện tử và danh mục.
• Theo vùng miền – Bắc, Trung và Nam.

Ví dụ mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Ưu điểm:

• Đảm bảo sự tập trung và linh hoạt hơn vào năng lực cốt lõi của mỗi bộ phận.
• Cho phép các bộ phận tập trung vào sản xuất các sản phẩm chuyên biệt, đồng thời áp dụng kiến thức thu được từ các bộ phận liên quan.
• Tính phối hợp cao hơn so với cấu trúc chức năng.
• Quyền ra quyết định được chuyển xuống các cấp thấp hơn, giúp đẩy nhanh tốc độ và hiệu quả của quá trình này.

Nhược điểm:

• Có thể bị suy giảm hiệu quả và trùng lặp công việc, do mỗi bộ phận đều cấn tới những nguồn lực như nhau.
• Mỗi bộ phận thường có các công việc như nhau (ví dụ: R&D, marketing…) – dẫn đến sự “cồng kềnh” trong bộ máy, thay vì có thể hỗ trợ lẫn nhau.
• Nhân viên có công việc giống nhau sẽ ít tương tác hơn.
• Các bộ phận có thể cạnh tranh lẫn nhau khi tìm kiếm khách hàng.
• Chi phí nguồn cung gia tăng do phải mua nhiều lần với số lượng nhỏ cho từng bộ phận riêng biệt.

Sơ đồ cấu trúc này rất hữu ích khi sản phẩm cần mở rộng về số lượng hoặc độ phức tạp. Tuy nhiên, khi sự cạnh tranh giữa các bộ phận trở nên gay gắt, doanh nghiệp không thích ứng đủ nhanh, hoặc khi thiếu lợi thế về quy mô, cấp lãnh đạo cần cân nhắc ứng dụng một mô hình ma trận phức tạp hơn.

3. Cơ cấu tổ chức ma trận

Cấu trúc ma trận là sự kết hợp của hai cấu trúc theo chức năng và bộ phận trên đây. Trong đó, nhân viên sẽ báo cáo công việc cho 2 cấp quản lý. Thông thường, một người sẽ làm trong lĩnh vực quản trị như tài chính, nhân sự, công nghệ, bán hàng, tiếp thị – người còn lại làm sẽ phụ trách sản phẩm, dịch vụ, khách hàng hoặc vùng miền.

Ví dụ mô hình cơ cấu tổ chức ma trận

Ưu điểm:

• Xây dựng mối quan hệ tương tác giữa các chức năng và bộ phận; tập trung vào công việc hơn là con người.
• Giảm thiểu chi phí bằng cách chia sẻ những vị trí nhân lực chủ chốt.
• Cải thiện tính cân bằng giữa thời gian bỏ ra và chi phí.
• Cung cấp cái nhìn tổng quan về sản phẩm được sản xuất ở một số khu vực, hoặc được bán bởi nhiều công ty con ở các thị trường khác nhau.

Nhược điểm:

• Trách nhiệm công việc có thể không rõ ràng, gây khó khăn cho công tác quản trị và kiểm soát.
• Việc báo cáo cho nhiều người quản lý cùng một lúc có thể gây “lúng túng” cho nhân viên và người giám sát.
• Đòi hỏi tương tác giữa hai người giám sát trực tiếp để xác định các nhiệm vụ cần ưu tiên, phân công công việc và tiêu chuẩn quản trị hiệu suất.
• Khi lãnh đạo mảng chức năng và lãnh đạo mảng sản phẩm đưa ra những yêu cầu trái ngược nhau, điều này có thể dẫn tới căng thẳng giữa các nhân viên và suy giảm năng suất.
• Nhân viên tốn nhiều thời gian hơn cho các cuộc họp và phối hợp với các nhân viên khác.

Những vấn đề trên đây có thể trở nên trầm trọng hơn nếu mô hình ma trận vượt quá hai chiều (ví dụ: nhân viên báo cáo cho ba người quản lý trở lên).

Cấu trúc ma trận phổ biến nhất trong các tổ chức hoạt động theo dự án (ví dụ: các công ty xây dựng). Trong đó, nhân viên từ các phòng ban chức năng khác nhau sẽ hoạt động theo nhóm – cho đến khi hoàn thành dự án. Vơi sơ đồ ma trận, mỗi giám đốc dự án báo cáo trực tiếp với phó chủ tịch và tổng giám đốc. Về bản chất, mỗi dự án là một trung tâm lợi nhuận nhỏ – do đó, Tổng giám đốc thường là người đưa ra quyết định kinh doanh chính.

Cấu trúc ma trận cho phép quản lý tiến độ và chất lượng công việc tốt hơn – đặc biệt trong các công ty lớn với cơ cấu phức tạp. Mô hình này cũng phù hợp để phát triển các lĩnh vực kinh doanh và điều phối các quy trình phức tạp, cần đến sự phối hợp giữa các phòng ban.

Cơ cấu tổ chức ma trận đặt ra thách thức cho các chuyên gia chịu trách nhiệm đảm bảo sự công bằng và bình đẳng trong tổ chức. Với cấu trúc này, nhà quản lý cần trang bị những kỹ năng cần thiết để can thiệp thông qua giao tiếp và đào tạo (nhằm đảm bảo mục tiêu trên). Thêm vào đó, lãnh đạo cần giám sát mối quan hệ giữa những nhà quản lý – bởi những mối quan hệ này rất quan trọng đối với thành công chung.

Đọc thêm: Nghệ thuật giao tiếp của nhà lãnh đạo – Cần lưu ý những điểm gì?

4. Cơ cấu tổ chức phẳng

Trong thời gian gần đây, những ranh giới truyền thống tại nhiều doanh nghiệp đang dần được xóa bỏ – cho phép các đơn vị kết nối với nhau linh hoạt và hiệu quả hơn. Các nhóm làm việc dần thay thế cho các phòng ban; doanh nghiệp và nhà cung cấp phối hợp chặt chẽ như những bộ phận trong cùng một công ty. Tất cả thành viên – từ nhân viên đến quản lý cấp cao – đều tham gia vào quá trình ra quyết định. Việc sử dụng công cụ phản hồi đánh giá hiệu suất 360 độ cũng theo đó trở nên phổ biến.

Ưu điểm:

• Phát huy tối đa tài năng của nhân viên.
• Phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của thị trường.
• Tăng cường hợp tác và chia sẻ thông tin giữa các phòng ban, bộ phận và nhân viên.

Nhược điểm:

• Khó khăn trong việc vượt qua các cấu trúc “silo” trong doanh nghiệp.
• Thiếu khả năng lãnh đạo mạnh mẽ và tầm nhìn chung.
• Quy trình tốn nhiều thời gian.
• Nhân viên có thể bị ảnh hưởng bất lợi bởi những thay đổi của cấp quản lý.
• Doanh nghiệp có thể ngưng thay đổi nếu việc tái cấu trúc không mang lại hiệu quả cải thiện cách nhanh chóng.

Cơ cấu tổ chức phẳng được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, bao gồm cấu trúc rỗng, mô-đun và trực tuyến.

Cấu trúc rỗng

Cấu trúc rỗng (hollow structure) phân chia công việc và nhân viên dựa trên yêu cầu cốt lõi và bổ sung. Theo đó, doanh nghiệp duy trì các quy trình cốt lõi trong nội bộ – đồng thời chuyển việc xử lý các quy trình ít quan trọng hơn ra bên ngoài (outsource).

Cấu trúc rỗng phát huy hiệu quả cao nhất trong những ngành cạnh tranh về giá cả và có sẵn dịch vụ cho thuê ngoài. Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể thuê ngoài các chức năng nhân sự (ví dụ: trả lương và phúc lợi) cho một bên thứ ba phụ trách.

Ưu điểm:

• Giảm thiểu chi phí.
• Cho phép doanh nghiệp tập trung vào sản phẩm cốt lõi, loại bỏ nhu cầu phát triển chuyên môn cho các chức năng không quan trọng.

Nhược điểm:

• Mất khả năng kiểm soát các chức năng ảnh hưởng đến nhân viên thường xuyên.
• Một số ngành gặp hạn chế nhất định về phạm vi thuê ngoài (ví dụ: ngành chăm sóc sức khỏe).
• Tình trạng khan hiếm các giải pháp dịch vụ thuê ngoài chất lượng.

Cấu trúc mô-đun

Cấu trúc mô-đun khác với cấu trúc rỗng ở các thành phần của sản phẩm được thuê ngoài. Theo đó, doanh nghiệp giữ một phần quy trình cốt lõi trong nội bộ – và thuê ngoài các phần khác. Mạng lưới mô-đun có thể thêm hoặc bớt tùy vào sự thay đổi nhu cầu.

Để phát huy hiệu quả cơ cấu tổ chức này, sản phẩm/ dịch vụ phải chia được thành nhiều khối. Ví dụ, nhà sản xuất máy tính Dell mua linh kiện từ nhiều đơn vị cung cấp khác nhau, sau đó lắp ráp tập trung tại một nơi. Các nhà cung cấp ở một đầu – và khách hàng ở đầu kia – trở thành một phần của tổ chức; doanh nghiệp chia sẻ thông tin và sáng chế với tất cả các bên liên quan. Sự linh hoạt, sáng tạo, làm việc theo nhóm và tốc độ phản hồi tạo điều kiện tinh chỉnh sản phẩm/ dịch vụ. Quyết định kinh doanh được đưa ra ở cấp độ công ty, phòng ban, dự án và cá nhân.

Ưu điểm:

• Giảm thiểu yêu cầu chuyên môn hóa và số lượng chuyên gia cần thiết.
• Tiết kiệm chi phí.
• Cho phép công ty thuê ngoài cung cấp các bộ phận và điều phối việc lắp ráp sản phẩm chất lượng.

Nhược điểm của cấu trúc này là những lo ngại về hành động của bên cung cấp nhằm kiểm soát công ty chính. Nếu đối tác bỏ qua việc kiểm tra chất lượng trên thành phẩm hoặc thuê một tổ chức bên ngoài khác, những rủi ro có thể xảy ra bao gồm:

• Nhà cung cấp hoặc nhà thầu phụ phải có quyền truy cập và bảo vệ vào gần như tất cả dữ liệu và bí mật thương mại của công ty chính.
• Nhà cung cấp có thể đột ngột tăng giá hoặc ngừng sản xuất các bộ phận quan trọng.
• Khó khăn trong việc nhận biết thời điểm luân chuyển trách nhiệm giữa các tổ chức.

Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Trong cơ cấu tổ chức trực tuyến (còn được gọi là cấu trúc mạng), các công ty, tổ chức hoặc cá nhân cung cấp sản phẩm /dịch vụ hợp tác với nhau dựa trên nền tảng nhận thức chung về kinh doanh. Các tổ chức xây dựng quan hệ đối tác với những người khác – thường là đối thủ cạnh tranh – và bổ sung cho nhau. Các đơn vị hợp tác tự thể hiện mình như một tổ chức thống nhất.

Ưu điểm:

• Đảm bảo sự đóng góp của từng bộ phận trong đơn vị.
• Xóa bỏ ranh giới vật lý.
• Khả năng đáp ứng với môi trường thay đổi nhanh chóng.
• Chi phí tổ chức thấp hơn, thậm chí không có.
• Cho phép các công ty phản ứng linh hoạt và nhanh nhẹn hơn.
• Trao quyền cho tất cả nhân viên cùng cộng tác, chủ động đưa ra quyết định.
• Giúp nhân viên và các bên liên quan hiểu được quy trình làm việc.

Nhược điểm:

• Rủi ro thiếu tin cậy giữa các đơn vị.
• Yêu cầu tăng cường giao tiếp.
• Phức tạp khi xử lý nhiều quy trình ngoại vi.
• Có thể khiến nhân viên khó phân biệt ai là người có tiếng nói cuối cùng.

Cấu trúc trực tuyến thường được áp dụng khi cần xử lý một dự án đặc biệt hoặc tạm thời. Ví dụ như với một tổ chức bảo vệ môi trường – trong đó, nhân viên từ nhiều đơn vị khác nhau cùng phối hợp bảo vệ một di tích lịch sử, nhằm mục đích thu lại lợi nhuận cho các đối tác.

Chìa khóa để phát huy hiệu quả của cơ cấu tổ chức phẳng là bố trí nhân viên có khả năng thích nghi cao ở tất cả các cấp. Ban lãnh đạo cần từ bỏ quyền kiểm soát truyền thống để huấn luyện nhân viên hình thành tư duy sáng tạo và đạt được các mục tiêu chung. Nhân viên cũng phải phát huy tính chủ động và sáng tạo để mang lại lợi ích cho tổ chức, và hệ thống khen thưởng phải ghi nhận thành tích của những nhân viên đó.

Đọc thêm: Phong cách lãnh đạo dân chủ – Phát huy sức mạnh từ tập thể

Cấu trúc học tập

Trong cấu trúc học tập, doanh nghiệp chủ động tìm cách thu nhận kiến thức và thay đổi hành vi dựa trên kiến thức mới thu được. Thử nghiệm, học hỏi và thực hành kiến thức mới trở thành tiêu chuẩn chung. Bên cạnh đó, nhiều thủ tục và hệ thống được đưa ra nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập ở tất cả các cấp.

Ưu điểm:

• Tạo điều kiện giao tiếp cởi mở và chia sẻ thông tin.
• Phát huy tính sáng tạo.
• Khả năng thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng.
• Cải thiện hiệu suất tổ chức.
• Hình thành lợi thế cạnh tranh.

Nhược điểm:

• Chênh lệch quyền lực/quyền hạn bị bỏ qua.
• Quy trình thực hiện sẽ phức tạp và mất nhiều thời gian hơn.
• Nhân viên có thể tham gia vào các quyết định của tổ chức.
• Phá vỡ các quy tắc tổ chức hiện có.

Đọc thêm: 8 phong cách lãnh đạo phổ biến nhất hiện nay

Tác động của các giai đoạn tăng trưởng đối với cơ cấu tổ chức

Các tổ chức thường phát triển theo một cách nhất quán và có thể dự đoán được. Trải qua mỗi giai đoạn phát triển, doanh nghiệp đồng thời phải giải quyết những vấn đề khác nhau. Quá trình này đặt ra nhu cầu về các cấu trúc, kỹ năng quản lý và ưu tiên riêng biệt.

Sau đây là 4 giai đoạn phát triển trong vòng đời của tổ chức:

• Khởi nghiệp. Giai đoạn đầu của quá trình phát triển được đặc trưng bởi tốc độ tăng trưởng không nhất quán, cơ cấu đơn giản và hệ thống phi chính thức. Ở giai đoạn này, cơ cấu tổ chức thường có tính tập quyền cao.
• Mở rộng. Giai đoạn mở rộng được thể hiện ở sự tăng trưởng nhanh chóng, tích cực và sự xuất hiện của các hệ thống chính thức. Doanh nghiệp ở giai đoạn này thường tập trung hóa và hạn chế ủy quyền.
• Củng cố. Giai đoạn củng cố đặc trưng ở tốc độ tăng trưởng chậm hơn, xu hướng bộ phận hóa, hệ thống chính thức hóa và tập quyền vừa phải.
• Đa dạng hóa. Giai đoạn đa dạng hóa xảy ra khi các tổ chức lớn, lâu đời trải qua tốc độ phát triển nhanh chóng – cùng với đó là tình trạng quan liêu và phân quyền.

Khi doanh nghiệp chuyển từ giai đoạn phát triển này sang giai đoạn khác, cần có những thay đổi được lên kế hoạch kỹ lưỡng – và thực thi một cách chiến lược để tối đa hóa hiệu suất. Bởi trên thực tế, không có gì đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ vận hành trơn tru qua các giai đoạn mà không gặp biến cố gì. Ban lãnh đạo cần nhận ra nguy cơ rủi ro dựa trên các chỉ số và thực hiện thay đổi để điều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp.

Đo lường hiệu quả cơ cấu tổ chức

Nghệ thuật quản trị là đánh giá các khía cạnh thiết yếu của môi trường, cũng như ý nghĩa của chúng đối với tương lai của tổ chức. Đưa những đặc điểm đó vào cấu trúc phù hợp sẽ giúp gia tăng hiệu quả và kiểm soát chi phí. Khi lựa chọn cấu trúc cho tổ chức, cấp lãnh đạo nên xem xét đánh giá các khía cạnh chính của cấu trúc hiện tại, cũng như các yếu tố hoàn cảnh khác.

1. Đánh giá khía cạnh cấu trúc

Nhà lãnh đạo có thể hiểu thêm về môi trường nội bộ của doanh nghiệp thông qua đo lường và phân tích các khía cạnh trong cấu trúc tổ chức đó. Những khía cạnh cần khảo sát bao gồm:

• Chuyên môn hóa. Mức độ phân chia các hoạt động của tổ chức thành các vai trò chuyên biệt.
• Tiêu chuẩn hóa. Mức độ tổ chức hoạt động theo các quy tắc hoặc thủ tục tiêu chuẩn.
• Chính thức hóa. Các hướng dẫn và quy trình được chuyển đổi thành văn bản như thế nào.
• Sự tập quyền. Mức độ mà những người đứng đầu hệ thống quản lý phân cấp có quyền đưa ra các quyết định.
• Cấu hình. Sơ đồ cấu trúc vai trò của tổ chức, bao gồm số lượng các cấp bậc theo hàng dọc, cũng như số nhân viên báo cáo trực tiếp cho mỗi quản lý.

2. Các yếu tố hoàn cảnh

Việc xem xét các yếu tố hoàn cảnh sẽ giúp doanh nghiệp có cái nhìn sâu hơn về môi trường bên ngoài, cũng như mối quan hệ giữa môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Những yếu tố đó bao gồm:

• Nguồn gốc và lịch sử. Doanh nghiệp có phải do tư nhân thành lập không? Đã có những thay đổi nào trong quyền sở hữu hay vị trí doanh nghiệp?
• Quyền sở hữu và kiểm soát. Doanh nghiệp là tổ chức công hay tư nhân? Quyền kiểm soát được phân chia cho một vài cá nhân hay nhiều người?
• Vị thế. Tổ chức có bao nhiêu nhân viên? Tài sản ròng là bao nhiêu? Vị trí của tổ chức trên thị trường?
• Địa điểm. Doanh nghiệp có bao nhiêu địa điểm hoạt động?
• Sản phẩm và dịch vụ. Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp những loại hàng hoá và dịch vụ nào?
• Quy trình. Các quy trình làm việc có được tích hợp một cách hiệu quả không?
• Quan hệ với các bên liên quan. Mức độ doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, nhà cung cấp, tổ chức công đoàn hoặc các thực thể liên quan khác là như thế nào?

Sau khi xem xét các khía cạnh cơ cấu tổ chức và yếu tố hoàn cảnh, ban lãnh đạo sẽ hiểu biết sâu hơn về mối quan hệ giữa cơ cấu và chiến lược của tổ chức – từ đó cân nhắc những thay đổi cần thiết.

Truyền thông về cơ cấu tổ chức

Những năm gần đây, thế giới đã chứng kiến sự mở rộng và phát triển chưa từng có của truyền thông trực tuyến. Các phần mềm được phát triển đã góp phần đưa ranh giới của việc giao tiếp ra khỏi khuôn khổ văn phòng và email – sang các nền tảng truyền thông mạng xã hội và mạng nội bộ. Sự suy giảm của các phương thức giao tiếp truyền thống, cùng với sự gia tăng mạnh mẽ của truyền thông mạng, đã tác động mạnh mẽ đến môi trường làm việc – dẫn đến yêu cầu tái cơ cấu tổ chức để duy trì lợi thế cạnh tranh.

Trong quá trình tái cơ cấu, doanh nghiệp cần sử dụng các phương thức truyền thông để quá trình chuyển đổi diễn ra hiệu quả hơn. Nghiên cứu cho thấy các công ty có thể cải thiện uy tín trong mắt nhân viên thông qua các kênh truyền thông khác nhau.

Khi thiết lập các kênh truyền thông nội bộ, ban lãnh đạo phải nhận thức được những ưu – khuyết điểm của công nghệ truyền thông và điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu, mục tiêu chiến lược chung. Doanh nghiệp cũng cần nhận thức và sẵn sàng đối phó với những thách thức giao tiếp phổ biến trong các cơ cấu tổ chức khác nhau.

Ví dụ, công nghệ truyền thông đã tạo điều kiện làm việc theo nhóm trực tuyến từ xa. Trong đó, các thành viên từ những vị trí khác nhau cùng xử lý một nhiệm vụ, giao tiếp qua e-mail, nhắn tin tức thời, tham gia hội nghị thông qua các cuộc gọi thoại và video, không gian làm việc trên web.

Bên cạnh những lợi thế như: tiết kiệm chi phí đi lại, linh hoạt trong việc bố trí nhân viên và lịch trình làm việc, v.v…, làm việc trực tuyến cũng đặt ra không ít thách thức. Những đội nhóm này thường gặp khó khăn trong việc điều phối hậu cần và làm chủ công nghệ mới. Giao tiếp cũng là một thách thức lớn vì thiếu đi những dữ kiện hình ảnh (ngôn ngữ cơ thể) và lời nói (ngữ điệu). Nghiên cứu cho thấy rằng doanh nghiệp có thể vượt qua những thách thức này thông qua chiến lược hỗ trợ và đào tạo (training) hiệu quả.

Xây dựng cơ cấu tổ chức trong môi trường đa quốc gia

Thông thường, cơ cấu tổ chức cần được thay đổi khi công ty mở rộng quy mô ra toàn cầu. Ban lãnh đạo nên lập kế hoạch cẩn thận trước khi mở văn phòng ở một quốc gia khác.

Sẽ có nhiều vấn đề phát sinh khi doanh nghiệp mở rộng phạm vi hoạt động sang quốc gia khác – cùng với đó là thuê nhân công và xây dựng chiến lược toàn cầu hóa. Trước khi thực hiện điều này, doanh nghiệp cần trả lời những câu hỏi sau:

• Những yêu cầu và thông lệ pháp lý về nguồn nhân lực khác nhau như thế nào giữa các quốc gia?
• Bộ phận nhân sự tại trụ sở chính có nên đảm nhiệm công việc quản lý luôn không, hay công ty nên mở văn phòng nhân sự riêng ở quốc gia sở tại?
• Doanh nghiệp có nên thuê một bên tư vấn để xử lý các công việc tuyển dụng và nhân sự tại quốc gia sắp mở chi nhánh không?

Nếu không có sẵn một chiến lược nhân sự phù hợp, khả năng lớn là doanh nghiệp sẽ gặp thất bại khi mở rộng phạm vi kinh doanh.

Khi tổ chức mở thêm văn phòng quốc tế, bộ phận nhân sự và ban lãnh đạo cần có kế hoạch giao tiếp hiệu quả với người lao động ở khắp các nước. Đây thực sự là một thách thức lớn. Xây dựng hệ thống mạng nội bộ mạnh mẽ và liên lạc qua các cuộc gọi video có thể được sử dụng để thay thế cho các cuộc gặp trực tiếp (face-to-face).

Khi những thay đổi nhanh chóng của công nghệ ảnh hưởng đến phương thức giao tiếp toàn cầu, nhân viên phải nhận thức được sự khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa, tôn giáo và xã hội giữa các cá nhân và các mối quan hệ kinh doanh. Cùng với đó, doanh nghiệp cần lên chiến lược đào tạo cho tất cả nhân viên (không riêng gì nhà quản lý và CEO) kiến thức cần thiết về văn hóa vùng miền.

Ngoài ra, ban lãnh đạo cũng cần lưu ý rào cản ngôn ngữ, khác biệt thời gian và khoảng cách, việc thiếu tiếp xúc trực tiếp, và quan trọng nhất là khác biệt văn hóa và phong cách giao tiếp cá nhân, v.v… sẽ khiến vấn đề trở nên phức tạp hơn gấp bội so với khi quản lý cơ cấu tổ chức trong nước. Doanh nghiệp có thể tham khảo các phương pháp dưới đây để tăng cường sự gắn kết giữa các nhóm nhân viên toàn cầu:

• Sử dụng các công cụ trò chuyện trực tuyến, cuộc gọi thoại, video, đối thoại một – một và email.
• Đăng tải hồ sơ của các thành viên trong nhóm, nêu rõ chuyên môn và vai trò của họ trong tổ chức.
• Nhạy bén quan sát sự gắn kết của các thành viên trong nhóm khi họ phải tham gia họp ở những múi giờ không thuận tiện.

Lời kết

Hy vọng những chia sẻ trên đây sẽ giúp bạn đọc hiểu rõ về tầm quan trọng và phương pháp xây dựng cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp. Nếu bạn đọc quan tâm và muốn tìm hiểu thêm, vui lòng tham khảo ngay các khóa học quản trị nhân sự ngắn hạn của ITD – phụ trách bởi những chuyên gia Đào tạo Lãnh đạo & Nhân sự hàng đầu của chúng tôi.