KPI – Key Performance Indicators là tập hợp các chỉ số “trọng yếu” nhằm đo lường/ đánh giá hiệu suất (hay kết quả thực hiện công việc) của tổ chức. Đối tượng phản ánh của KPI bao gồm hoạt động của doanh nghiệp, bộ phận và cả cá nhân trong từng giai đoạn, chu kì kinh doanh nhất định.

Theo David Parmenter (2009), có 3 loại chỉ số đo lường hiệu suất. Đó là:

• KRI (Key Result Indicator) – Chỉ số kết quả cốt yếu, bao gồm:

– Sự hài lòng của khách hàng

– Lợi nhuận trước thuế

– Khả năng sinh lời của khách hàng

– Sự hài lòng của nhân viên

– Tỷ suất sinh lời trên vốn

KRI thường bị nhầm lẫn với KPI. Đây là chỉ số đo lường kết quả đạt được từ sự kết hợp các hành động khác nhau. Nó cho ta biết doanh nghiệp có đang đi đúng hướng hay không. Nhưng KRI không cho người quả lý biết nên làm gì để cải thiện những kết quả này. Do đó, KRI cung cấp những thông tin cần thiết cho hội đồng quản trị (những người không tham gia vào hoạt động quản lý). KRI thường đo lường các giá trị trong dài hạn, thường được xem xét mỗi tháng, mỗi quý, không phải đo lường mỗi ngày, mỗi tuần như KPI.

• PI (Peformance Indicator) – Chỉ số hiệu suất

Chỉ số hiệu suất tuy quan trọng, nhưng không mang nhiều ý nghĩa đối với hoạt động quản trị của người quản lý. PI giúp doanh nghiệp tuân thủ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. PI là chỉ số phi tài chính tài chính và bổ sung cho KPI. PI thường bao gồm:

– Tỷ lệ tăng doanh thu với 10% khách hàng nhóm đầu

– Số lượng đề xuất của nhân viên được đáp ứng trong 30 ngày qua

– Khiếu nại từ các khách hàng chủ chốt

– Số lượng đơn hàng giao trễ cho khách hàng

Vì thế PI thường được quản lý cấp trung quan tâm và quyết định.

• RI (Result Indicator) – Chỉ số kết quả

Chỉ số kết quả tổng kết các hoạt động, và các hoạt động tài chính (phân tích doanh thu hàng ngày và hàng tuần, tuy nhiên đây là kết quả hoạt động của tất cả các bộ phận cùng kết hợp với nhau). Để biết được những yếu tố cần cải thiện, người quản lý cần phải xét đến các yếu tố tác động đến kết quả cuối cùng (lượng bán hàng). RI có thể bao gồm:

– Lợi nhuận ròng từ dòng sản phẩm chính

– Lượng bán hàng ngày hôm trước

– Khiếu nại từ những khách hàng chủ chốt

• KPI (Key Performance Indicator) – Chỉ số hiệu suất cốt yếu

KPI là các PI giúp đo lường và kiểm soát những việc cần làm để tăng hiệu suất làm việc một cách cao nhất. Theo David Paramenter, các chỉ số hiệu suất mang bảy đặc điểm là (1) các chỉ số phi tài chính; (2) Được đánh giá thường xuyên; (3) Chịu tác động bởi ban điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao; (4) Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh; (5) Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm; (6) Có tác động đáng kể đến các phương diện của thẻ điểm; (7) Có thể tác động tích cực. Vì thế KPI phải là các chỉ số của cả hiện tại – tương lai và phải có ảnh hưởng trực tiếp tích cực tới nhiều chỉ số PI khác. Do đó nó là chỉ số quan trọng nhất mà Ban Lãnh đạo cấp cao quan tâm, quyết định.

– Một KPI thông thường phải có các thành phần sau:

• Tên mục tiêu KPI

• Tầm quan trọng (trọng số) của KPI

• Chỉ tiêu thực hiện

• Tần suất đo lường KPI

• Công cụ/cách thức/nguồn chứng minh kết quả thực hiện

• Người phụ trách thực thi KPI

– Một KPI khả thi phải đảm bảo tiêu chí SMART:

• Specific – cụ thể, rõ ràng: Các chỉ số khi xây dựng cần phải giải thích được 3 khía cạnh: ý nghĩa, lý do lựa chọn và phương pháp đo lường. Chỉ số KPI càng rõ ràng, nhân viên sẽ dễ dàng biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn.

• Measurable – đo lường được: Đối với các KPI không đo lường được kết quả thực hiện công việc, việc đánh giá sẽ trở nên cảm tính và không khách quan.

• Achievable – vừa sức/có thể đạt được: Có rất nhiều chỉ số KPI đo lường đƣợc nhưng lại không khả thi sẽ tạo nên tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc khi các nhân viên cảm thấy khó đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình.

• Realistics – thực tế: – Đây là tiêu chí đo lƣờng sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..).

• Timebound – có thời hạn: – Việc đưa ra thời gian chính xác sẽ tạo ra động lực thúc đẩy các nhân viên hoàn thành công việc một cách tốt nhất trong thời gian hạn định, đồng thời giảm sức ì của toàn bộ hệ thống doanh nghiệp

Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER. Trong đó:

• Engagement – liên kết: Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty và lợi ích của các chủ thể khác. Nếu không có chế độ này, việc triển khai KPI sẽ khó có hiệu quả.

• Ralevant – là thích đáng: Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ phận khác lại thờ ơ. Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn kho cao trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho thấp. Như vậy, các chỉ tiêu KPI phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận.

2.2. Thiết kế KPI

Kaplan và Norton đưa ra ít hơn 20 tiêu chí KPI. Trong khi đó, Hope và Fraser chỉ đề xuất dưới 10 KPI. Theo Parmenter (2010), các nhà quản lý nên tuân theo luật 10/80/10, trong đó thiết kế một hệ thống các tiêu chí đánh giá có 10 tiêu chí KRIs, khoảng 80 RIs và PIs, và 10 KPI cho một doanh nghiệp.

Đối với đa số các doanh nghiệp, 80 RI và PI ban đầu có vẻ không hợp lý, nhưng sau một thời gian hoạt động, các nhà quản lý sẽ nhận ra các phòng ban khác nhau sẽ sử dụng những chỉ tiêu đánh giá giống nhau, nên sẽ dễ dàng gây ra tình trạng nhầm lẫn, và như vậy cần phải chuẩn hóa các chỉ tiêu này cho mỗi phòng ban.

Ngoài ra, ban đầu khi đánh giá chỉ với 10 chỉ tiêu KPI, các nhóm dánh giá sẽ thấy mình bị hạn chế và sẽ tăng lên 30 KPI. Tuy nhiên qua một thời gian sử dụng và nghiên cứu, các doanh nghiệp sẽ dần thu hẹp lại trở thành con số 10 KPI, trừ khi doanh nghiệp này có nhiều hoạt động kinh doanh ở nhiều ngành nghề khác nhau.

2.3. Vai trò của KPI trong quản trị

KPI là công cụ hữu hiệu trong hoạt động quản trị với những lợi ích:

– KPI là một công cụ đƣợc sử dụng để giao nhiệm vụ, định hƣớng hoạt động, đo lƣờng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân và đơn vị gắn với việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. KPI đo lường “sức khỏe” của doanh nghiệp hoặc bộ phận để rút kinh nghiệm và cải thiện hiệu quả hoạt động. Từ đó, giúp doanh nghiệp hoạt động theo hướng đi mong muốn.

– Các cấp độ của KPI cũng đƣợc phân rã từ cấp công ty tới từng đơn vị/bộ phận và cuối cùng là cấp cá nhân giống nhƣ việc phân rã các cấp độ của mục tiêu.

– Kiểm soát và thúc đẩy mọi người.

– Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phòng ban hoặc tại một bộ phận nào đó. Từ đấy tạo cơ chế khen thƣởng và công nhận thành tích.

2.4. Các bước xây dựng KPI

Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs

Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).

– Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.

– Ưu điểm của phương pháp này: các chỉ số KPIs do các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và mang thể hiện được rõ nét chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.

– Nhược điểm của phương pháp này: có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng hệ thống KPIs như: đặt mục tiêu quá thấp. Do đó, nếu xây dựng KPIs theo phương pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng/ban.

Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: khác với phương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp. Tuy nhiên các chỉ số KPIs đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban.

– Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng.

Bước 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng).

Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.

Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.
– Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được.

Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá)

1. KPIs của bộ phận:dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số KPIs chung đặc trưng cho cả bộ phận. Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh

2. KPIs cho từng vị trí chức danh:

– Vây dựng KPIs để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc. Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận.

– Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.

– Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm. Tùy vào từng chỉ số KPIs, nội dung của các từng chỉ số mà người

Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được

– Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả.

– Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số.

Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng

Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể.

Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự

Nguồn:ieit.vn

Sưu tầm: Mai Trinh – BP. Kho