Cấp Độ Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Là Gì? - Kiến Thức Cho Người lao Động Việt Nam

5/5 – (10 bình chọn)

Các Cấp Độ Của Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Là Gì? Cấp độ chiến lược kinh doanh được chia ra 2 cấp độ, đó là chiến lược cấp độ công ty, và cấp độ chiến lược cấp cơ sở. Để hiểu rõ hơn về 2 cấp độ chiến lược này, thì các bạn tham khảo bài viết dưới đây của dịch vụ viết thuê luận văn thạc sĩ của Luận văn Panda nhé.

Ngoài ra, Để có thể tham khảo nhiều bài luận văn về chiến lược kinh doanh hơn nữa, thì các bạn có thể tham khảo tại đây nhé.

===>>> Luận Văn Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh

1. Chiến lược cấp công ty là gì?

Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất – kinh doanh các sản phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia.

Thông qua chiến lược cấp công ty của mỗi doanh nghiệp xác định được thị trường quốc gia và các ngành mà công ty sẽ hoạt động ở đó. Ngoài ra, chiến lược này cũng liên quan đến việc xác định các mục tiêu tổng quát, con đường, các giải pháp lớn trong việc thực hiện mục tiêu đã xác định của mỗi cơ sở. Có bốn con đường quan trọng để hình thành chiến lược cấp công ty là: tăng trưởng, ổn định, cắt giảm và kết hợp.

Chiến lược tăng trưởng là chiến lược được xây dựng nhằm tăng quy mô hay phạm vi hoạt động của công ty. Quy mô là bề rộng, độ lớn các hoạt động của công ty còn phạm vi là các hoạt động mà công ty thực hiện. Các chỉ tiêu thường sử dụng để đo sự tăng trưởng gồm: khu vực địa lý, số cơ sở kinh doanh, thị phần, doanh thu bán hàng, số công nhân, số ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh…. Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành. Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định.
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại. Ba nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược tăng trưởng phối hợp là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là một chiến lược phát triển công ty trong đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác.
Chiến lược tăng trưởng ổn định là những giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của ngành. Chiến lược này gắn liền với các mục tiêu tăng trưởng ổn định.
Chiến lược cắt giảm là chiến lược được phác thảo để giảm bớt quy mô và phạm vi hoạt động kinh doanh trong công ty – đối lập với chiến lược tăng trưởng. Chiến lược này được thực hiện khi mà các điều kiện kinh tế của công ty đó xấu đi hay sự cạnh tranh ngành tăng lên. Những chiến lược cắt giảm mà doanh nghiệp có thể lựa chọn tùy theo tình hình thực tế của từng công ty bao gồm:
Chỉnh đốn: Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động như đóng cửa nhà máy có công suất dư thừa và sa thải công nhân…Mục tiêu của chỉnh đốn là tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, nâng cao công suất máy móc thiết bị…hoặc thu hồi một phần vốn đầu tư của các đơn vị kinh doanh không còn hoạt động hiệu quả.
Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ: Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị kinh doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý tốt lâu dài nhằm tập trung các nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư để phát triển các cơ hội thị trường hấp dẫn hơn.
Thu hoạch: Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không còn khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong thời gian trước mắt. Tuỳ theo từng tình hình cụ thể, mục tiêu của chiến lược thu hoạch mà có thể tối đa hoá vòng quay vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi, tận thu những gì còn có thể bán…
Giải thể: Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản vô hình và hữu hình của đơn vị kinh doanh. Giải pháp này được thực hiện khi các nhà quản trị không thể thực hiện được các chiến lược điều chỉnh, thu hồi vốn đầu tư hay thu hoạch vốn đối với các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn suy thoái, hoặc đơn vị kinh doanh không cạnh tranh được với các đối thủ trong ngành, không có đủ nguồn lực để theo đuổi các chiến lược khác, vì vậy phải chấp nhận giải thể hay thanh lý đơn vị kinh
Chiến lược ổn định: Là chiến lược nhằm tránh sự thay đổi, các công ty thường áp dụng chiến lược này để cố gắng không phải thực hiện chiến lược tăng trưởng hay chiến lược cắt giảm. Nhiều công ty đã đáp ứng được các mục tiêu đặt ra với những cái đã làm được. Họ tin rằng những điểm mạnh của họ đã được khai thác triệt để, trong khi những điểm yếu họ đã bảo vệ một cách cẩn thận. Họ hài lòng với tất cả những gì mình đạt được, muốn duy trì vị trí hiện tại.
Chiến lược kết hợp là sự phối hợp giữa các chiến lược tăng trưởng, cắt giảm và ổn định ở tất cả các đơn vị kinh doanh của công ty và ở từng giai đoạn khác Trên thực tế, chiến lược này được nhiều công ty lựa chọn, bởi vì các công ty quốc tế hiếm khi theo đuổi các chiến lược giống nhau ở mỗi cơ sở kinh doanh và mỗi giai đoạn phát triển.

Ngoài ra, các bạn học viên đang gặp khó khăn trong việc làm bài luận văn thạc sĩ của mình, mà muốn tham khảo giá viết luận văn thạc sĩ, thì có thể tham khảo tại đây nhé.

===>>> Bảng Giá Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ

2. Chiến lược cấp cơ sở là gì?

Bên cạnh việc xây dựng chiến lược cấp công ty, các nhà quản lý cũng phải hình thành các chiến lược cấp cơ sở riêng biệt cho từng cơ sở kinh doanh.

Vấn đề mấu chốt để hình thành một chiến lược cấp cơ sở có hiệu quả phụ thuộc vào chiến lược cạnh tranh tổng thể trên thị trường. Mỗi cơ sở kinh doanh phải quyết định xem hoặc là bán sản phẩm với giá thấp nhất trong một ngành, hoặc là quy tụ chất lượng đặc biệt vào các sản phẩm.

Một cơ sở kinh doanh có thể áp dụng một trong ba chiến lược cấp cơ sở để cạnh tranh trong ngành: Hướng vào chi phí thấp, khác biệt hóa hoặc tập trung.

Một là: Chiến lược hướng vào chi phí thấp là chiến lược mà công ty tập trung khai thác tính kinh tế của quy mô để có được chi phí thấp nhất so với bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào trong ngành mà công ty đang hoạt động. Các công ty theo đuổi chiến lược này cũng đồng nghĩa với việc phải cố gắng cắt bỏ chi phí quản lý và chi phí của các hoạt động chủ yếu như marketing, quảng cáo và phân phối. Mặc dù, cắt giảm chi phí là công cụ mà các công ty thực hiện chiến lược hướng vào chi phí thấp nhưng các công ty cũng không thể bỏ qua các yếu tố cạnh tranh quan trọng khác như chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Mục đích của công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp chính là việc làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm đều thấp hơn đối thủ, tức là công ty sẽ giành một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn.

Với sự thành công của chiến lược này, công ty sẽ bán được sản phẩm của mình với giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn thu được cùng mức lợi nhuận, thậm chí sẽ thu được lợi nhuận cao hơn nếu các công ty trong cùng ngành bán với mức giá tương tự sản phẩm của họ. Ngoài ra, công ty sẽ có thể trụ vững hơn so với đối thủ cạnh tranh khi số đối thủ trong ngành tăng lên thì sự cạnh tranh về giá là không thể tránh khỏi.

Tuy nhiên, việc đạt được vị trí dẫn đầu chi phí thấp lại phụ thuộc vào quy mô sản xuất. Điều đó có nghĩa là chiến lược này yêu cầu công ty phải có thị phần lớn. Vậy nên, mặt tiêu cực của chiến lược này chính là tính trung thành của khách hàng thấp. Bởi nếu tất cả những vấn đề còn lại là như nhau thì người tiêu dùng sẽ mua sản phẩm của các nhà sản xuất có chi phí thấp nhất. Chiến lược này đặc biệt thích hợp với những sản phẩm được bán với khối lượng lớn và nhằm vào các khách hàng nhạy cảm về giá chẳng hạn như các mặt hàng thiết yếu…

Hai là: Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược trong đó công ty thiết kế sản phẩm để người tiêu dùng nhận ra sản phẩm là độc đáo, duy nhất trong toàn ngành. Mục tiêu của chiến lược này là để đạt được lợi thế cạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng.

Công ty tạo sự khác biệt cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm được, để từ đó có thể định một mức giá cao hơn mức giá trung bình ngành và thu hút được lòng trung thành của khách hàng lớn hơn công ty dẫn đầu chi phí thấp. Chiến lược khác biệt hóa có xu hướng đẩy công ty vào vị trí thị phần thấp hơn.

Bởi chiến lược này có thể dẫn đến độc quyền hoặc chỉ đáp ứng cho một nhóm người nhất định. Để bù đắp vấn đề thị phần nhỏ hơn, các công ty đã tìm cách làm tăng thêm lòng trung thành của người tiêu dùng như nâng cao uy tín về chất lượng, cải tiến về mẫu mã hay chú trọng đến dịch vụ chăm sóc khách hàng một cách chu đáo kể cả trước và sau khi bán sản phẩm.

Do đó, các công ty này luôn tiếp tục giới thiệu chất lượng vải và màu sắc mới vừa hợp thời trang, vừa hữu ích.

Ba là: chiến lược trọng tâm hóa hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp. Ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm, hoặc bằng cả hai. Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược trọng tâm hóa thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp. Vì chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược trọng tâm này thường có doanh số thấp hơn.

Do đó, họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược trọng tâm khác biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, do khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế nên chấp nhận mua với giá cao. Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược này có thể thay đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược trọng tâm hóa này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường mục tiêu.

Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược trọng tâm hóa. Những công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường mục tiêu, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp.

Trên thực tế, các chiến lược mà được nghiên cứu ở trên có thể áp dụng cho tất cả các công ty ở tất cả các thị trường trên toàn thế giới. Tuy nhiên, các công ty hoạt động trong các thị trường mới nổi thường gặp nhiều vấn đề đặc biệt, tùy theo tương quan với các đối thủ mà các công ty lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho phù hợp.