Năng lực nhân sự là gì? Chức năng đối với doanh nghiệp – Domain Name

1. Năng lực là gì?

“Năng lực là đặc tính có thể đo lường được của kiến thức, kỹ năng, thái độ, các phẩm chất cần thiết để hoàn thành được nhiệm vụ. Năng lực là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác.”, theo Cục quản lý nhân sự (Office of Personnel Management). 

Theo khái niệm này, năng lực thường bao gồm 3 nhóm yếu tố: A-S-K tương đương Thái độ, Kỹ năng, Kiến thức.

• Thái độ (Attitude): Mô tả cách nhìn nhận về công việc, về nhiệm vụ, về đồng nghiệp và về cộng đồng. Thái độ chi phối cách ứng xử, hành vi và tinh thần trách nhiệm của đội ngũ nhân sự

• Kỹ năng (Skill): Mô tả những khả năng chuyên biệt của một cá nhân về một hoặc nhiều khía cạnh nào đó được sử dụng để giải quyết tình huống hay công việc phát sinh trong thực tế.

  Bạn đang đọc: Năng lực nhân sự là gì? Chức năng đối với doanh nghiệp – Domain Name

• Kiến thức (Knowledge): Mô tả những thông tin, sự kiện, quy luật thuộc lĩnh vực được học và nghiên cứu từ trường lớp hoặc được tích lũy từ thực tế, từ các nguồn tư liệu hoặc từ các chuyên gia có kinh nghiệm.

Năng lực hoàn toàn có thể được hình thành do tư chất tự nhiên của cá thể. Tuy nhiên năng. lực hầu hết được bồi đắp, nâng cao qua quy trình nỗ lực học hỏi, rèn luyện, trau dồi kỹ năng và kiến thức và kỹ năng và kiến thức .

2. Đánh giá năng lực là gì?

“Đánh giá theo năng lực là đánh giá kiến thức, kỹ năng và thái độ trong bối cảnh có ý nghĩa”, (Leen pil, 2011).

Đánh giá năng lực so với cán bộ nhân viên cấp dưới tại doanh nghiệp thường được lựa chọn dựa theo giải pháp, phương pháp, tiến trình. Điều này được thực thi bởi những chuyên viên hay cá thể có thẩm quyền nhìn nhận. Từ đó, doanh nghiệp hoàn toàn có thể tích lũy thông tin về tình hình năng lực, xác lập tiềm năng tăng trưởng của nhân sự .
Năng lực không phải yếu tố hoàn toàn có thể đổi khác nhanh gọn hay ngay lập tức. Năng lực phải trải qua quy trình rèn luyện, học tập, tích góp trong thời hạn đủ dài để “ ngấm ” kiến thức và kỹ năng. Do vậy, nhìn nhận năng lực cho một hoặc nhóm nhân sự thường tối thiểu cách nhau 6 tháng đến 1 năm trở lên .

3. Tại sao cần đánh giá năng lực?

Đánh giá năng lực có vai trò và ý nghĩa quan trọng trong công tác làm việc quản trị nhân sự tại doanh nghiệp. Từ khi doanh nghiệp mở màn hình thành, việc tuyển dụng, sắp xếp những nhân sự tiên phong sẽ dưới góc nhìn “ Có năng lực và tương thích với vị trí việc làm dự kiến hay không ? ” hay đơn cử ra là nhân sự đó có kỹ năng và kiến thức tốt để thực thi việc làm hay chưa ? Kỹ năng đã đủ tốt để thao tác hiệu suất cao hay chưa ? Thái độ có tốt hay không … ? Cho dù việc nhìn nhận này có chuyên nghiệp và bài bản hay không .
Đánh giá năng lực được sử dụng khá nhiều trong những hoạt động giải trí của Quản lý nhân sự. Là thông tin giá trị để ship hàng cho nhiều nhiệm vụ khác nhau trong doanh nghiệp :

4. Tại sao cần phân loại nhân viên theo năng lực?

Dựa trên tác dụng năng lực của nhân viên cấp dưới, doanh nghiệp hoàn toàn có thể phân loại nhân viên cấp dưới theo mức độ phân phối chuẩn NL. Từ đó hoàn toàn có thể đề ra những giải pháp tương thích để phân công giao việc, giảng dạy, thuyên chuyển, chỉ định hay sử dụng nhân sự một cách hài hòa và hợp lý .
Việc thống kê, phân loại trong quản trị nhân sự vô cùng quan trọng. Mỗi nhóm đối tượng người dùng khác nhau sẽ có phương pháp, giải pháp quản trị, nâng cao hay khai thác khác nhau. Điều này tránh thực trạng gói gọn năng lực nhân sự toàn công ty thành một Lever, tạo ra khoảng cách quá lớn giữa năng lực những nhân viên cấp dưới. Bên cạnh đó, việc quản trị hay khai thác tiềm năng nhân sự sẽ không đạt hiệu suất cao cao. Giống như trong đào tạo và giảng dạy, hiệu suất cao đào tạo và giảng dạy sẽ cao hơn khi học viên được nhìn nhận và phân loại những trình độ của học viên .
Các Lever cung ứng chuẩn NL được phân loại thường thấy tại những doanh nghiệp :

• Đáp ứng 100 % chuẩn NL trở lên
• Từ 85 % – dưới 100 % chuẩn NL
• Từ 75 % – dưới 85 % chuẩn NL
• 60 % – dưới 75 % chuẩn NL
• Dưới 60 % chuẩn NL

>> Xem thêm: Phương thức quản lý nguồn nhân lực hiệu quả nhất hiện nay

5. Xác định mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực

Mức độ phân phối nhu yếu năng lực hoàn toàn có thể được ứng dụng cho nhiều nhiệm vụ trong Quản lý nhân sự để bảo vệ doanh nghiệp duy trì nguồn nhân lực có chất lượng tốt, số lượng nhân sự cung ứng nhu yếu kinh doanh thương mại :

• Tuyển dụng

Đánh giá năng lực CBNV thường là tập hợp nhiều tiêu chuẩn. Trong đó, nhà tuyển dụng hoàn toàn có thể nhìn nhận nhờ tiếp xúc, cảm nhận và theo dõi Có những tiêu chuẩn hoàn toàn có thể được nhìn nhận sớm như kiến thức và kỹ năng, thái độ. Tuy nhiên, một số ít tiêu chuẩn cần được nhìn nhận sau một quy trình quan sát thực tiễn. Vì vậy, nhà tuyển dụng hoàn toàn có thể lựa chọn một số ít tiêu chuẩn nhìn nhận trong danh mục tiêu chí vừa đủ để nhìn nhận ứng viên tại những vị trí tương ứng .
Khi nhìn nhận ứng viên, nhà tuyển dụng thường chăm sóc đến 1 số ít yếu tố như Kiến thức, kỹ năng và kiến thức, thái độ / tính cách hay những yếu tố tương quan đến đặc trưng việc làm. Đánh giá thường tập trung chuyên sâu vào năng lực hay tiềm năng của ứng viên. Nếu ứng viên hoàn toàn có thể phân phối kỹ năng và kiến thức và 1 số ít kiến thức và kỹ năng cơ bản thì ứng viên đó sẽ hoàn toàn có thể thực thi tốt việc làm trong tương lai .
Xác định mức độ phân phối nhu yếu tuyển dụng thường được nhìn nhận qua những hoạt động giải trí như phỏng vấn, làm bài kiểm tra nguồn vào ( kiểm tra kim chỉ nan, bài tập trường hợp trên giấy ), qua quan sát trong thực tiễn triển khai một việc làm, hoạt động giải trí nào đó .
Một hội đồng nhìn nhận được xây dựng và tác dụng nhìn nhận của từng thành viên trong hội đồng được tổng hợp để xem xét, lựa chọn. Yếu tố năng lực thường được coi là quan trọng nhất để quyết định hành động lựa chọn ứng viên. Mức độ chuẩn NL của ứng viên và 1 số ít những tiêu chuẩn khác tương quan như bằng cấp, tính cách … là địa thế căn cứ để lựa chọn ứng viên qua những vòng tuyển dụng cũng như ký kết hợp đồng lao động .
Mặt khác, trải qua nhìn nhận ứng viên, nhà tuyển dụng xác lập được kỹ năng và kiến thức, kỹ năng và kiến thức nào có thế đào tạo và giảng dạy. Kiến thức, kỹ năng và kiến thức nào hoàn toàn có thể cung ứng ngay sau tuyển dụng và năng lực nào khó tăng trưởng .

• Quy hoạch, bổ nhiệm và thuyên chuyển

Việc xem xét, chỉ định cán bộ thực tiễn là so sánh giữa năng lực hiện tại và năng lực tương thích của nhân sự so với vị trí mới. Bằng việc nhìn nhận nhân sự so với những tiêu chuẩn của vị trí dự kiến chỉ định, doanh nghiệp hoàn toàn có thể xác lập được mức độ cung ứng tiềm năng của nhân sự so với vị trí tương ứng. Từ đó, nhân sự nào cung ứng được nhu yếu năng lực cho vị trí được chỉ định ( thường là cung ứng mức tối thiểu ), doanh nghiệp cần xem xét yếu tố huấn luyện và đào tạo hay hướng tới quy trình quy hoạch, chỉ định .

Đánh giá năng lực cũng hỗ trợ rất tốt cho việc xem xét tính phù hợp của nhân sự cụ thể với một vị trí khác trong doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp có thể bố trí, sắp xếp, thuyên chuyển nhân sự đó sang vị trí mới phù hợp với sở trường, khả năng và phát huy được tốt hơn những thế mạnh cá nhân.

• Xây dựng kế hoạch đào tạo và chiến lược phát triển nhân sự

Đánh giá năng lực là cơ sở quan trọng cho hoạt động giải trí giảng dạy nhân sự, tiền đề cho kiến thiết xây dựng kế hoạch tăng trưởng nguồn nhân lực .
Dựa trên tác dụng nhìn nhận năng lực của hàng loạt cá thể trong doanh nghiệp, bộ phận nhân sự hoàn toàn có thể xác lập bằng thống kê giám sát và thống kê, tổng hợp tác dụng :

• Cá nhân nào chưa phân phối / phân phối được nhu yếu năng lực
• Các năng lực nào có đa phần cá thể chưa phân phối / phân phối chuẩn NL
• Các vị trí nào có nhiều cá thể phân phối / chưa phân phối được chuẩn NL
• Mức độ phân phối chuẩn NL của những nhóm vị trí ( quản trị cấp cao, quản trị cấp trung, nhân viên cấp dưới )
• Các cá thể có năng lực tốt và có năng lực giảng dạy người khác / trở thành chuyên viên đào tạo và giảng dạy nội bộ

Từ những thông tin trên, doanh nghiệp hoàn toàn có thể xác lập :

• Cần huấn luyện và đào tạo năng lực gì theo thứ tự ưu tiên ?
• Cần giảng dạy những nhân sự / nhóm nhân sự nào theo thứ tự ưu tiên ?
• Ưu tiên giảng dạy cho nhóm quản trị hay nhân viên cấp dưới ?
• Nội dung giảng dạy ( dựa theo nội dung năng lực được nhìn nhận )
• Nếu số lượng nhân sự chưa phân phối nhu yếu ít và phân tán ; hoặc số nhân sự chưa cung ứng nhu yếu tập trung chuyên sâu nhiều ở một số ít năng lực … dựa vào số lượng cá thể phân phối chuẩn NL mà doanh nghiệp hoàn toàn có thể xác lập cử nhân viên đi đào tạo và giảng dạy bên ngoài theo những lớp public hoặc mời giảng viên về huấn luyện và đào tạo tập trung chuyên sâu …
• Những cá thể nào hoàn toàn có thể trở thành chuyên viên đào tạo và giảng dạy nội bộ thay vì thuê giảng viên bên ngoài
• Xác định kinh phí đầu tư giảng dạy dựa trên hình thức và quy mô huấn luyện và đào tạo

Suy cho cùng, dựa trên mức độ phân phối chuẩn NL, bằng cách so sánh với cả chuẩn NL kỳ vọng so với từng vị trí, doanh nghiệp hoàn toàn có thể thiết kế xây dựng được đơn cử kế hoạch giảng dạy ( đào tạo và giảng dạy ai, nội dung gì, giảng dạy Lever nào, hình thức tổ chức triển khai, kinh phí đầu tư giảng dạy, thời lượng huấn luyện và đào tạo, thời hạn đào tạo và giảng dạy theo thứ tự ưu tiên, giảng viên ) .

• Quản lý thành tích

Thông qua việc so sánh giữa mức độ phân phối chuẩn NL ( tiềm năng ) với hiệu quả thực thi việc làm ( hiệu quả ), doanh nghiệp có giải pháp để kiểm soát và điều chỉnh những chủ trương nhân sự, phong thái quản trị, chiêu thức quản trị … một cách hiệu suất cao .
Việc kết nối hai yếu tố trên nhằm mục đích giúp doanh nghiệp có những giải pháp tương thích trong sử dụng và quản trị nhân sự, bảo vệ cân đối và tạo tính động lực tốt cho nhân sự, khai thác được thế mạnh để biến tiềm năng thành hiệu suất cao trong thực tiễn .

• Đãi ngộ

Năng lực là một trong ba yếu tố của Lương 3P s :

• P1 ( position ) : vị trí
• P2 ( Person ) : năng lực
• P3 ( performance ) : tác dụng thực thi việc làm

Trong đó, năng lực được xét là yếu tố thứ hai ( P2 ). Trong khi P1 ( yếu tố vị trí ) chỉ xác lập được cá thể ở vị trí nào thì được gắn vào khung lương tương ứng. P2 ( yếu tố năng lực ) sẽ giúp quy ra điểm để xếp bậc lương trong khung lương của vị trí đó. P3 ( yếu tố tác dụng việc làm ) sẽ giúp xác lập mức lương / thưởng hiệu suất cao của cá thể theo kỳ. Như vậy, P1 và P2 xác lập mức lương cố định lý thuyết của cá thể đó. Điều đó lý giải vì sao hai nhân sự cùng thao tác tại 1 vị trí tương tự nhau nhưng bậc lương hoàn toàn có thể khác nhau. Đó là do yếu tố năng lực của cá thể phân phối những mức độ khác nhau so với nhu yếu chuẩn NL của vị trí .

Bên cạnh đó, những năng lực được cho là “hiếm”, là những kỹ năng đặc biệt mà không phải ai cũng dễ dàng thực hiện được trong một số công việc đặc thù, thì có thể là căn cứ cho doanh nghiệp bổ sung phụ cấp cho nhân sự. Ví dụ như Kỹ năng thử rượu, Kỹ năng nhận biết hương vị đặc biệt…

>> Phần mềm quản lý nhân sự, lương, bảo hiểm xã hội tốt nhất
>> Xem thêm: Hướng dẫn xây dựng chiến lược nhân sự trong doanh nghiệp

Source: https://laodongdongnai.vn
Category: Người Lao Động