12 nguyên tắc quản lý dự án – PMBOK 7th - Kiến Thức Cho Người lao Động Việt Nam

12 nguyên tắc quản lý dự án trong Tiêu chuẩn quản lý dự án (trong tài liệu PMBOK 7th edition) được xây dựng xung quanh một tập hợp các tuyên bố hướng dẫn các hành động và hành vi của những người thực hiện quản lý dự án bất kể cách tiếp cận phát triển. 12 nguyên tắc quản lý dự án cung cấp hướng dẫn để quản lý dự án hiệu quả.

Các nguyên tắc cho một ngành nghề đóng vai trò là hướng dẫn nền tảng cho chiến lược, việc ra quyết định và giải quyết vấn đề. Các tiêu chuẩn và phương pháp luận chuyên nghiệp thường dựa trên các nguyên tắc. Trong một số ngành nghề, các nguyên tắc đóng vai trò như luật lệ hoặc quy tắc, do đó nó có tính chất quy định. Nhưng các nguyên tắc của quản lý dự án không mang tính chất quy định. Thay vào đó, các nguyên tắc nhằm hướng dẫn cách làm việc của những người tham gia vào các dự án. Các nguyên tắc mang tính chất tổng quát, không đi vào chi tiết, nên có nhiều cách để các cá nhân và tổ chức có thể duy trì sự phù hợp với các nguyên tắc này.

Các nguyên tắc có thể, nhưng không nhất thiết phản ánh quy tắc đạo đức. Quy tắc đạo đức nghề nghiệp có thể được cá nhân hoặc nghề nghiệp thông qua để thiết lập các kỳ vọng về hành vi đạo đức. Quy tắc Đạo đức và Ứng xử Nghề nghiệp của PMI (PMI Code of Ethics and Professional Conduct) dựa trên bốn giá trị được xác định là quan trọng nhất đối với cộng đồng quản lý dự án:

Trách nhiệm
Tôn trọng
Công bằng và
Trung thực

12 nguyên tắc của quản lý dự án phù hợp với các giá trị được xác định trong Bộ quy tắc đạo đức và ứng xử nghề nghiệp PMI. Chúng không tuân theo cùng một định dạng và không trùng lặp, thay vào đó, các nguyên tắc và quy tắc đạo đức bổ sung cho nhau.

Các nguyên tắc của quản lý dự án được xác định và phát triển bằng cách thu hút một cộng đồng toàn cầu của những người làm dự án. Họ đại diện cho các ngành công nghiệp, nền tảng văn hóa và tổ chức khác nhau trong các vai trò khác nhau, cũng như có kinh nghiệm trong các loại dự án khác nhau. Qua nhiều vòng phản hồi, kết quả chúng ta có được là 12 nguyên tắc, cung cấp hướng dẫn để quản lý dự án hiệu quả.

Bởi vì các nguyên tắc quản lý dự án cung cấp hướng dẫn, nên mức độ áp dụng và cách thức áp dụng chúng sẽ bị ảnh hưởng bởi bối cảnh của tổ chức, dự án, sản phẩm, nhóm dự án, các bên liên quan và các yếu tố khác. Các nguyên tắc nhất quán với nhau, nghĩa là không có nguyên tắc nào mâu thuẫn với nguyên tắc nào khác. Tuy nhiên, trong thực tế có thể có những lúc các nguyên tắc có thể trùng lặp. Ví dụ, hướng dẫn để điều hướng sự phức tạp có thể đưa ra những thông tin hữu ích trong việc nhận biết, đánh giá và phản hồi các tương tác của hệ thống hoặc tối ưu hóa các giải pháp rủi ro.

Các nguyên tắc quản lý dự án cũng có thể có những vùng trùng lặp với các nguyên tắc quản lý chung. Ví dụ, cả dự án và hoạt động kinh doanh nói chung đều tập trung vào việc cung cấp giá trị. Các phương pháp có thể hơi khác trong các dự án so với các hoạt động vận hành, nhưng nguyên tắc cơ bản liên quan đến việc tập trung vào giá trị có thể áp dụng cho cả hai. Hình 1 thể hiện sự giao thoa này.

Hình 1 – Giao thoa của Nguyên tắc quản lý dự án và các Nguyên tắc quản lý chung

Dưới đây là danh sách các nguyên tắc, được liệt kê không thứ tự cụ thể nào, cũng như không có trọng số cho mỗi nguyên tắc. Các nguyên tắc sẽ được trình bày và mô tả chi tiết hơn trong phần 1 đến phần 12. Mỗi phần bắt đầu bằng một bảng với nhãn nguyên tắc ở trên cùng, phía dưới sẽ là nguyên tắc và các điểm chính. Sau mỗi bảng, mỗi nguyên tắc được trình bày chi tiết ngay sau đó. Các nguyên tắc là:

Hãy là một người quản lý chính trực, tôn trọng và quan tâm.
Tạo một môi trường nhóm dự án hợp tác.
Tương tác hiệu quả với các bên liên quan.
Tập trung vào giá trị.
Nhận biết, đánh giá và phản hồi các tương tác của hệ thống.
Thể hiện hành vi người lãnh đạo.
Tùy biến dựa trên ngữ cảnh.
Xây dựng / tích hợp chất lượng vào trong quy trình và giao phẩm
Điều hướng sự phức tạp.
Tối ưu hóa các giải pháp ứng phó rủi ro.
Nâng cao khả năng thích ứng và khả năng phục hồi.
Cho phép thay đổi để đạt được trạng thái mong muốn trong tương lai.

Hãy là một người quản lý chính trực, tôn trọng và quan tâm

NGƯỜI QUẢN LÝ – STEWARDSHIP

Người quản lý hành động có trách nhiệm nhằm thực hiện các hoạt động một cách chính trực, quan tâm và đáng tin cậy trong khi vẫn duy trì sự tuân thủ các hướng dẫn bên trong và bên ngoài. Họ thể hiện tính cam kết rộng đối với các tác động tài chính, xã hội và môi trường của các dự án mà họ hỗ trợ.

➢ Quản lý bao gồm các trách nhiệm bên trong và bên ngoài tổ chức.

➢ Quản lý bao gồm:

Chính trực,
Quan tâm,
Đáng tin cậy và
Tuân thủ.

➢ Một góc nhìn tổng thể của quản lý đó là xem xét nhận thức về tài chính, xã hội, kỹ thuật và môi trường bền vững

Bảng 1 – Hãy là một người quản lý chính trực, tôn trọng và quan tâm

Quản lý có ý nghĩa và ứng dụng hơi khác nhau trong các bối cảnh khác nhau. Một khía cạnh của quản lý liên quan đến việc được giao phó việc chăm sóc một cái gì đó. Một khía cạnh khác tập trung vào việc lập kế hoạch, sử dụng và quản lý các nguồn lực một cách có trách nhiệm. Tuy nhiên, một khía cạnh khác có nghĩa là đề cao các giá trị và đạo đức.

Quản lý bao gồm các trách nhiệm cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Trong tổ chức, quản lý bao gồm:

Hoạt động phù hợp với tổ chức, mục tiêu, chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh và duy trì giá trị lâu dài của tổ chức;
Cam kết và tôn trọng sự tham gia của các thành viên trong nhóm dự án, bao gồm lương thưởng, cơ hội và đối xử công bằng với họ;
Giám sát chặt chẽ về tài chính, nguyên vật liệu và các nguồn lực khác của tổ chức được sử dụng trong một dự án; và
Hiểu cách sử dụng quyền hạn, trách nhiệm giải trình và trách nhiệm thực thi, đặc biệt là ở các vị trí lãnh đạo.

Quản lý bên ngoài tổ chức bao gồm các trách nhiệm trong các lĩnh vực như:

Tính bền vững về môi trường, việc sử dụng vật liệu và tài nguyên thiên nhiên của tổ chức;
Mối quan hệ của tổ chức với các bên liên quan bên ngoài như các đối tác của tổ chức;
Tác động của tổ chức hoặc dự án đối với thị trường, cộng đồng xã hội và các khu vực mà tổ chức hoặc dự án hoạt động; và
Nâng cao trạng thái thực hành trong các ngành chuyên nghiệp.

Quản lý phản ánh sự hiểu biết và chấp nhận sự tin tưởng cũng như các hành động, quyết định tạo ra và duy trì sự tin tưởng đó. Quản lý cũng tuân thủ cả nhiệm vụ nghĩa vụ rõ ràng và không rõ ràng. Chúng có thể bao gồm những điều sau:

Integrity – Chính trực

: Quản lý cư xử trung thực và có đạo đức trong tất cả các hoạt động và giao tiếp. Người quản lý luôn tuân thủ các tiêu chuẩn cao nhất và phản ánh các giá trị, nguyên tắc và hành vi mà những người trong tổ chức của họ mong đợi. Quản lý đóng vai trò là hình mẫu, xây dựng lòng tin bằng cách sống, thể hiện các giá trị cá nhân và tổ chức trong các cam kết, hoạt động công việc cũng như quyết định của họ. Trong bối cảnh quản lý dự án, nhiệm vụ này thường yêu cầu người quản lý thử thách các thành viên trong nhóm, đồng nghiệp và các bên liên quan khác xem xét lời nói và hành động của họ; đồng cảm, tự phản ánh và cởi mở với phản hồi.
Care – Quan tâm

: Quản lý là những người phụ trách các vấn đề của tổ chức do họ đảm nhiệm và tích cực giám sát chúng. Các dự án có hiệu suất cao hơn khi có các chuyên gia tích cực giám sát những vấn đề đó, vượt ra ngoài giới hạn của các trách nhiệm được xác định nghiêm ngặt. Quản lý chú ý và thực hiện cùng một mức độ quan tâm đối với những vấn đề đó như đối với những vấn đề cá nhân của họ. Quan tâm liên quan đến các công việc kinh doanh nội bộ của tổ chức. Quan tâm đến môi trường, sử dụng bền vững tài nguyên thiên nhiên và quan tâm đến điều kiện của con người trên khắp hành tinh cần được phản ánh trong các chính sách và nguyên tắc tổ chức.

Các dự án mang lại những thay đổi có thể gây ra những hậu quả không lường trước được hoặc không mong muốn. Những người làm dự án nên xác định, phân tích và quản lý những mặt trái tiềm ẩn của kết quả dự án để các bên liên quan nhận thức và nắm được thông tin.

Sự quan tâm bao gồm việc tạo ra một môi trường làm việc minh bạch, các kênh giao tiếp cởi mở và tạo cơ hội để các bên liên quan nêu lên mối quan ngại mà không bị phạt hoặc sợ bị trả thù.

Trustworthiness – Sự tin cậy

: Các quản lý đại diện cho bản thân, vai trò của họ, nhóm dự án của họ và quyền hạn của họ một cách chính xác, cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Hành vi này cho phép mọi người hiểu mức độ mà một cá nhân có thể cam kết nguồn lực, đưa ra quyết định hoặc phê duyệt điều gì đó. Sự đáng tin cậy cũng đòi hỏi các cá nhân phải chủ động xác định các xung đột giữa lợi ích cá nhân của họ và lợi ích của tổ chức hoặc khách hàng của họ. Những xung đột như vậy có thể làm suy yếu lòng tin và sự tự tin, dẫn đến các hành vi phi đạo đức hoặc bất hợp pháp, tạo ra sự nhầm lẫn hoặc góp phần vào các kết quả không tối ưu. Quản lý bảo vệ các dự án khỏi sự vi phạm lòng tin như vậy.
Compliance – Tuân thủ

: Quản lý tuân thủ luật pháp, quy tắc, quy định và yêu cầu được ủy quyền thích hợp trong hoặc ngoài tổ chức của họ. Tuy nhiên, các dự án có hiệu suất cao tìm cách tích hợp sự tuân thủ đầy đủ hơn vào văn hóa dự án, tạo ra sự phù hợp hơn với các hướng dẫn đa dạng (và các hướng dẫn dễ gây xung đột). Các quản lý cố gắng tuân thủ các nguyên tắc nhằm bảo vệ họ, tổ chức của họ, các bên liên quan của họ và công chúng nói chung. Trong trường hợp người quản lý gặp phải các nguyên tắc hoặc câu hỏi mâu thuẫn về việc liệu các hành động hoặc kế hoạch có phù hợp với các nguyên tắc đã được thiết lập hay không, người quản lý sẽ tìm kiếm lời khuyên và hướng dẫn thích hợp.

Công việc quản lý đòi hỏi khả năng lãnh đạo minh bạch và đáng tin cậy. Dự án ảnh hưởng đến cuộc sống của những người thực hiện chúng cũng như những người bị ảnh hưởng bởi giao phẩm và kết quả của dự án. Các dự án có thể có tác dụng, chẳng hạn như giảm bớt tắc nghẽn giao thông, sản xuất thuốc mới hoặc tạo cơ hội cho mọi người tương tác. Những tác động đó có thể tạo ra những tác động và hậu quả tiêu cực, chẳng hạn như giảm không gian xanh, tác dụng phụ của thuốc hoặc tiết lộ thông tin cá nhân. Các nhóm dự án, các nhà lãnh đạo tổ chức của họ cần cân nhắc kỹ lưỡng các yếu tố và tác động đó để họ có thể đưa ra các quyết định có trách nhiệm bằng cách cân bằng các mục tiêu của tổ chức và dự án với nhu cầu cũng như kỳ vọng lớn hơn của các bên liên quan trên toàn cầu.

Càng ngày các tổ chức càng có cái nhìn tổng thể đối với hoạt động kinh doanh, xem xét hiệu quả tài chính, kỹ thuật, xã hội và môi trường đồng thời thay vì tuần tự. Vì thế giới ngày nay được kết nối với nhau hơn bao giờ hết, có nguồn lực hữu hạn và môi trường chia sẻ, các quyết định của quản lý có những phân nhánh vượt ngoài dự án.

Tạo một môi trường nhóm dự án hợp tác

NHÓM – TEAM

Các nhóm dự án bao gồm các cá nhân sử dụng các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm đa dạng. Các nhóm dự án hợp tác làm việc có thể hoàn thành mục tiêu chung một cách hiệu suất hơn và hiệu quả hơn so với các cá nhân làm việc riêng.

➢ Các dự án được chuyển giao bởi các nhóm dự án.

➢ Các nhóm dự án làm việc với các hướng dẫn, văn hóa chuyên nghiệp của tổ chức, họ thường thiết lập văn hóa “địa phương” của riêng họ.

➢ Môi trường nhóm dự án hợp tác tạo điều kiện cho:

Sự phù hợp với các nguyên tắc và văn hóa tổ chức khác,
Học tập và phát triển cá nhân và nhóm, và
Tối ưu sự đóng góp để mang lại kết quả mong muốn.

Bảng 2 – Tạo môi trường nhóm dự án hợp tác

Tạo môi trường nhóm dự án hợp tác liên quan đến nhiều yếu tố đóng góp, chẳng hạn như thỏa thuận nhóm, cấu trúc và quy trình. Những yếu tố này hỗ trợ một nền văn hóa cho phép các cá nhân làm việc cùng nhau và mang lại hiệu quả tổng hợp từ các tương tác.

Team agreements – Thỏa thuận nhóm

: Thỏa thuận nhóm đại diện cho một tập hợp các hành vi và chuẩn mực làm việc do nhóm dự án thiết lập và được duy trì thông qua cam kết của cá nhân và nhóm dự án. Thỏa thuận nhóm nên được tạo ra khi bắt đầu một dự án và sẽ phát triển theo thời gian khi nhóm dự án tiếp tục làm việc cùng nhau, cũng như xác định các chuẩn mực và hành vi cần thiết để tiếp tục làm việc cùng nhau một cách thành công nhất.
Organizational structures – Cơ cấu tổ chứ
c: Các nhóm dự án sử dụng, điều chỉnh và thực hiện các cơ cấu giúp điều phối nỗ lực cá nhân liên quan đến công việc dự án. Cơ cấu tổ chức là bất kỳ sự sắp xếp hoặc mối quan hệ nào giữa các yếu tố của công việc dự án và các quy trình của tổ chức.

Các cấu trúc này có thể dựa trên vai trò, chức năng hoặc quyền hạn. Chúng có thể được định nghĩa là bên ngoài dự án, được điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh dự án hoặc được thiết kế mới để đáp ứng nhu cầu riêng của dự án. Một người/nhóm/tổ chức có thẩm quyền có thể chính thức áp đặt một cơ cấu hoặc các thành viên trong nhóm dự án có thể đóng góp vào thiết kế để phù hợp với cơ cấu tổ chức

Ví dụ về cơ cấu tổ chức có thể cải thiện sự cộng tác bao gồm nhưng không giới hạn ở:
- Định nghĩa về vai trò và trách nhiệm,
- Phân bổ nhân viên và nhà cung cấp vào các nhóm dự án,
- Các hội đồng chính thức được giao nhiệm vụ với một mục tiêu cụ thể, và
- Các cuộc họp thường trực thường xuyên xem xét một chủ đề nhất định.
Processes – Các quy trình

: Các nhóm dự án xác định các quy trình cho phép hoàn thành nhiệm vụ và công việc được phân công. Ví dụ, các nhóm dự án có thể đồng ý với một quy trình phân rã bằng cách sử dụng cây phân rã công việc (

: Các nhóm dự án xác định các quy trình cho phép hoàn thành nhiệm vụ và công việc được phân công. Ví dụ, các nhóm dự án có thể đồng ý với một quy trình phân rã bằng cách sử dụng cây phân rã công việc ( Work Breakdown Structure – WBS ), backlog hoặc bảng công tác.

Các nhóm dự án bị ảnh hưởng bởi văn hóa của các tổ chức tham gia vào dự án, bản chất của dự án và môi trường mà họ hoạt động. Trong những ảnh hưởng này, các nhóm dự án thiết lập văn hóa nhóm của riêng họ. Các nhóm dự án có thể điều chỉnh cấu trúc của họ để hoàn thành tốt nhất mục tiêu của dự án.

Bằng cách thúc đẩy môi trường hợp tác và hòa nhập, kiến thức và chuyên môn được trao đổi tự do hơn, do đó tạo ra kết quả dự án tốt hơn.

Sự rõ ràng về vai trò và trách nhiệm có thể cải thiện văn hóa nhóm. Trong các nhóm dự án, các nhiệm vụ cụ thể có thể được giao cho các cá nhân hoặc do chính các thành viên trong nhóm dự án lựa chọn. Điều này bao gồm quyền hạn, trách nhiệm giải trình và trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ:

Authority – Thẩm quyền

: Khi nói đến thẩm quyền, nghĩa trong một bối cảnh nhất định, có quyền đưa ra các quyết định liên quan, thiết lập hoặc cải tiến các thủ tục, áp dụng các nguồn lực của dự án, chi tiêu ngân sách hoặc đưa ra các phê duyệt. Quyền hạn được trao từ thực thể này sang thực thể khác, cho dù được thực hiện một cách rõ ràng hay ngầm định.
Accountability – Trách nhiệm giải trình

: Có thể giải trình được cho một kết quả. Trách nhiệm giải trình không được chia sẻ. (Có thể hiểu là chịu trách nhiệm sau cùng).
Responsibility – Trách nhiệm thực hiện

: Điều kiện bắt buộc phải làm hoặc hoàn thành một việc gì đó. Trách nhiệm thực hiện có thể được chia sẻ.

Bất kể ai chịu trách nhiệm giải trình hoặc chịu trách nhiệm thực hiện công việc cụ thể của dự án, một nhóm dự án hợp tác có trách nhiệm tập thể đối với các kết quả của dự án.

Một nhóm dự án đa dạng có thể làm phong phú thêm môi trường dự án bằng cách tập hợp các quan điểm khác nhau. Nhóm dự án có thể bao gồm nhân viên nội bộ của tổ chức, những người làm việc theo hợp đồng, tình nguyện viên hoặc các bên thứ ba bên ngoài. Ngoài ra, một số thành viên trong nhóm dự án tham gia dự án trên cơ sở ngắn hạn để làm việc trên một công việc cụ thể được giao, trong khi các thành viên khác được giao cho dự án trên cơ sở dài hạn. Việc tích hợp những cá nhân này với một nhóm dự án có thể là một thử thách với tất cả những người tham gia. Văn hóa tôn trọng của nhóm cho phép tạo ra sự khác biệt và tìm cách tận dụng chúng một cách hiệu quả, khuyến khích quản lý xung đột hiệu quả.

Một khía cạnh khác của môi trường nhóm dự án hợp tác là việc kết hợp các tiêu chuẩn hành nghề, quy tắc đạo đức và các hướng dẫn khác là một phần của công việc chuyên môn trong nhóm dự án và tổ chức. Các nhóm dự án xem xét cách các hướng dẫn này có thể hỗ trợ nỗ lực của họ để tránh xung đột có thể xảy ra giữa các bộ phận và các hướng dẫn đã thiết lập mà họ sử dụng.

Môi trường nhóm dự án hợp tác thúc đẩy việc trao đổi thông tin và kiến thức cá nhân tự do. Điều này cũng làm tăng khả năng học tập chung và phát triển cá nhân, đồng thời mang lại kết quả tích cực. Môi trường nhóm dự án hợp tác cho phép mọi người đóng góp nỗ lực hết mình để mang lại kết quả mong muốn cho tổ chức. Tiếp sau đó, tổ chức sẽ được hưởng lợi từ các thành quả, kết quả mà tổ chức tôn trọng cũng như nâng cao các giá trị, nguyên tắc và văn hóa nền tảng của tổ chức.

Tương tác hiệu quả với các bên liên quan

CÁC BÊN LIÊN QUAN – STAKEHOLDERS

Gắn kết các bên liên quan một cách chủ động và ở mức độ cần thiết để đóng góp vào sự thành công của dự án cũng như sự hài lòng của khách hàng.

➢ Các bên liên quan ảnh hưởng đến dự án, hiệu suất và kết quả.

➢ Các nhóm dự án phục vụ các bên liên quan khác bằng cách gắn kết với họ.

➢ Sự tham gia của các bên liên quan chủ động thúc đẩy việc chuyển giao giá trị

Bảng 3 – Tương tác hiệu quả với các bên liên quan

Các bên liên quan có thể là cá nhân, nhóm hoặc tổ chức có thể ảnh hưởng, bị ảnh hưởng hoặc nhận thức được bản thân bị ảnh hưởng bởi một quyết định, hoạt động hoặc kết quả của danh mục đầu tư, chương trình hoặc dự án. Các bên liên quan cũng ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến dự án, hiệu suất hoặc kết quả của dự án theo cách tích cực hoặc tiêu cực.

Các bên liên quan có thể ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh của dự án, bao gồm nhưng không giới hạn ở:

Phạm vi / yêu cầu: bằng cách tiết lộ nhu cầu thêm, điều chỉnh hoặc loại bỏ các yếu tố của phạm vi và / hoặc yêu cầu của dự án;
Tiến độ : bằng cách đưa ra các ý tưởng để đẩy nhanh tiến độ chuyển giao hoặc bằng cách làm chậm hoặc ngừng việc chuyển giao các hoạt động chính của dự án;
Chi phí: bằng cách giúp giảm hoặc loại bỏ các khoản chi tiêu theo kế hoạch hoặc bằng cách thêm các bước, yêu cầu hay hạn chế làm tăng chi phí hoặc yêu cầu nguồn lực bổ sung;
Nhóm dự án: bằng cách hạn chế hoặc cho phép sử dụng những người có kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để mang lại kết quả dự kiến và thúc đẩy văn hóa học tập;
Các kế hoạch: bằng cách cung cấp thông tin cho các kế hoạch hoặc bằng cách ủng hộ các thay đổi các hoạt động và công việc đã thỏa thuận;
Kết quả: bằng cách cho phép hoặc ngăn chặn công việc cần thiết để đạt được kết quả mong muốn;
Văn hóa: bằng cách thiết lập hoặc tạo ảnh hưởng – hay thậm chí xác định – mức độ và tính chất tham gia của nhóm dự án và tổ chức rộng hơn;
Hiện thực hóa lợi ích: bằng cách tạo ra và xác định các mục tiêu dài hạn để dự án mang lại giá trị đã định;
Rủi ro : bằng cách xác định các ngưỡng rủi ro của dự án, cũng như tham gia vào các hoạt động quản lý rủi ro tiếp theo;
Chất lượng: bằng cách xác định và yêu cầu các yêu cầu chất lượng; và
Thành công: bằng cách xác định các yếu tố thành công và tham gia đánh giá thành công.

Các bên liên quan có thể đến và đi trong suốt vòng đời của dự án. Ngoài ra, mức độ quan tâm, ảnh hưởng hoặc tác động của một bên liên quan có thể thay đổi theo thời gian. Các bên liên quan, đặc biệt là những người có mức độ ảnh hưởng cao và có quan điểm không thuận lợi hoặc trung lập về dự án, cần phải tham gia một cách hiệu quả để lợi ích, mối quan tâm và quyền của họ được hiểu rõ. Sau đó, nhóm dự án có thể giải quyết những mối quan tâm này thông qua sự tham gia và hỗ trợ hiệu quả dẫn đến xác suất của một kết quả dự án thành công là cao nhất.

Xác định, phân tích và chủ động tham gia với các bên liên quan từ khi bắt đầu đến khi kết thúc dự án giúp tạo ra thành công.

Nhóm dự án là một nhóm các bên liên quan. Nhóm các bên liên quan này thu hút các bên liên quan khác để có thể hiểu, xem xét, giao tiếp, cũng như đáp ứng các sở thích, nhu cầu và ý kiến của họ.

Hiệu suất và hiệu quả của sự gắn kết và giao tiếp bao gồm xác định cách thức, thời điểm, tần suất và trong những trường hợp mà các bên liên quan muốn – và nên tham gia. Giao tiếp là một phần quan trọng của sự gắn kết; tuy nhiên, sự gắn kết nghiên cứu sâu hơn bao gồm nhận thức về ý tưởng của những người khác, sự tiếp nhận các quan điểm khác và định hình chung về một giải pháp được chia sẻ. Sự gắn kết bao gồm việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ vững chắc thông qua giao tiếp thường xuyên, giao tiếp 2 chiều. Nó khuyến khích sự hợp tác thông qua các cuộc họp tương tác, gặp mặt trực tiếp, đối thoại không chính thức và các hoạt động chia sẻ kiến thức.

Sự gắn kết của các bên liên quan chủ yếu dựa vào các kỹ năng giữa các cá nhân, bao gồm chủ động, chính trực, trung thực, hợp tác, tôn trọng, đồng cảm và tự tin. Những kỹ năng và thái độ này có thể giúp mọi người thích nghi với công việc với nhau, tăng khả năng thành công.

Sự gắn kết giúp các nhóm dự án phát hiện, thu thập, đánh giá thông tin, dữ liệu và ý kiến. Điều này tạo ra sự hiểu biết chung và sự liên kết, giúp tạo ra các kết quả của dự án. Ngoài ra, các hoạt động này giúp nhóm dự án điều chỉnh dự án để xác định, điều chỉnh và ứng phó với các tình huống thay đổi.

Các nhóm dự án tích cực gắn kết các bên liên quan khác trong suốt dự án để giảm thiểu các tác động tiêu cực tiềm ẩn và tối đa hóa các tác động tích cực. Sự gắn kết của các bên liên quan cũng tạo cơ hội cho việc thực hiện và mang lại kết quả dự án mạnh mẽ hơn ngoài việc tăng sự hài lòng của các bên liên quan. Cuối cùng, gắn kết các bên liên quan khác giúp nhóm dự án tìm ra các giải pháp có thể được nhiều bên liên quan chấp nhận hơn.

Tập trung vào giá trị

GIÁ TRỊ – VALUE

Liên tục đánh giá và điều chỉnh sự liên kết của dự án với các mục tiêu kinh doanh cũng như các lợi ích và giá trị dự kiến.

➢ Giá trị là chỉ số cuối cùng của sự thành công của dự án.

➢ Giá trị có thể được hiện thực hóa trong suốt dự án, tại thời điểm kết thúc dự án, hoặc sau khi dự án hoàn thành.

➢ Giá trị và những lợi ích đóng góp vào giá trị có thể được định nghĩa bằng các thuật ngữ định lượng và / hoặc định tính.

➢ Tập trung vào kết quả cho phép các nhóm dự án hỗ trợ những lợi ích dự kiến dẫn đến việc tạo ra giá trị.

➢ Các nhóm dự án đánh giá tiến độ và thích ứng để tối đa hóa giá trị mong đợi.

Bảng 4 – Tập trung vào giá trị

Giá trị, bao gồm cả kết quả từ quan điểm của khách hàng hoặc người dùng cuối, là chỉ số thành công cuối cùng và là động lực của các dự án. Giá trị tập trung vào kết quả của các sản phẩm được chuyển giao. Giá trị của một dự án có thể được thể hiện dưới dạng đóng góp tài chính cho tổ chức tài trợ hoặc tiếp nhận. Giá trị có thể là thước đo của lợi ích công cộng đạt được, ví dụ, lợi ích xã hội hoặc lợi ích được nhận thức của khách hàng từ kết quả dự án. Khi dự án là một thành phần của chương trình, đóng góp của dự án vào kết quả chương trình có thể thể hiện giá trị.

Nhiều dự án, mặc dù không phải tất cả, đều được bắt đầu dựa trên một đề án kinh doanh (business case). Các dự án có thể được bắt đầu do bất kỳ nhu cầu nào được xác định để cung cấp hoặc sửa đổi quy trình, sản phẩm hay dịch vụ, chẳng hạn như hợp đồng, bản kê khai công việc hoặc các tài liệu khác. Trong mọi trường hợp, mục đích của dự án là cung cấp kết quả mong muốn đáp ứng nhu cầu với một giải pháp có giá trị. Một đề án kinh doanh có thể chứa thông tin về sự liên kết chiến lược, đánh giá mức độ rủi ro, nghiên cứu tính khả thi về kinh tế, lợi tức đầu tư, các cách đo lường, đánh giá và các phương pháp tiếp cận thay thế. Đề án kinh doanh có thể nêu đóng góp giá trị dự kiến của kết quả dự án theo định tính hoặc định lượng, hoặc cả hai. Một đề án kinh doanh chứa ít nhất các yếu tố hỗ trợ và liên quan đến nhau:

Business need – Nhu cầu kinh doanh

: Doanh nghiệp cung cấp cơ sở lý luận cho dự án, giải thích lý do tại sao dự án được thực hiện. Nó bắt nguồn từ các yêu cầu kinh doanh sơ bộ, được phản ánh trong điều lệ dự án hoặc tài liệu ủy quyền khác. Nó cung cấp thông tin chi tiết về các mục đích và mục tiêu kinh doanh. Nhu cầu kinh doanh có thể dành cho tổ chức hoạt động, tổ chức khách hàng, sự hợp tác của các tổ chức hoặc phúc lợi cộng đồng. Tuyên bố rõ ràng về nhu cầu kinh doanh giúp nhóm dự án hiểu được các động lực kinh doanh cho trạng thái tương lai và cho phép nhóm dự án xác định các cơ hội hoặc vấn đề để tăng giá trị tiềm năng từ kết quả dự án.
Project justification – Sự chứng minh dự án

: Sự chứng minh dự án được kết nối với nhu cầu kinh doanh. Nó giải thích lý do tại sao nhu cầu kinh doanh đáng để đầu tư và tại sao nó cần được giải quyết vào lúc này. Chứng minh dự án đi kèm với phân tích chi phí – lợi ích và các giả định.
Business strategy – Chiến lược kinh doanh

: Chiến lược kinh doanh là lý do của dự án và mọi nhu cầu đều liên quan đến chiến lược để đạt được giá trị.

Hoặc chúng ta có thể kết hợp nhu cầu kinh doanh, chứng minh của dự án và chiến lược kinh doanh với nhau, ngoài các lợi ích và các thỏa thuận có thể, nó còn cung cấp cho nhóm dự án thông tin cho phép họ đưa ra các quyết định sáng suốt để đáp ứng hoặc vượt quá giá trị kinh doanh dự kiến.

Các kết quả mong muốn cần được mô tả rõ ràng, đánh giá lặp đi lặp lại và cập nhật trong suốt dự án. Trong vòng đời của nó, một dự án có thể trải qua sự thay đổi và nhóm dự án sau đó sẽ điều chỉnh để đáp ứng. Nhóm dự án liên tục đánh giá tiến độ và hướng dự án dựa trên kết quả đầu ra, đường cơ sở và đề án kinh doanh mong muốn để xác nhận rằng dự án vẫn phù hợp với nhu cầu và sẽ mang lại kết quả như dự kiến. Ngoài ra, đề án kinh doanh được cập nhật để nắm bắt cơ hội hoặc giảm thiểu vấn đề được xác định bởi nhóm dự án và các bên liên quan khác. Nếu dự án hoặc các bên liên quan không còn phù hợp với nhu cầu kinh doanh, hay nếu dự án dường như không thể cung cấp giá trị dự kiến, tổ chức có thể chọn chấm dứt nỗ lực.

Giá trị là thứ quý giá, tầm quan trọng hoặc hữu ích của một cái gì đó. Giá trị là chủ quan, theo nghĩa là cùng một khái niệm có thể có giá trị khác nhau đối với những người và tổ chức khác nhau. Điều này xảy ra bởi vì những gì được coi là lợi ích phụ thuộc vào các chiến lược của tổ chức, từ lợi ích tài chính ngắn hạn, lợi ích dài hạn và thậm chí cả các yếu tố phi tài chính. Bởi vì tất cả các dự án đều có nhiều bên liên quan, các giá trị khác nhau được tạo ra cho mỗi nhóm các bên liên quan phải được xem xét và cân bằng với tổng thể, đồng thời đặt ưu tiên trên quan điểm của khách hàng.

Trong bối cảnh của một số dự án, có thể có các hình thức kỹ thuật định giá trị khác nhau nhằm tối đa hóa giá trị cho khách hàng, cho tổ chức thực hiện hoặc các bên liên quan khác. Một ví dụ về điều này bao gồm việc cung cấp chức năng và mức chất lượng cần thiết với mức độ rủi ro có thể chấp nhận được, trong khi sử dụng ít tài nguyên nhất có thể và tránh lãng phí. Đôi khi, đặc biệt là trong các dự án thích ứng không có phạm vi cố định từ trước, nhóm dự án có thể tối ưu hóa giá trị bằng cách làm việc với khách hàng để xác định tính năng nào đáng đầu tư và tính năng nào có thể không đủ giá trị để theo đuổi.

Để hỗ trợ việc hiện thực hóa giá trị từ các dự án, các nhóm dự án chuyển trọng tâm từ các giao phẩm sang các kết quả dự kiến. Làm như vậy cho phép các nhóm dự án đưa ra tầm nhìn hoặc mục đích của dự án, thay vì chỉ đơn giản là tạo ra một giao phẩm cụ thể. Mặc dù sản phẩm cung cấp có thể hỗ trợ kết quả dự án dự kiến, nhưng nó có thể không hoàn toàn đạt được tầm nhìn hoặc mục đích của dự án. Ví dụ: khách hàng có thể muốn một giải pháp phần mềm cụ thể vì họ nghĩ rằng giải pháp đó giải quyết được nhu cầu kinh doanh để có năng suất cao hơn. Phần mềm là đầu ra của dự án, nhưng bản thân phần mềm không tạo ra kết quả năng suất như dự kiến. Trong trường hợp này, việc bổ sung một chương trình đào tạo và huấn luyện mới về cách sử dụng phần mềm có thể mang lại kết quả năng suất tốt hơn. Nếu kết quả đầu ra của dự án không đạt được năng suất cao hơn, các bên liên quan có thể cảm thấy rằng dự án đã thất bại. Do đó, các nhóm dự án và các bên liên quan khác cần hiểu cả giao phẩm và kết quả dự kiến từ giao phẩm.

Giá trị đóng góp của công việc dự án có thể là thước đo ngắn hạn hoặc dài hạn. Vì đóng góp giá trị có thể được trộn lẫn với đóng góp từ các hoạt động điều hành, nên có thể khó tách biệt. Khi dự án là một thành phần của chương trình, việc đánh giá giá trị ở cấp chương trình cũng có thể cần thiết để định hướng dự án một cách phù hợp. Một đánh giá đáng tin cậy về giá trị nên xem xét toàn bộ bối cảnh và toàn bộ vòng đời của đầu ra dự án. Mặc dù giá trị được hiện thực hóa theo thời gian, nhưng các quy trình hiệu quả có thể cho phép hiện thực hóa lợi ích sớm. Với việc triển khai có hiệu quả và có hiệu suất tốt, các nhóm dự án có thể chứng minh hoặc đạt được các kết quả như bàn giao được các hạng mục ưu tiên, dịch vụ khách hàng tốt hơn hoặc môi trường làm việc được cải thiện. Bằng cách làm việc với các nhà lãnh đạo tổ chức, những người chịu trách nhiệm đưa các sản phẩm của dự án vào sử dụng, các nhà lãnh đạo dự án có thể đảm bảo rằng các giao phẩm được đặt ở đúng vị trí để thực hiện các kết quả theo kế hoạch.

Nhận biết, đánh giá và phản hồi các tương tác của hệ thống

TƯ DUY HỆ THỐNG – SYSTEMS THINKING

Nhận biết, đánh giá và phản hồi với các hoàn cảnh linh động bên trong và xung quanh dự án một cách tổng thể để ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất dự án.

➢ Dự án là một hệ thống các lĩnh vực hoạt động phụ thuộc và tương tác lẫn nhau.

➢ Tư duy hệ thống đòi hỏi phải có một cái nhìn tổng thể về cách các bộ phận của dự án tương tác với nhau và với các hệ thống bên ngoài.

➢ Các hệ thống luôn thay đổi, đòi hỏi sự chú ý nhất quán đến các điều kiện bên trong và bên ngoài.

➢ Đáp ứng các tương tác của hệ thống cho phép các nhóm dự án tận dụng các kết quả tích cực.

Bảng 5 – Nhận biết, đánh giá và phản hồi các tương tác của hệ thống

Hệ thống là một tập hợp các thành phần tương tác và phụ thuộc lẫn nhau, hoạt động như một thể thống nhất. Nhìn một cách tổng thể, dự án là một thực thể đa diện tồn tại trong các hoàn cảnh động, thể hiện các đặc điểm của một hệ thống. Các nhóm dự án nên nhận biết cái nhìn tổng thể này về một dự án, coi dự án như một hệ thống với các bộ phận làm việc của riêng nó.

Một dự án hoạt động trong các hệ thống lớn hơn khác và một giao phẩm của dự án có khả năng trở thành một phần của hệ thống lớn hơn để tạo ra lợi ích. Ví dụ, các dự án có thể là một phần của chương trình, cũng có thể là một phần của danh mục đầu tư. Các cấu trúc liên kết này được biết đến như một hệ thống các hệ thống. Các nhóm dự án cân bằng các quan điểm bên trong / bên ngoài và bên ngoài / bên trong để hỗ trợ sự liên kết trong toàn bộ hệ thống.

Dự án cũng có thể có các hệ thống con được yêu cầu tích hợp một cách hiệu quả nhằm mang lại kết quả dự kiến. Ví dụ: khi các nhóm dự án riêng lẻ phát triển các thành phần riêng biệt của một giao phẩm, tất cả các thành phần phải tích hợp một cách hiệu quả. Điều này đòi hỏi các nhóm dự án phải tương tác và sắp xếp công việc của hệ thống con một cách thường xuyên.

Tư duy hệ thống cũng xem xét các yếu tố thời gian của hệ thống, chẳng hạn như những gì dự án chuyển giao theo thời gian. Ví dụ: nếu các giao phẩm của dự án được phát hành theo từng bước, thì mỗi cấp tăng dần sẽ mở rộng các kết quả hoặc khả năng tích lũy của các phiên bản trước. Các nhóm dự án nên suy nghĩ xa hơn thời điểm khi kết thúc dự án, cần nghĩ đến trạng thái hoạt động của giao phẩm, từ đó các kết quả dự kiến được hiện thực hóa.

Khi các dự án được triển khai, các điều kiện bên trong và bên ngoài liên tục thay đổi. Một thay đổi duy nhất có thể tạo ra nhiều tác động. Ví dụ, trong một dự án xây dựng lớn, việc thay đổi các yêu cầu có thể gây ra những thay đổi trong hợp đồng với nhà thầu chính, nhà thầu phụ, nhà cung cấp hoặc những bên khác khác. Đổi lại, những thay đổi đó có thể tạo ra tác động đến chi phí, tiến độ, phạm vi và hiệu suất của dự án. Sau đó, những thay đổi này có thể gợi ra một giao thức kiểm soát thay đổi để nhận được sự chấp thuận từ các thực thể trong hệ thống bên ngoài, chẳng hạn như nhà cung cấp dịch vụ, cơ quan quản lý, nhà tài chính và cơ quan chính phủ.

Mặc dù có thể dự đoán trước một số thay đổi, nhưng nhiều thay đổi có thể tác động đến dự án trong vòng đời của nó sẽ xuất hiện mà không biết trước. Với tư duy hệ thống, bao gồm sự chú ý thường xuyên đến các điều kiện bên trong và bên ngoài, nhóm dự án có thể điều hướng một loạt các thay đổi và tác động để giữ cho dự án phù hợp với các bên liên quan.

Tư duy hệ thống cũng áp dụng cho cách mà nhóm dự án nhìn nhận bản thân và các tương tác của họ trong hệ thống dự án. Hệ thống dự án thường tập hợp một nhóm dự án đa dạng tham gia làm việc vì một mục tiêu chung. Sự đa dạng này mang lại giá trị cho các nhóm dự án, nhưng họ cần xem xét cách tận dụng những khác biệt đó một cách hiệu quả, để nhóm dự án làm việc một cách gắn kết. Ví dụ: nếu một cơ quan chính phủ ký hợp đồng với một công ty tư nhân để phát triển công nghệ mới, thì nhóm phát triển có thể bao gồm các thành viên nhóm dự án từ cả hai tổ chức. Các thành viên trong nhóm dự án đó có thể có các giả định, cách làm việc và mô hình tư duy liên quan đến cách họ hoạt động trong tổ chức của họ. Trong hệ thống dự án mới này, kết hợp văn hóa của một công ty tư nhân và một cơ quan chính phủ, các thành viên trong nhóm dự án có thể thiết lập một văn hóa nhóm tổng hợp để tạo ra một tầm nhìn, ngôn ngữ và bộ công cụ chung. Điều này có thể giúp các thành viên trong nhóm dự án tham gia và đóng góp một cách hiệu quả, cũng như giúp tăng xác suất hệ thống dự án hoạt động.

Do tính tương tác giữa các hệ thống, các nhóm dự án nên hoạt động với nhận thức và cảnh giác đối với sự thay đổi linh hoạt của hệ thống. Các kỹ năng sau hỗ trợ một cái nhìn hệ thống về dự án:

Thấu hiểu các lĩnh vực kinh doanh;
Tư duy phản biện với trọng tâm là bức tranh lớn;
Thử thách các giả định và mô hình tư duy;
Tìm kiếm đánh giá và lời khuyên bên ngoài;
Sử dụng các phương pháp, tạo tác và thực hành tích hợp để có được sự hiểu biết chung về công việc, sản phẩm và kết quả của dự án;
Sử dụng mô hình và kịch bản để hình dung hệ thống có thể tương tác và phản ứng linh hoạt như thế nào; và
Chủ động quản lý việc tích hợp để giúp đạt được kết quả kinh doanh.

Nhận biết, đánh giá và phản hồi các tương tác của hệ thống có thể dẫn đến các kết quả tích cực sau:

Cân nhắc sớm về sự không chắc chắn và rủi ro trong dự án, thăm dò các giải pháp thay thế và xem xét các hậu quả không mong muốn;
Khả năng điều chỉnh các giả định và kế hoạch trong suốt vòng đời của dự án;
Cung cấp thông tin liên tục và chi tiết để thông báo cho việc lập kế hoạch và chuyển giao;
Thông báo rõ ràng về kế hoạch, tiến độ và dự đoán cho các bên liên quan;
Sự phù hợp của các mục đích và mục tiêu của dự án với mục đích, mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức khách hàng;
Khả năng điều chỉnh theo nhu cầu thay đổi của người dùng cuối, nhà tài trợ hoặc khách hàng của các giao phẩm;
Khả năng nhìn thấy sự hợp lực và tiết kiệm giữa các dự án hoặc sáng kiến được liên kết;
Khả năng khai thác các cơ hội chưa nắm bắt được hoặc nhìn thấy các mối nguy đặt ra cho (hoặc bởi) các dự án hay sáng kiến khác;
Sự rõ ràng liên quan đến việc đo lường hiệu suất dự án tốt nhất và ảnh hưởng của chúng đến hành vi của những người tham gia vào dự án;
Các quyết định có lợi cho toàn bộ tổ chức; và
Nhận diện rủi ro toàn diện và đầy đủ hơn.

Thể hiện hành vi người lãnh đạo

KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO – LEADERSHIP

Thể hiện và điều chỉnh các hành vi lãnh đạo để hỗ trợ các nhu cầu của cá nhân và nhóm.

➢ Lãnh đạo hiệu quả thúc đẩy thành công của dự án và đóng góp vào kết quả tích cực của dự án.

➢ Bất kỳ thành viên nào trong nhóm dự án đều có thể thể hiện các hành vi lãnh đạo.

➢ Lãnh đạo khác với quyền hành.

➢ Các nhà lãnh đạo hiệu quả thích ứng phong cách của họ với hoàn cảnh.

➢ Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhận ra sự khác biệt về động lực giữa các thành viên trong nhóm dự án.

➢ Các nhà lãnh đạo thể hiện hành vi mong muốn với tính trung thực, liêm chính và đạo đức.

Bảng 6 – Thể hiện các hành vi lãnh đạo

Các dự án tạo ra một nhu cầu duy nhất cho lãnh đạo hiệu quả. Không giống như các hoạt động kinh doanh chung, nơi các vai trò và trách nhiệm thường được thiết lập và nhất quán, các dự án thường liên quan đến nhiều tổ chức, bộ phận, chức năng hoặc nhà cung cấp,… không tương tác thường xuyên với nhau. Hơn nữa, các dự án có thể mang kỳ vọng cao hơn so với các chức năng hoạt động thông thường. Kết quả là, một loạt các nhà quản lý, giám đốc điều hành, cộng tác viên cấp cao và các bên liên quan khác cố gắng tạo ảnh hưởng đến dự án. Điều này thường tạo ra sự nhầm lẫn và xung đột ở mức độ cao hơn. Do đó, các dự án có hiệu suất cao hơn thể hiện các hành vi lãnh đạo hiệu quả thường xuyên hơn và từ nhiều người hơn hầu hết các dự án.

Một môi trường dự án ưu tiên tầm nhìn, sự sáng tạo, động lực, sự nhiệt tình, khuyến khích và thấu hiểu có thể hỗ trợ các kết quả tốt hơn. Những đặc điểm này thường gắn liền với khả năng lãnh đạo. Lãnh đạo bao gồm thái độ, tài năng, tính cách và hành vi để tác động đến các cá nhân trong và ngoài nhóm dự án nhằm đạt được kết quả mong muốn.

Lãnh đạo không dành riêng cho bất kỳ vai trò cụ thể nào. Các dự án hoạt động hiệu quả có thể có nhiều người thể hiện kỹ năng lãnh đạo hiệu quả, ví dụ như người quản lý dự án, nhà tài trợ, các bên liên quan, quản lý cấp cao hoặc thậm chí các thành viên trong nhóm dự án. Bất kỳ ai làm việc trong một dự án đều có thể thể hiện những đặc điểm, phong cách và kỹ năng lãnh đạo hiệu quả để giúp nhóm dự án thực hiện và mang lại kết quả cần thiết.

Điều quan trọng cần lưu ý là có thể nảy sinh nhiều xung đột và nhầm lẫn hơn khi có quá nhiều người tham gia cố gắng tạo ảnh hưởng, làm cho dự án theo nhiều hướng lệch lạc. Tuy nhiên, các dự án có hiệu suất cao hơn cho thấy sự kết hợp nghịch lý giữa nhiều người có ảnh hưởng hơn, mỗi người đóng góp nhiều kỹ năng lãnh đạo hơn theo cách bổ sung. Ví dụ: nếu một nhà tài trợ nêu rõ các ưu tiên rõ ràng, thì một trưởng nhóm kỹ thuật sẽ mở cuộc thảo luận về các lựa chọn chuyển giao, trong đó các thành viên khẳng định ưu và nhược điểm cho đến khi người quản lý dự án đưa cuộc trò chuyện đến một chiến lược đồng thuận. Lãnh đạo thành công cho phép một người nào đó ảnh hưởng, động viên, chỉ đạo và huấn luyện mọi người trong bất kỳ điều kiện nào. Nó cũng kết hợp các đặc điểm bắt nguồn từ văn hóa và thông lệ của tổ chức.

Lãnh đạo không nên nhầm lẫn với quyền hành, đó là vị trí kiểm soát được trao cho các cá nhân trong tổ chức để thúc đẩy hiệu suất và hiệu quả tổng thể. Quyền hành là quyền thực hiện quyền lực. Quyền hành thường được giao cho một người bằng các phương thức chính thức như tài liệu điều lệ hoặc chức danh được chỉ định. Người này sau đó có thể có một mô tả vai trò hoặc vị trí cho thấy quyền hành của họ. Quyền hành biểu thị trách nhiệm giải trình đối với một số hoạt động, hành động của cá nhân hoặc việc ra quyết định trong những trường hợp nhất định. Mặc dù các cá nhân có thể sử dụng quyền hành của mình để tác động, thúc đẩy, chỉ đạo người khác hoặc hành động khi người khác không thực hiện hoặc hành động theo chỉ dẫn hoặc yêu cầu, nhưng điều này không giống với lãnh đạo. Ví dụ, giám đốc điều hành tổ chức có thể cấp cho ai đó quyền thành lập nhóm dự án để đưa ra kết quả. Tuy nhiên, quyền hành một mình là không đủ. Cần có sự lãnh đạo để thúc đẩy một nhóm hướng tới một mục tiêu chung, tác động đến họ để sắp xếp lợi ích cá nhân của họ có lợi cho nỗ lực tập thể và đạt được thành công với tư cách là một nhóm dự án hơn là với tư cách cá nhân.

Lãnh đạo hiệu quả dựa trên hoặc kết hợp các yếu tố của nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau. Các phong cách lãnh đạo được ghi nhận bao gồm từ chuyên quyền, dân chủ, tự do, chỉ đạo, tham gia, quyết đoán, ủng hộ và chuyên quyền đến đồng thuận. Trong số tất cả những điều này, không có phong cách lãnh đạo duy nhất nào được chứng minh là cách tiếp cận tốt nhất hoặc được khuyến nghị trên toàn cầu. Thay vào đó, khả năng lãnh đạo hiệu quả được thể hiện khi nó phù hợp nhất với một tình huống nhất định. Ví dụ:

Trong những khoảnh khắc hỗn loạn, hành động chỉ đạo tạo ra sự rõ ràng và động lực hơn là hợp tác giải quyết vấn đề.
Đối với những môi trường có đội ngũ nhân viên có năng lực cao và gắn bó, việc ủy quyền được trao quyền tạo ra năng suất cao hơn so với sự phối hợp tập trung.

Khi các nhà quản lý cấp cao gặp phải xung đột về các ưu tiên, việc tạo thuận lợi trung lập sẽ giúp ích nhiều hơn các khuyến nghị chi tiết. Kỹ năng lãnh đạo hiệu quả được phát triển. Nó có thể được học hỏi và phát triển để nó trở thành tài sản nghề nghiệp cho cá nhân, cũng như mang lại lợi ích cho dự án và các bên liên quan. Các dự án hiệu suất cao cho thấy một mô hình cải tiến liên tục lan tỏa đến cấp độ cá nhân. Một thành viên trong nhóm dự án đào sâu sự nhạy bén của lãnh đạo bằng cách thêm hoặc thực hành kết hợp các kỹ năng hoặc kỹ thuật khác nhau, bao gồm nhưng không giới hạn ở:

Tập trung một nhóm dự án xung quanh các mục tiêu đã thống nhất,
Xây dựng một tầm nhìn thúc đẩy cho các kết quả của dự án,
Tìm kiếm các nguồn lực và hỗ trợ cho dự án,
Tạo sự đồng thuận về con đường tốt nhất ở phía trước,
Vượt qua những trở ngại đối với tiến độ dự án,
Đàm phán và giải quyết xung đột trong nhóm dự án và giữa nhóm dự án với các bên liên quan khác,
Điều chỉnh phong cách giao tiếp và thông điệp để chúng phù hợp với người tiếp nhận,
Huấn luyện và cố vấn cho các thành viên trong nhóm dự án,
Đánh giá cao và khen thưởng những hành vi cũng như đóng góp tích cực,
Cung cấp cơ hội để tăng trưởng và phát triển kỹ năng
Tạo điều kiện cho việc hợp tác ra quyết định,
Sử dụng các cuộc trò chuyện hiệu quả và lắng nghe tích cực,
Trao quyền cho các thành viên trong nhóm dự án và giao trách nhiệm cho họ,
Xây dựng một nhóm dự án gắn kết chịu trách nhiệm,
Thể hiện sự thấu hiểu đối với quan điểm của nhóm dự án và các bên liên quan,
Tự nhận thức về thành kiến và hành vi của chính mình,
Quản lý và thích ứng với sự thay đổi trong vòng đời dự án,
Tạo điều kiện cho tư duy thất bại nhanh / học nhanh bằng cách thừa nhận lỗi sai, và
Hình mẫu hóa vai trò của các hành vi mong muốn.

Tính cách cá nhân rất quan trọng đối với một nhà lãnh đạo. Một người có thể có năng lực mạnh về kỹ năng lãnh đạo nhưng sau đó ảnh hưởng của họ bị suy giảm do nhận thức là tự phục vụ hoặc không đáng tin cậy. Các nhà lãnh đạo hiệu quả luôn tìm cách trở thành một hình mẫu trong các lĩnh vực về sự trung thực, liêm chính và ứng xử có đạo đức. Các nhà lãnh đạo hiệu quả tập trung vào sự minh bạch, cư xử không vị kỷ và có khả năng yêu cầu sự giúp đỡ. Các nhà lãnh đạo hiệu quả hiểu rằng các thành viên trong nhóm dự án xem xét kỹ lưỡng và thi đua nhau dựa vào các giá trị, đạo đức và hành vi mà các nhà lãnh đạo thể hiện. Do đó, các nhà lãnh đạo có thêm trách nhiệm thể hiện các hành vi được mong đợi thông qua các hành động của họ.

Các dự án hoạt động tốt nhất khi các nhà lãnh đạo hiểu điều gì thúc đẩy mọi người. Nhóm dự án có thể phát triển mạnh khi các thành viên trong nhóm dự án sử dụng các đặc điểm, kỹ năng và đặc điểm lãnh đạo riêng phù hợp với nhu cầu và mong đợi cụ thể của các bên liên quan. Biết cách giao tiếp hoặc động viên mọi người tốt nhất hoặc thực hiện hành động khi được yêu cầu, có thể giúp cải thiện hiệu suất của nhóm dự án và quản lý các trở ngại đối với thành công của dự án. Khi được thực hành bởi nhiều người trong một dự án, lãnh đạo có thể chia sẻ trách nhiệm chung đối với mục tiêu dự án, do đó có thể nuôi dưỡng một môi trường lành mạnh và sôi động. Các động lực bao gồm tài chính, sự công nhận, quyền tự chủ, mục đích hấp dẫn, cơ hội phát triển và đóng góp cá nhân.

Lãnh đạo hiệu quả thúc đẩy thành công của dự án và đóng góp vào kết quả tích cực của dự án. Các nhóm dự án, thành viên nhóm dự án và các bên liên quan khác được gắn kết vào suốt một dự án được dẫn dắt tốt. Mỗi thành viên trong nhóm dự án có thể tập trung vào việc cung cấp kết quả bằng cách sử dụng một tầm nhìn chung và làm việc hướng tới các kết quả chung. Lãnh đạo hiệu quả là điều cần thiết trong việc giúp các nhóm dự án duy trì một môi trường có đạo đức và khả năng thích ứng.

Ngoài ra, các nghĩa vụ kinh doanh có thể được thực hiện dựa trên trách nhiệm và quyền hạn được giao. Lãnh đạo chung không làm suy yếu hoặc làm giảm vai trò hay quyền hạn của một nhà lãnh đạo do tổ chức chỉ định, cũng không làm giảm nhu cầu của nhà lãnh đạo đó trong việc áp dụng các kỹ năng và phong cách lãnh đạo phù hợp vào đúng thời điểm.

Bằng cách kết hợp các phong cách, tiếp tục phát triển kỹ năng và tận dụng các động lực thúc đẩy, bất kỳ thành viên nào trong nhóm dự án hoặc các bên liên quan đều có thể tạo động lực, ảnh hưởng, huấn luyện và phát triển nhóm dự án, bất kể vai trò hoặc vị trí nào.

Tùy biến dựa trên ngữ cảnh

TÙY BIẾN – TAILORING

Thiết kế cách tiếp cận phát triển dự án dựa trên bối cảnh của dự án, mục tiêu, các bên liên quan, quản trị và môi trường sử dụng quy trình “vừa đủ” để đạt được kết quả mong muốn đồng thời tối đa hóa giá trị, quản lý chi phí và nâng cao tốc độ.

➢ Mỗi dự án là duy nhất.

➢ Thành công của dự án dựa trên việc thích ứng với bối cảnh duy nhất của dự án để xác định các phương pháp phù hợp nhất nhằm tạo ra các kết quả mong muốn.

➢ Điều chỉnh cách tiếp cận là lặp đi lặp lại và đó là một quá trình liên tục trong suốt dự án.

Bảng 7 – Tùy biến dựa trên ngữ cảnh

Thích ứng với các mục tiêu riêng, các bên liên quan và sự phức tạp của môi trường góp phần vào thành công của dự án. Điều chỉnh là sự thích ứng có chủ ý của phương pháp tiếp cận, quản trị và quy trình để làm cho chúng phù hợp hơn với môi trường nhất định và công việc hiện tại. Các nhóm dự án điều chỉnh khuôn khổ phù hợp, linh hoạt để luôn tạo ra các kết quả tích cực trong mỗi bối cảnh của vòng đời của dự án. Môi trường kinh doanh, quy mô nhóm, mức độ không chắc chắn và độ phức tạp của dự án đều ảnh hưởng đến cách các hệ thống dự của án được điều chỉnh. Các hệ thống của dự án có thể được điều chỉnh theo quan điểm tổng thể, bao gồm cả việc xem xét các phức tạp có liên quan lẫn nhau. Điều chỉnh nhằm mục đích tối đa hóa giá trị, quản lý các hạn chế và cải thiện hiệu suất bằng cách sử dụng các quy trình, phương pháp, mẫu và tạo tác “vừa đủ” để đạt được kết quả mong muốn từ dự án.

Cùng với PMO và cân nhắc tới quản trị, các nhóm dự án thảo luận và quyết định về cách tiếp cận chuyển giao cũng như các nguồn lực cần thiết để tạo ra kết quả trên cơ sở từng dự án. Điều này bao gồm việc lựa chọn các quy trình để sử dụng, cách tiếp cận phát triển, phương pháp và các tạo tác cần thiết để mang lại kết quả dự án như mong muốn. Các quyết định điều chỉnh có thể là một hành động ngầm chấp nhận một phương pháp luận đã được thiết lập. Ngược lại, điều chỉnh có thể là một hành động rõ ràng của việc lựa chọn và pha trộn các yếu tố cụ thể để phù hợp với các đặc điểm riêng của dự án và môi trường dự án. Điều chỉnh là cần thiết ở một mức độ nào đó trong mọi dự án, bởi vì mỗi dự án tồn tại trong một bối cảnh cụ thể.

Các dự án thường là duy nhất, ngay cả khi khả năng cung cấp của dự án dường như không phải là duy nhất. Điều này là do bối cảnh dự án khác nhau ở chỗ tổ chức, khách hàng, và môi trường của tổ chức là những yếu tố linh động. Những thay đổi đó và việc học hỏi liên tục có thể khiến các nhóm dự án sử dụng hoặc phát triển các phương pháp hay cách tiếp cận khác nhau để theo đuổi thành công. Nhóm dự án nên xem xét tập hợp các điều kiện duy nhất cho mỗi dự án, để họ có thể xác định các phương pháp phù hợp nhất nhằm tạo ra các kết quả mong muốn.

Một phương pháp luận hiện có hoặc cách làm việc phổ biến có thể thông báo cách thức mà một dự án được điều chỉnh. Phương pháp luận là một hệ thống thực hành, kỹ thuật, thủ tục và quy tắc được sử dụng bởi những người làm việc trong một lĩnh vực. Các nhóm dự án có thể được yêu cầu để đảm nhận phương pháp luận của tổ chức mẹ. Tức là, nhóm dự án thông qua một hệ thống quy trình, quản trị, phương pháp và khuôn mẫu cung cấp hướng dẫn về cách điều hành dự án. Mặc dù điều này cung cấp một mức độ nhất quán cho các dự án trong một tổ chức, nhưng bản thân phương pháp luận vẫn có thể cần được điều chỉnh để phù hợp với từng dự án. Các chính sách và thủ tục của tổ chức quy định các ranh giới được ủy quyền trong đó nhóm dự án có thể điều chỉnh.

Các nhóm dự án cũng có thể ảnh hưởng đến thời gian và chi phí của các quy trình quản lý dự án. Các quy trình không được điều chỉnh có thể tạo thêm ít giá trị cho dự án hoặc kết quả của dự án, đồng thời làm tăng chi phí và kéo dài tiến độ. Việc điều chỉnh cách tiếp cận cùng với các quy trình, phương pháp và tạo tác thích hợp có thể giúp các nhóm dự án đưa ra quyết định về chi phí liên quan đến quy trình và giá trị đóng góp liên quan đến kết quả của dự án.

Ngoài việc quyết định điều chỉnh một cách tiếp cận, các nhóm dự án sẽ thông báo các quyết định điều chỉnh cho các bên liên quan với cách tiếp cận đó. Mỗi thành viên của nhóm dự án nhận thức được các phương pháp và quy trình đã chọn có liên quan đến các bên liên quan đó và vai trò của họ.

Điều chỉnh cách tiếp cận dự án cho phù hợp với các đặc điểm riêng và môi trường của dự án có thể góp phần nâng cao hiệu suất dự án và tăng xác suất thành công. Cách tiếp cận dự án phù hợp có thể tạo ra lợi ích trực tiếp và gián tiếp cho tổ chức, chẳng hạn như:

Cam kết sâu sắc hơn từ các thành viên trong nhóm dự án vì họ đã tham gia vào việc xác định phương pháp tiếp cận,
Giảm lãng phí về hành động hoặc nguồn lực,
Định hướng vào khách hàng tập trung, vì nhu cầu của khách hàng và các bên liên quan khác là một yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến việc điều chỉnh dự án, và
Sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của dự án, vì các nhóm dự án có ý thức về tầm quan trọng của các quy trình dự án.

Các dự án điều chỉnh có thể dẫn đến những kết quả tích cực sau:

Tăng cường đổi mới, hiệu quả và năng suất;
Bài học kinh nghiệm để những cải tiến từ cách tiếp cận chuyển giao cụ thể có thể được chia sẻ và áp dụng cho vòng tiếp theo của công việc hoặc các dự án trong tương lai;
Cải tiến hơn nữa phương pháp luận của tổ chức, với các cách thực hành, phương pháp và tạo tác mới;
Khám phá các kết quả, quy trình hoặc phương pháp được cải tiến thông qua thử nghiệm;
Tích hợp hiệu quả trong các nhóm dự án đa ngành về các phương pháp và cách thực hành được sử dụng nhằm mang lại kết quả dự án; và
Tăng khả năng thích ứng cho tổ chức trong dài hạn.

Việc điều chỉnh một cách tiếp cận có bản chất là lặp đi lặp lại, và bản thân nó là một quá trình liên tục trong suốt vòng đời của dự án. Các nhóm dự án thu thập phản hồi từ tất cả các bên liên quan về cách các phương pháp và quy trình phù hợp đang hoạt động cho họ khi dự án tiến triển để đánh giá hiệu quả của họ và gia tăng giá trị cho tổ chức.

Xây dựng / tích hợp chất lượng vào trong quy trình và giao phẩm

CHẤT LƯỢNG – QUALITY

Duy trì sự tập trung vào chất lượng để sản xuất các sản phẩm đáp ứng các mục tiêu của dự án và phù hợp với nhu cầu, mục đích sử dụng và các yêu cầu chấp nhận do các bên liên quan đặt ra.

➢ Chất lượng dự án đòi hỏi phải đáp ứng kỳ vọng của các bên liên quan và đáp ứng các yêu cầu của dự án và sản phẩm.

➢ Chất lượng tập trung vào việc đáp ứng các tiêu chí chấp nhận cho các giao phẩm.

➢ Chất lượng dự án đòi hỏi phải đảm bảo các quy trình của dự án phù hợp và hiệu quả nhất có thể.

Bảng 8 – Xây dựng / tích hợp chất lượng vào trong quy trình và giao phẩm

Chất lượng là mức độ mà một tập hợp các đặc tính vốn có của sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả đáp ứng các yêu cầu. Chất lượng bao gồm khả năng thỏa mãn các nhu cầu đã nêu hoặc ngụ ý của khách hàng. Sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả của một dự án (ở đây gọi là giao phẩm) được đo lường chất lượng của cả sự phù hợp với tiêu chí chấp nhận và tính phù hợp để sử dụng.

Chất lượng có thể có một số khía cạnh khác nhau, bao gồm nhưng không giới hạn ở những điều sau:

Performance – Hiệu năng

: Chức năng của giao phẩm có giống như dự kiến của nhóm dự án và các bên liên quan khác không?
Conformity – Sự phù hợp

: Giao phẩm có phù hợp để sử dụng không và nó có đáp ứng các thông số kỹ thuật không?
Reliability – Độ tin cậy

: Giao phẩm có tạo ra các chỉ số nhất quán mỗi khi nó được thực hiện hoặc sản xuất không?
Resilience – Khả năng phục hồi

: Liệu giao phẩm có thể đối phó với những hỏng hóc không lường trước được và nhanh chóng phục hồi không?
Satisfaction – Sự thỏa mãn

: Giao phẩm có thu hút được phản hồi tích cực từ người dùng cuối không? Điều này bao gồm khả năng sử dụng và trải nghiệm người dùng?
Uniformity – Tính đồng nhất

: Giao phẩm tương đương với các giao phẩm khác được sản xuất theo cùng một cách thức không?
Efficiency – Hiệu suất

: Giao phẩm có tạo ra sản lượng lớn nhất với ít đầu vào và nỗ lực nhất không?
Sustainability – Sự bền vững

: Giao phẩm có tác động tích cực đến các thông số kinh tế, xã hội và môi trường không?

Các nhóm dự án đo lường chất lượng bằng cách sử dụng các thước đo và tiêu chí chấp nhận dựa trên các yêu cầu. Yêu cầu là điều kiện hoặc khả năng cần thiết để có trong sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả để đáp ứng nhu cầu. Các yêu cầu rõ ràng hoặc ngầm hiểu có thể đến từ các bên liên quan, hợp đồng, chính sách tổ chức, tiêu chuẩn hoặc cơ quan quản lý hay sự kết hợp của những yêu cầu này. Chất lượng được liên kết chặt chẽ với các tiêu chí chấp nhận sản phẩm, như được mô tả trong bảng kê công việc hoặc các tài liệu thiết kế khác. Các tiêu chí này cần được cập nhật khi quá trình thử nghiệm và đánh giá độ ưu tiên xảy ra, được xác nhận như một phần của quá trình chấp nhận.

Chất lượng cũng liên quan đến các phương pháp tiếp cận dự án và các hoạt động được sử dụng để sản xuất các giao phẩm của dự án. Trong khi các nhóm dự án đánh giá chất lượng của một giao phẩm thông qua kiểm tra (inspection) và thử nghiệm (testing), thì các hoạt động và quy trình của dự án được đánh giá thông qua xem xét (review) và đánh giá (audit). Trong cả hai trường hợp, các hoạt động chất lượng có thể tập trung vào việc phát hiện và ngăn ngừa các sai sót và lỗi.

Mục tiêu của các hoạt động chất lượng là giúp đảm bảo rằng những gì được cung cấp đáp ứng các mục tiêu của khách hàng và các bên liên quan theo con đường đơn giản nhất. Mục đích là để giảm thiểu sự lãng phí nguồn lực và tối đa hóa xác suất đạt được kết quả mong muốn. Kết quả sla2:

Di chuyển các giao phẩm đến điểm chuyển giao một cách nhanh chóng, và
Ngăn ngừa các lỗi trong giao phẩm hoặc xác định chúng sớm nhằm tránh hoặc giảm việc phải làm lại và dỡ bỏ toàn bộ.

Mục tiêu của các hoạt động chất lượng là giống nhau cho dù với một tập hợp yêu cầu từ trước, được xác định rõ ràng hay một tập hợp các yêu cầu được xây dựng dần dần và từng bước chuyển giao.

Các quy trình và thực hành quản lý chất lượng giúp tạo ra các sản phẩm, kết quả đáp ứng các mục tiêu của dự án và phù hợp với các kỳ vọng, sử dụng và tiêu chí chấp nhận được thể hiện bởi tổ chức và các bên liên quan. Sự chú ý chặt chẽ đến chất lượng trong các quy trình dự án và giao phẩm tạo ra các kết quả tích cực, bao gồm:

Các sản phẩm dự án phù hợp với mục đích, như được xác định bởi các tiêu chí chấp nhận,
Các sản phẩm dự án đáp ứng được kỳ vọng của các bên liên quan và mục tiêu kinh doanh,
Các sản phẩm dự án được giao với mức sai sót tối thiểu hoặc không có lỗi,
Bàn giao kịp thời hoặc nhanh chóng,
Kiểm soát chi phí nâng cao,
Tăng chất lượng chuyển giao sản phẩm,
Giảm thiệu việc phải làm lại hoặc dỡ bỏ toàn bộ,
Giảm khiếu nại của khách hàng,
Tích hợp chuỗi cung ứng tốt,
Cải thiện năng suất,
Nâng cao tinh thần và sự hài lòng của nhóm dự án,
Phân phối dịch vụ mạnh mẽ,
Việc ra quyết định được cải thiện và
Quy trình cải tiến liên tục.

Điều hướng độ phức tạp

ĐỘ PHỨC TẠP – COMPLEXITY

Liên tục đánh giá và điều hướng độ phức tạp của dự án để các phương pháp và kế hoạch cho phép nhóm dự án điều hướng thành công vòng đời dự án.

➢ Sự phức tạp là kết quả của hành vi con người, các tương tác của hệ thống, sự không chắc chắn và mơ hồ.

➢ Sự phức tạp có thể xuất hiện tại bất kỳ thời điểm nào trong quá trình làm dự án.

➢ Sự phức tạp có thể được đưa vào bởi các sự kiện hoặc điều kiện ảnh hưởng đến giá trị, phạm vi, thông tin liên lạc, các bên liên quan, rủi ro và đổi mới công nghệ.

➢ Các nhóm dự án có thể cảnh giác trong việc xác định các yếu tố phức tạp và sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để giảm số lượng hoặc tác động của sự phức tạp.

Bảng 9 – Điều hướng độ phức tạp

Dự án là một hệ thống các yếu tố tác động qua lại lẫn nhau. Sự phức tạp là một đặc điểm của dự án hoặc môi trường của nó mà khó quản lý do hành vi của con người, hành vi của hệ thống và sự mơ hồ. Bản chất và số lượng của các tương tác xác định mức độ phức tạp của một dự án. Sự phức tạp xuất hiện từ các yếu tố dự án, tương tác giữa các yếu tố dự án, tương tác với các hệ thống khác và môi trường dự án. Mặc dù không thể kiểm soát được mức độ phức tạp, các nhóm dự án vẫn có thể sửa đổi các hoạt động của họ để giải quyết các tác động xảy ra do sự phức tạp.

Các nhóm dự án thường không thể lường trước được sự phức tạp đang dần xuất hiện bởi vì nó là kết quả của nhiều tương tác như rủi ro, phụ thuộc, sự kiện hoặc mối quan hệ. Ngoài ra, một vài nguyên nhân có thể hội tụ để tạo ra một hiệu ứng phức tạp duy nhất, điều này làm cho việc xác định một nguyên nhân phức tạp cụ thể trở nên khó khăn.

Sự phức tạp của dự án xảy ra do kết quả của các yếu tố riêng lẻ trong dự án và hệ thống dự án nói chung. Ví dụ, sự phức tạp trong một dự án có thể tăng lên với số lượng lớn hơn hoặc sự đa dạng của các bên liên quan, chẳng hạn như cơ quan quản lý, tổ chức tài chính quốc tế, nhiều nhà cung cấp, nhiều nhà thầu phụ chuyên môn hoặc cộng đồng địa phương. Các bên liên quan này có thể có tác động đáng kể đến mức độ phức tạp của một dự án, cả về cá nhân và tập thể.

Một số nguồn phức tạp phổ biến hơn là:

Human behavior – Hành vi của con người

: Hành vi của con người là sự tác động lẫn nhau của hạnh kiểm, phong thái, thái độ và kinh nghiệm của con người. Hành vi của con người cũng có thể góp phần vào sự phức tạp bằng cách đưa vào các yếu tố chủ quan, chẳng hạn như mục tiêu cá nhân mâu thuẫn với mục đích và mục tiêu của dự án. Các bên liên quan ở các địa điểm khác nhau có thể có múi giờ khác nhau, nói các ngôn ngữ khác nhau và có các chuẩn mực văn hóa khác nhau.
System behavior – Hành vi của hệ thống

: Hành vi hệ thống là kết quả của sự phụ thuộc giữa các yếu tố động bên trong và giữa các phần tử của dự án. Ví dụ, việc tích hợp các hệ thống công nghệ khác nhau có thể gây ra các mối nguy ảnh hưởng đến kết quả và thành công của dự án. Sự tương tác giữa các thành phần của hệ thống dự án có thể dẫn đến rủi ro liên kết với nhau, tạo ra các vấn đề phát sinh hoặc không lường trước được và tạo ra các mối quan hệ nguyên nhân – kết quả không rõ ràng, không cân xứng.
Uncertainty and ambiguity – Sự không chắc chắn và mơ hồ

: Mơ hồ là trạng thái không rõ ràng, không biết điều gì sẽ xảy ra hoặc làm thế nào để hiểu một tình huống. Sự mơ hồ có thể nảy sinh do có nhiều lựa chọn hoặc thiếu rõ ràng về lựa chọn tối ưu. Các sự kiện không rõ ràng hoặc gây hiểu lầm, các vấn đề mới phát sinh hoặc các tình huống chủ quan cũng có thể dẫn đến sự mơ hồ.

Sự không chắc chắn là sự thiếu hiểu biết và nhận thức về các vấn đề, sự kiện, con đường để theo đuổi hoặc giải pháp để theo đuổi. Sự không chắc chắn liên quan đến xác suất của các hành động, phản ứng và kết quả thay thế. Sự không chắc chắn bao gồm những điều chưa biết (unknown-unknowns) và các sự kiện bất ngờ, là những nhân tố mới xuất hiện hoàn toàn nằm ngoài kiến thức hoặc kinh nghiệm hiện có.

Trong một môi trường phức tạp, sự không chắc chắn và mơ hồ có thể kết hợp để làm mờ các mối quan hệ nguyên nhân – kết quả đến mức xác suất và tác động không được xác định rõ ràng. Rất khó để giảm bớt sự không chắc chắn, mơ hồ đến mức có thể xác định rõ các mối quan hệ và được giải quyết một cách hiệu quả.

Technological innovation – Sự đổi mới, phát triển về công nghệ

: Đổi mới công nghệ có thể gây ra sự gián đoạn đối với sản phẩm, dịch vụ, cách thức làm việc, quy trình, công cụ, kỹ thuật, thủ tục và hơn thế nữa. Sự ra đời của máy tính để bàn và mạng xã hội là những ví dụ về những đổi mới công nghệ đã thay đổi cơ bản cách thức thực hiện công việc dự án. Công nghệ mới, cùng với sự không chắc chắn về cách công nghệ đó sẽ được sử dụng, góp phần vào sự phức tạp. Đổi mới có khả năng giúp chuyển các dự án sang một giải pháp, hoặc làm gián đoạn dự án khi các yếu tố không chắc chắn liên quan không được xác định, dẫn đến tăng độ phức tạp.

Sự phức tạp có thể xuất hiện và tác động đến dự án trong bất kỳ lĩnh vực nào và tại bất kỳ thời điểm nào trong vòng đời dự án. Các nhóm dự án có thể xác định các yếu tố phức tạp trong toàn bộ dự án bằng cách liên tục xem xét thành phần dự án cũng như toàn bộ dự án để biết các dấu hiệu phức tạp. Kiến thức về tư duy hệ thống, các hệ thống thích ứng phức tạp, kinh nghiệm từ quá trình làm việc trong dự án trước đây, thử nghiệm và học hỏi liên tục liên quan đến tương tác hệ thống giúp nhóm dự án tăng khả năng điều hướng sự phức tạp khi nó xuất hiện. Cảnh giác với các dấu hiệu phức tạp cho phép các nhóm dự án điều chỉnh các phương pháp tiếp cận và kế hoạch của họ để điều hướng sự gián đoạn tiềm ẩn nhằm thực hiện dự án hiệu quả.

Tối ưu hóa các giải pháp ứng phó rủi ro

RỦI RO – RISK

Liên tục đánh giá mức độ rủi ro, cả cơ hội và mối nguy, để tối đa hóa các tác động tích cực và giảm thiểu các tác động tiêu cực đến dự án, cũng như kết quả của dự án.

➢ Rủi ro riêng lẻ và tổng thể có thể tác động đến các dự án.

➢ Rủi ro có thể là tích cực (cơ hội) hoặc tiêu cực (mối nguy).

➢ Rủi ro được giải quyết liên tục trong suốt dự án.

➢ Thái độ, khẩu vị và ngưỡng rủi ro của tổ chức ảnh hưởng đến cách giải quyết rủi ro.

➢ Các giải pháp ứng phó rủi ro phải là:

Phù hợp với tầm quan trọng của rủi ro,
Chi phí hiệu quả,
Thực tế trong bối cảnh dự án,
Được các bên liên quan đồng ý, và
Có một người chịu trách nhiệm chính.

Bảng 10 – Tối ưu hóa các giải pháp ứng phó rủi ro

Rủi ro là một sự kiện hoặc điều kiện không chắc chắn, nếu nó xảy ra, có thể có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến một hoặc nhiều mục tiêu. Các rủi ro đã được xác định có thể có hoặc có thể không thành hiện thực trong một dự án. Các nhóm dự án cố gắng xác định và đánh giá các rủi ro đã biết và mới phát sinh, cả bên trong và bên ngoài dự án, trong suốt vòng đời dự án.

Các nhóm dự án tìm cách tối đa hóa rủi ro tích cực (cơ hội) và giảm nguy cơ tiêu cực (mối nguy). Các mối nguy có thể dẫn đến các vấn đề như chậm trễ, chi phí vượt mức, lỗi kỹ thuật, giảm hiệu suất hoặc mất danh tiếng. Cơ hội có thể dẫn đến những lợi ích như giảm thời gian và chi phí, cải thiện hiệu suất, tăng thị phần hoặc nâng cao danh tiếng.

Các nhóm dự án cũng giám sát rủi ro tổng thể của dự án. Là ảnh hưởng của sự không chắc chắn đối với toàn bộ dự án, hơn cả sự ảnh hưởng từ tất cả những rủi ro riêng lẻ gộp lại, nó còn bao gồm tất cả các nguồn gây ra sự không chắc chắn của dự án. Từ đó cho các bên liên quan biết được các tác động khác nhau của kết quả dự án, cả tích cực và tiêu cực. Quản lý rủi ro tổng thể của dự án nhằm mục đích giữ cho mức độ rủi ro của dự án trong phạm vi có thể chấp nhận được. Các chiến lược quản lý bao gồm giảm thiểu tác nhân gây ra các mối nguy, thúc đẩy các động lực tạo cơ hội và tối đa hóa xác suất đạt được các mục tiêu tổng thể của dự án.

Các thành viên trong nhóm dự án gắn kết với các bên liên quan có liên quan để hiểu khẩu vị rủi ro và ngưỡng rủi ro của họ. Khẩu vị rủi ro còn được gọi là khả năng chấp nhận rủi ro. Là một mô tả chung, tổng quan về mức độ rủi ro có thể chấp nhận được đối với một cá nhân hoặc một tổ chức. Ví dụ, một sponsor sẵn sàng chấp nhận một ít rủi ro đối với tiến độ của dự án. Ngưỡng rủi ro đề cập đến điểm cụ thể mà tại đó rủi ro trở nên không thể chấp nhận được, phản ánh khẩu vị rủi ro của tổ chức và các bên liên quan. Ví dụ, sponsor sẽ không chấp nhận rủi ro tiến độ bị trễ 15 ngày hoặc lâu hơn. Ví dụ khác, ngưỡng rủi ro ± 5% xung quanh mục tiêu chi phí phản ánh mức độ ưa thích rủi ro thấp hơn ngưỡng rủi ro ± 10%. Khẩu vị rủi ro và ngưỡng rủi ro cho biết cách nhóm dự án điều hướng rủi ro trong một dự án.

Các giải pháp ứng phó rủi ro phù hợp và hiệu quả có thể làm giảm các mối nguy riêng lẻ và tổng thể của dự án, đồng thời tăng các cơ hội riêng lẻ và tổng thể. Các nhóm dự án nên xác định một cách nhất quán các giải pháp ứng phó rủi ro tiềm ẩn với các đặc điểm sau:

Phù hợp và kịp thời với tầm quan trọng của rủi ro,
Chi phí hiệu quả,
Thực tế trong bối cảnh dự án,
Được các bên liên quan đồng ý, và
Có một người chịu trách nhiệm chính.

Rủi ro có thể tồn tại trong doanh nghiệp, danh mục đầu tư, chương trình, dự án và sản phẩm. Dự án có thể là một thành phần của chương trình, trong đó rủi ro có thể có khả năng tăng cường hoặc làm giảm việc hiện thực hóa lợi ích và giá trị. Dự án có thể là một thành phần của danh mục công việc có liên quan hoặc không liên quan, trong đó rủi ro có thể có khả năng nâng cao hoặc làm giảm giá trị tổng thể của danh mục đầu tư và việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh.

Các tổ chức và nhóm dự án sử dụng đánh giá rủi ro nhất quán, lập kế hoạch và chủ động thực thi các giải pháp ứng phó rủi ro thường thấy nỗ lực ít tốn kém hơn so với việc phản ứng với các vấn đề khi rủi ro xảy ra.

Nâng cao khả năng thích ứng và khả năng phục hồi

KHẢ NĂNG THÍCH ỨNG VÀ PHỤC HỒI – ADAPTABILITY AND RESILIENCY

Xây dựng khả năng thích ứng và khả năng phục hồi trong các phương pháp tiếp cận của tổ chức và nhóm dự án để giúp dự án thích ứng với sự thay đổi, phục hồi sau thất bại và thúc đẩy công việc của dự án.

➢ Khả năng thích ứng là khả năng đáp ứng với các điều kiện thay đổi.

➢ Khả năng phục hồi là khả năng hấp thụ các tác động và phục hồi nhanh chóng sau giảm sút hoặc thất bại.

➢ Tập trung vào kết quả hơn là đầu ra tạo điều kiện thuận lợi cho khả năng thích ứng

Bảng 11 – Nâng cao khả năng thích ứng và khả năng phục hồi

Hầu hết các dự án đều gặp phải thách thức hoặc trở ngại ở một số giai đoạn. Các thuộc tính kết hợp của khả năng thích ứng và khả năng phục hồi trong cách tiếp cận của nhóm dự án đối với một dự án giúp dự án thích ứng với các tác động và phát triển. Khả năng thích ứng đề cập đến khả năng đáp ứng với các điều kiện thay đổi. Khả năng phục hồi bao gồm hai đặc điểm bổ sung cho nhau: khả năng hấp thụ các tác động và khả năng phục hồi nhanh chóng sau giảm sút hoặc thất bại. Cả khả năng thích ứng và khả năng phục hồi đều là những đặc điểm hữu ích cho bất kỳ ai làm việc trong các dự án.

Một dự án hiếm khi thực hiện chính xác như kế hoạch ban đầu. Dự án chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài – các yêu cầu, vấn đề mới, ảnh hưởng của các bên liên quan, trong số các yếu tố khác – tồn tại trong một hệ thống tương tác. Một số yếu tố trong dự án có thể thất bại hoặc không đạt như mong đợi, yêu cầu nhóm dự án phải tập hợp lại, suy nghĩ lại và lập kế hoạch lại. Đối với một dự án cơ sở hạ tầng, ví dụ, một quyết định của tòa án trong quá trình thực hiện dự án có thể thay đổi thiết kế và kế hoạch. Trong một dự án công nghệ, một mô hình máy tính có thể cho thấy rằng các thành phần hoạt động bình thường với nhau, nhưng đem vào sử dụng trong thực tế lại không thành công. Trong cả hai trường hợp, nhóm dự án sẽ cần phải giải quyết tình huống để đưa dự án về phía trước. Quan điểm rằng các dự án nên giữ vững các kế hoạch và cam kết được thực hiện trong giai đoạn đầu, ngay cả sau khi xuất hiện các yếu tố mới hoặc không lường trước được, không có lợi cho các bên liên quan, bao gồm cả khách hàng và người dùng cuối, vì điều này hạn chế tiềm năng tạo ra giá trị. Tuy nhiên, việc điều chỉnh nên được thực hiện với một cái nhìn tổng thể, chẳng hạn như một quy trình kiểm soát thay đổi thích hợp, để tránh các vấn đề như phạm vi thay đổi. Trong môi trường dự án, các khả năng hỗ trợ khả năng thích ứng và khả năng phục hồi bao gồm:

Các vòng phản hồi ngắn để thích ứng nhanh chóng;
Không ngừng học hỏi và cải tiến;
Các nhóm dự án có bộ kỹ năng rộng, cùng với các cá nhân có kiến thức sâu rộng trong từng lĩnh vực kỹ năng cần thiết;
Kiểm tra thường xuyên và thích ứng với công việc của dự án để xác định các cơ hội cải tiến;
Đa dạng các nhóm dự án để nắm bắt nhiều kinh nghiệm;
Lập kế hoạch công khai và minh bạch gắn kết các bên liên quan bên trong và bên ngoài;
Sử dụng các bản nguyên mẫu và thí nghiệm quy mô nhỏ để kiểm tra ý tưởng và thử các cách tiếp cận mới;
Khả năng tận dụng những cách suy nghĩ và làm việc mới;
Thiết kế quy trình cân bằng giữa tốc độ làm việc và sự ổn định của các yêu cầu;
Mở các cuộc trò chuyện mức tổ chức;
Các nhóm dự án đa dạng với các bộ kỹ năng, văn hóa và kinh nghiệm đa dạng, cùng với các chuyên gia trong từng lĩnh vực kỹ năng cần thiết;
Hiểu biết từ việc học tập trong quá khứ về những nỗ lực tương tự;
Khả năng và sự sẵn sàng dự đoán nhiều tình huống tiềm năng, cũng như chuẩn bị cho nhiều trường hợp xảy ra;
Trì hoãn việc ra quyết định đến thời điểm có trách nhiệm cuối cùng;
Hỗ trợ quản lý; và
Thiết kế mở cân bằng giữa tốc độ và độ ổn định.

Hình dung kết quả thay vì giao phẩm có thể tạo ra các giải pháp, khai thác kết quả tốt hơn so với kế hoạch ban đầu. Ví dụ, một nhóm dự án có thể tìm ra một giải pháp thay thế sẽ mang lại kết quả tốt hơn so với giải pháp có thể cung cấp được xác định ban đầu. Trong khi thăm dò các lựa chọn thay thế thường là mục đích của đề án kinh doanh, công nghệ và các khả năng khác đang phát triển nhanh chóng đến mức có thể xuất hiện giải pháp bất kỳ lúc nào giữa giai đoạn hoàn thành đề án kinh doanh và kết thúc dự án. Các cơ hội để thích ứng có thể xuất hiện trong một dự án, lúc đó nhóm dự án nên trình bày với người tài trợ của dự án, Product Owner hoặc khách hàng để nắm bắt cơ hội. Tùy thuộc vào loại hợp đồng, có thể cần sự chấp thuận của khách hàng đối với một số thay đổi do việc điều chỉnh. Nhóm dự án cần được chuẩn bị để điều chỉnh các kế hoạch và hoạt động của mình nhằm tận dụng cơ hội với sự hỗ trợ của người tài trợ dự án, Product Owner hoặc khách hàng.

Những thay đổi và hoàn cảnh không mong muốn trong hệ thống dự án cũng có thể mang đến những cơ hội. Để tối ưu hóa việc chuyển giao giá trị, các nhóm dự án nên sử dụng cách giải quyết vấn đề cũng như cách tiếp cận tư duy tổng thể đối với những thay đổi và sự kiện ngoài kế hoạch. Khi một sự kiện ngoài kế hoạch xảy ra, các nhóm dự án nên tìm kiếm những kết quả tích cực tiềm năng có thể đạt được. Ví dụ: kết hợp một thay đổi xảy ra muộn trong dòng thời gian của dự án có thể tạo thêm lợi thế cạnh tranh bằng cách là sản phẩm đầu tiên trên thị trường cung cấp tính năng này.

Xây dựng khả năng thích ứng và khả năng phục hồi trong một dự án giúp các nhóm dự án tập trung vào kết quả mong muốn khi các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi, đồng thời giúp họ phục hồi sau những thất bại. Những đặc điểm này cũng giúp các nhóm dự án học hỏi và cải tiến để họ có thể nhanh chóng phục hồi sau những giảm sút hoặc thất bại và tiếp tục, đạt được tiến bộ nhằm mang lại giá trị.

Cho phép thay đổi để đạt được trạng thái mong muốn trong tương lai

THAY ĐỔI – CHANGE

Chuẩn bị những tác động đó để áp dụng, duy trì các hành vi, quy trình mới và khác nhau cần thiết cho quá trình chuyển đổi từ trạng thái hiện tại sang trạng thái dự kiến trong tương lai do các kết quả của dự án tạo ra.

➢ Cách tiếp cận có cấu trúc để thay đổi giúp các cá nhân, nhóm và tổ chức chuyển đổi từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mong muốn trong tương lai.

➢ Thay đổi có thể bắt nguồn từ những tác động bên trong hoặc các nguồn bên ngoài.

➢ Tạo điều kiện cho sự thay đổi có thể là một thách thức vì không phải tất cả các bên liên quan đều chấp nhận sự thay đổi.

➢ Cố gắng thay đổi quá nhiều trong một thời gian ngắn có thể dẫn đến sự mệt mỏi và / hoặc thay đổi sức đề kháng.

➢ Sự tham gia của các bên liên quan và các phương pháp tiếp cận tạo động lực hỗ trợ trong việc áp dụng thay đổi.

Bảng 12 – Cho phép thay đổi để đạt được trạng thái mong muốn trong tương lai

Duy trì sự phù hợp trong môi trường kinh doanh ngày nay là một thách thức cơ bản đối với tất cả các tổ chức. Sự phù hợp đòi hỏi phải đáp ứng nhu cầu và mong muốn của các bên liên quan. Điều này đòi hỏi phải liên tục đánh giá các đề xuất vì lợi ích của các bên liên quan, phản ứng nhanh chóng với các thay đổi và hoạt động như các tác nhân tạo ra sự thay đổi. Các nhà quản lý dự án thể hiện sự sẵn sàng để giữ cho một tổ chức luôn sẵn sàng trước những thay đổi. Các dự án, theo định nghĩa, khi tạo ra một cái gì đó mới: chúng được coi là tác nhân của sự thay đổi.

Quản lý thay đổi (hay hỗ trợ thay đổi), là một cách tiếp cận toàn diện, theo chu kỳ và có cấu trúc để chuyển đổi các cá nhân, nhóm và tổ chức từ trạng thái hiện tại sang trạng thái tương lai mà họ nhận ra những lợi ích mong muốn. Nó khác với kiểm soát thay đổi dự án, là một quá trình theo đó các sửa đổi đối với tài liệu, giao phẩm hoặc đường cơ sở liên quan đến dự án được xác định và lập thành văn bản, sau đó được chấp thuận hoặc từ chối.

Thay đổi trong tổ chức có thể bắt nguồn từ các nguồn nội bộ, chẳng hạn như nhu cầu về năng lực mới hoặc để đáp ứng với yếu kém về mặt hiệu suất. Thay đổi cũng có thể bắt nguồn từ các nguồn bên ngoài như tiến bộ công nghệ, thay đổi nhân khẩu học hoặc áp lực kinh tế xã hội. Bất kỳ loại thay đổi nào cũng liên quan đến một số mức độ thích ứng hoặc tiếp nhận của nhóm trải qua sự thay đổi cũng như các ngành mà nhóm tương tác.

Thay đổi có thể được thực hiện bởi và gây ra hậu quả cho các bên liên quan. Tạo điều kiện cho sự thay đổi của các bên liên quan là một phần của việc tạo điều kiện cho dự án cung cấp kết quả có thể đạt được cũng như kết quả dự kiến.

Tạo điều kiện cho sự thay đổi trong tổ chức có thể là một thử thách. Một số người dường như vốn có khả năng chống lại sự thay đổi hoặc không thích rủi ro, và môi trường có thể thể hiện một nền văn hóa bảo thủ, cùng các lý do khác. Quản lý sự thay đổi hiệu quả bằng việc sử dụng một chiến lược tạo động lực thay vì một chiến lược mạnh mẽ. Sự gắn kết và giao tiếp hai chiều tạo ra một môi trường trong đó việc áp dụng và tiếp nhận sự thay đổi có thể xảy ra hoặc xác định một số mối quan tâm hợp lệ từ những người dùng phản kháng có thể cần được giải quyết.

Các thành viên trong nhóm dự án và người quản lý dự án có thể làm việc với các bên liên quan để giải quyết vấn đề chống đối, sự mệt mỏi và sự chấp nhận thay đổi để tăng xác suất thay đổi sẽ được khách hàng hoặc người nhận giao phẩm dự án chấp nhận hoặc tiếp nhận thành công. Điều này bao gồm việc truyền đạt tầm nhìn và mục tiêu liên quan đến sự thay đổi sớm trong dự án để đạt được sự ủng hộ cho việc thay đổi. Những lợi ích của sự thay đổi và tác động đến các quy trình làm việc cần được thông báo cho tất cả các cấp của tổ chức trong suốt dự án.

Điều quan trọng nữa là phải thích ứng với tốc độ thay đổi theo khẩu vị thay đổi, chi phí, khả năng của các bên liên quan và môi trường để tiếp nhận sự thay đổi. Cố gắng tạo ra quá nhiều thay đổi trong một thời gian quá ngắn có thể dẫn đến phản kháng vì sự bão hòa thay đổi. Ngay cả khi các bên liên quan nhất trí rằng thay đổi sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn hoặc nâng cao kết quả, họ vẫn thường gặp khó khăn trong việc thông qua các hành động mang lại lợi ích nâng cao. Để thúc đẩy việc hiện thực hóa lợi ích, dự án cũng có thể bao gồm các hoạt động để củng cố sự thay đổi sau khi thực hiện để tránh mọi người quay trở lại trạng thái ban đầu.

Nhận biết và giải quyết nhu cầu của các bên liên quan để nắm bắt sự thay đổi trong suốt vòng đời của dự án, giúp tích hợp kết quả của sự thay đổi vào công việc của dự án, làm cho khả năng thành công cao hơn.

Trainer Nguyễn Hải Hà – Viện Quản lý dự án Atoha

Nguồn: PMBOK Version 7th

Quy trình làm việc DA FLEX

So sánh độ khó các chứng chỉ quốc tế và trình tự học khuyến nghị

Brainstorming – Làm thế nào để “think out of the box”?

Truyền thông trong quản lý dự án, làm thế nào hiệu quả?