CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH HỆ THỐNG SẢN XUẤT CỦA TOYOTA – Tài liệu text
lượng hàng sai lỗi có thể chấp nhận được, một mức độ tối đa lượng hàng tồn kho, và
một phạm vi hẹp các sản phẩm tiêu chuẩn hoá.
Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota là nguyên tắc Kaizen. Kaizen được hiểu như
“sự đổi mới liên tục”. Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị, công
nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóa dây
chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ.
Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không chỉ giảm chi phí mà
còn để truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra. Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với
công suất tối đa. Dù vậy, mỗi công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu
hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện có sai sót. Một ví dụ tiêu biểu cho thành tựu của việc thực
hiện nguyên tắc này là nhà máy Tsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe hơi mỗi
năm, tám kiểu khác nhau với tốc độ một chiếc một phút. Dây chuyền sản xuất
Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ chính xác đáng khâm phục, tạo nên từ những cải
tiến nhỏ trong nhà máy. Chẳng hạn, các công nhân lắp ráp bảng đồng hồ ngồi trên các
ghế cơ giới hóa cho phép họ di chuyển ra vào phần bên trong xe mà không cần ngồi
xổm hay cúi xuống. Hoặc sáng kiến sử dụng đồng kim loại và nam châm để chọn đinh
vít từ thùng chứa theo kích cỡ và thứ tự định sẵn. Kaizen được coi là hệ thống “nhiễm
sắc thể” đặc trưng của cơ thể Toyota. Mỗi gen đều có thể được nhân bản trong thế giới
hiện đại ngày nay, tương tự như hệ thống dây chuyền sản xuất Toyota. Nhờ nguyên tắc
kaizen, các nhà lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp
Toyota trong lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản xuất.
2.
Hệ thống sản xuất hiệu quả và toàn diện
Những năm 1957, hai ông trùm ô tô Ford và Chevy đang thống trị thị trường.
Nhưng chỉ 50 năm sau khi Toyota xuất hiện, Toyota đã trở thành hãng sản xuất xe hơi
lớn nhất thế giới. Toyota lần đầu tiên gây sự chú ý với thế giới vào những năm 1980
khi người tiêu dùng bắt đầu biết rằng những chiếc xe hơi của Toyota bền hơn và ít phải
sửa chữa hơn những chiếc xe hơi từ Mỹ.
Ngày nay, Toyota là nhà sản xuất xe hơi có lợi nhuận cao nhất, liên tục sản xuất
những chiếc xe chất lượng cao, sử dụng ít giờ nhân công và ít kho bãi. Toyota liên tục
nâng tầm sản xuất, và phát triển sản phẩm và sự hoàn hảo trong quy trình. Điều gì làm
8
nên thành công của hãng xe nổi tiếng này? Đó là một hệ thống sản xuất toàn diện, hiệu
quả, thực tế và đầy tiềm năng mà công ty đã áp dụng.
2.1.
Sản xuất đúng thời điểm: JIT
Hệ thống sản xuất Toyota là một công nghệ quản lý sản xuất toàn diện của
người Nhật. Ý tưởng cơ bản của hệ thống này là duy trì một dòng chảy liên tục các sản
phẩm trong nhà máy và thích ứng một cách linh hoạt với sự thay đổi của nhu cầu.Sản
xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng
cụm từ “đúng thời điểm”.
Lấy ví dụ, trong một quá trình lắp ráp xe, cần phải có những phụ kiện cần thiết
của quá trình trước tại thời điểm cần thiết với số lượng cần thiết. Nếu khái niệm này
được nhận thức trong toàn nhà máy, thì lượng tồn kho không cần thiết sẽ bị xoá bỏ
hoàn toàn, do vậy nhà máy sẽ không cần đến việc tạo ra các nhà kho và giảm bớt được
chi phí lưu kho.
Trong hệ thống Toyota, người công nhân làm việc tại quá trình sau sẽ phải đi
đến quá trình trước đó để lấy những phụ kiện cần thiết với một số lượng cần thiết tại
thời điểm cần thiết. Sau đó, công việc mà quá trình trước cần làm là chỉ sản xuất đủ số
lượng đơn vị sản phẩm để thay thế những cái đã bị lấy đi.
2.2.
Tự kiểm soát lỗi
Để thực hiện quá trình sản xuất đúng thời điểm, 100% hàng hoá có chất lượng
tốt phải chạy vào dây chuyền ưu tiên, và dây chuyền này phải hoạt động nhịp nhàng
mà không bị gián đoạn. Do vậy, công tác quản lý chất lượng là rất quan trọng và đồng
thời phải tồn tại với hoạt động sản xuất. Tự kiểm soát lỗi có nghĩa là xây dựng một cơ
chế trong đó có phương tiện để hạn chế việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm sai lỗi
trong máy móc và dây chuyền sản phẩm. Tự kiểm soát lỗi là sự tự động kiểm tra
những điểm không bình thường trong quá trình. Bộ máy kiểm soát lỗi là một bộ máy
có cài đặt một thiết bị tự động dừng. Tại các nhà máy Toyota, hầu hết máy móc đều tự
động, do vậy có thể ngăn cản được việc sản xuất ra hàng loạt các sản phẩm sai lỗi và
việc hỏng hóc máy móc sẽ được tự động kiểm tra. Ý tưởng tự kiểm soát lỗi cũng được
mở rộng ra các dây chuyền thủ công. Nếu có điểm gì không bình thường xảy ra trong
dây chuyền sản phẩm, người công nhân sẽ bấm vào nút dừng và toàn bộ dây chuyền
9
đó dừng lại. Nhằm mục đích phát hiện ra lỗi tại các quá trình, tại các phân xưởng đều
treo một bảng điện tử (được gọi là Andon) dùng để chỉ điểm dừng của dây chuyền để
mọi người có thể trông thấy. Bảng điện tử Andon trong hệ thống Toyota đóng một vai
trò quan trọng giúp cho việc kiểm soát lỗi tự động, đồng thời cũng là một ví dụ điển
hình của “Hệ thống kiểm soát trực quan Toyota”.
2.3.
Nguyên tắc Kaizen
Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota là nguyên tắc Kaizen. Kaizen được hiểu như
“sự đổi mới liên tục”. Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị, công
nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóa dây
chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ.
Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không chỉ giảm chi phí mà
còn để truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra. Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với
công suất tối đa. Dù vậy, mỗi công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu
hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện có sai sót. Một ví dụ tiêu biểu cho thành tựu của việc thực
hiện nguyên tắc này là nhà máy Tsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe hơi mỗi
năm, tám kiểu khác nhau với tốc độ một chiếc một phút. Dây chuyền sản xuất
Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ chính xác đáng khâm phục, tạo nên từ những cải
tiến nhỏ trong nhà máy. Chẳng hạn, các công nhân lắp ráp bảng đồng hồ ngồi trên các
ghế cơ giới hóa cho phép họ di chuyển ra vào phần bên trong xe mà không cần ngồi
xổm hay cúi xuống. Hoặc sáng kiến sử dụng đồng kim loại và nam châm để chọn đinh
vít từ thùng chứa theo kích cỡ và thứ tự định sẵn. Nhờ nguyên tắc Kaizen, các nhà
lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong
lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản xuất.
2.4.
Phương pháp quản trị chất lượng theo mô hình TPS
Hệ thống sản xuất Toyota TPS là bí quyết thành công nổi tiếng nhất của thương
hiệu này, được Toyota áp dụng rộng rãi ở tất cả các công xưởng và chi nhánh trên khắp
thế giới. TPS đã vay mượn một vài ý tưởng từ Mỹ. Ý tưởng cốt lõi của Hệ thống Just
in Time (JIT) đến từ khái niệm “hệ thống kéo”, được truyền cảm hứng bởi các siêu thị
10
ở Mỹ. Trong hệ thống kéo, những sản phẩm riêng biệt được bổ sung khi sản phẩm đó
bắt đầu bán được.
Trái tim của hệ thống sản xuất: Loại bỏ sự hoang phí. Đặc điểm của TPS là
giảm thiểu thời gian dùng vào những hoạt động không cộng thêm giá trị bằng việc đặt
các nguyên liệu và công cụ gần nơi lắp ráp nhất có thể.Hệ thống này tập trung vào vệc
sản xuất một dòng sản phẩm liên tục. Rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc loại bỏ
lãng phí có trong từng công đoạn của quy trình sản xuất để đạt được chất lượng tốt
nhất mà chi phí thấp nhất, cùng với mức an toàn và tinh thần làm việc cao của tất cả
mọi người. Có thể nói nguyên tắc cơ bản nhất của TPS là nguyên tắc chống lại sự lãng
phí toàn diện trong toàn bộ qúa trình nghiên cứu thiết kế và hoạt động sản xuất kih
doanh của công ty. Đồng thời kết hợp với việc liên tục cải tiến phương pháp làm việc
để ngày càng nâng cao chất lượng và hiệu quả.
Như vậy, Toyota đã rất thành công trong việc phát hiện ra xu thế sản xuất hàng loạt
trên lĩnh vực ô tô, liên tục đổi mới kịp thời, đi trước đối thủ cạnh tranh, để không bị bỏ
lại phía sau. Thương hiệu này là bằng chứng sinh động nhất cho thấy tầm quan trọng
của một hê thống sản xuất tối ưu, kịp thời và hiệu quả. Toyota với một hệ thống sản
xuất có thể nói là hết sức toàn diện, sáng tạo, rất đáng để các doanh nghiệp khác học
tập kinh nghiệm để thành công.
3.
3.1.
Những điểm mạnh và hạn chế của hệ thống sản xuất của Toyota
Điểm mạnh
Toyota xây dựng một hệ thống sản xuất có một định hướng dài hạn rõ ràng, đó
là tập trung cắt giảm lãng phí và liên tục cải tiến, xây dựng cấu trúc doanh nghiệp dẻo
dễ tiếp nhận kiến thức mới. Như vậy, doanh nghiệp vừa tiết kiệm được thời gian cũng
như các chi phí trong sản xuất, chi phí nhân công, hình thành được tư duy nhanh nhạy,
và các phương pháp tiết kiệm tối ưu để tối đa hóa lợi nhuận cũng như nâng cao được
chất lượng sản phẩm mà giá thành vẫn hấp dẫn.
Trong hệ thống sản xuất của mình, Toyota tập trung phát triển con người, xây
dựng mối quan hệ bền vững giữa nhân viên và doanh nghiệp. Việc xây dựng mối quan
hệ này giúp nhân viên gần gũi hơn, yêu quý doanh nghiệp hơn, từ đó có niềm tin, nhiệt
11
huyết với công việc, nâng cao hiệu quả, hiệu suất làm việc. Không những vậy, lãnh
đạo thường được bổ nhiệm nội bộ, là người rất rõ hoạt động của doanh nghiệp. Nhà
lãnh đạo với số lượng không quá đông, kiến thức và kinh nghiệm toàn diện, tạo điều
kiện đưa doanh nghiệp phát triển 1 hệ thống sản xuất đúng đắn và toàn diện.
Không chỉ vậy, Toyota còn học từ kinh nghiệm và dự án, chuẩn hóa phương
pháp tốt, không ngừng phản xạ và liên tục cải tiến. Quy trình ra quyết định được tiến
hành dựa trên sự đồng thuận, nhanh chóng, chuẩn hóa quy trình nhiều nhất có thể,
nhân viên được đào tạo chéo để tránh khó khăn khi một nhân viên nghỉ việc. Nếu như
hệ thống sản xuất của các doanh nghiệp gặp tình trạng trì trệ khi có nhân viên ở một
bộ phận nghỉ việc, dẫn đến cả dây chuyền bị chậm, thì ở mô hình sản xuất của Toyota,
nhân viên được đào tạo toàn diện, để vừa tiết kiệm được chi phí nguồn nhân lực, vừa
khắc phục được việc trì trệ trong dây chuyền sản xuất như vậy.
Văn hóa ngừng sản xuất để sửa chữa, quy trình tự kiểm tra được gắn trực tiếp
khi thiết kế sản phẩm theo chuỗi giá trị mang lại nhiều lợi thế cho doanh nghiệp. Nếu
có sản phẩm lỗi, doanh nghiệp có thể được loại bỏ ngay, không để sản xuất tiếp tới quy
trình tiếp theo vừa tốn thời gian và chi phí, vừa làm ảnh hưởng đến uy tín của doanh
nghiệp cũng như chất lượng sản phẩm.
Công nghệ hỗ trợ con người, không tạo ra áp lực bị thay thế, tiến hành áp dụng
công nghệ rất nhanh sau khi cân nhắc kỹ lưỡng. Con người chỉ cần vận hành máy móc
và am hiểu và quy trình công nghệ, không cần tham gia quá nhiều lao động chân tay
vào tất cả mọi công đoạn hay quy trình, khi mà hiệu suất đem lại không hề cao như
máy móc, mà lại tốn rất nhiều thời gian và sức lực.
3.2.
Hạn chế
Việc áp dụng JIT cũng có một số hạn chế như JIT khó khăn và đắt đỏ khi áp
dụng.Việc áp dụng JIT sẽ chứa đựng nhiều rủi ro khi chỉ cần một mắt xích trong chuỗi
cung ứng có vấn đề sẽ khiến toàn bộ hệ thống ngừng trệ.Nhược điểm JIT tại Toyota:
Hệ thống JIT áp dụng tại Toyota đã bị một lỗ hổng trong chuỗi cung ứng. Đó là Toyota
sử dụng nguyên vật liệu từ công ty Seiki trong chuỗi cung ứng của mình. Seiki bị cháy
và việc sản xuất của Toyota bị gián đoạn, chỉ từ thứ 7 tuần trước đến thứ 3 tuần sau,
Toyota đã thiệt hại 15 tỷ đô.
12
CHƯƠNG III: BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP
SẢN XUẤT Ô TÔ Ở VIỆT NAM
4.
Tổng kết kinh nghiệm của Toyota
Với một hệ thống sản xuất ưu việt của mình, Toyota đã ngày càng chứng tỏ
được sự thành công của mình trên thị trường ô tô thế giới. Như đã nói ở trên Toyota là
nhà sản xuất xe hơi đầu tiên trên thế giới sử dụng phương thức Just-in-time, và điều
này đã giúp cho họ thành công trở thành một thương hiệu hàng đầu. Bốn nguyên tắc
được rút ra từ kinh nghiệm áp dụng hệ thống sản xuất của Toyota một cách hiệu quả:
Nguyên tắc thứ nhất: Quan sát trực tiếp công việc của người công nhân là rất
quan trọng. Các nhà quản lý quan sát xem công việc diễn ra như thế nào để có thể có
ngay giải pháp khắc phục mà không tốn thời gian.
Nguyên tắc thứ hai: Thay đổi mà nhà lãnh đạo muốn đưa ra luôn phải coi là thử
nghiệm. Nguyên tắc này sẽ giúp cho những người liên quan hiểu được cả ảnh hưởng
của vấn đề và ảnh hưởng của giải pháp khắc phục mà không tốn thời gian.
Nguyên tắc thứ ba: Người công nhân và quản lý phải tiến hành các thử nghiệm
càng nhiều càng tốt. Toyota muốn tiến hành nhiều thí nghiệm nhỏ để học hỏi dần trước
khi bắt tay vào các thí nghiệm lớn hơn để đảm bảo các sai lầm nếu có xảy ra cũng
không quá lớn so với mức có thể chấp nhận được.
Nguyên tắc thứ tư: Những người quản lý chỉ đóng vai trò như các huấn luyện
viên và để cho nhân viên tiến hành các công việc cụ thể và thực hiện những thay đổi
cần thiết.
Tuy nhiên, cũng cần phải khẳng định rằng nếu các doanh nghiệp ô tô Việt Nam
muốn áp dụng hệ thống này cần phải thực sự trải nghiệm thì mới có thể thực sự hiểu
biết về hệ thống này. Và nếu các doanh nghiệp áp dụng theo bốn nguyên tắc này thì
chắc chắn sẽ có một sự khỏi đầu tốt trong quá trìn sản xuất.
5.
Khái quát chung về ngành công nghiệp ô tô Việt Nam
Ngành ô tô Việt Nam thực sự hình thành và phát triển kể từ sau năm 1991 gắn
liền với sự ra đời rầm rộ của các liên doanh của hầu hét các hãng xe nổi tiếng trên thế
giới như Ford, Toyota, Mercedes-Benz… Hiện nay trên cả nước đã có trên 20 công ty
13
trong nước và liên doanh sản xuất lắp ráp ô tô, trong đó có khoảng 9 doanh nghiệp ô tô
trong nước đang hoạt động trên thị trường với quy mô khác nhau gồm các công ty
như: SAMCO, Truonghai Auto, VINAXUKI, VINAMOTOR, VEAM, công ty cổ phần
cơ khí ô tô 3-2, THANHCONGAUTO, công ty cơ khí ô tô 1-5…
Các công ty ô tô của Việt Nam có nguồn lực đông đảo với lớp lao động trẻ năng
động sáng tạo. Các doanh nghiệp sản xuất ô tô tại Việt Nam hiện nay thu hút được
nhiều kỹ sư trẻ, tài năng. Tuy vậy, vẫn có một số doanh nghiệp bị chảy máu chất xám
do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề chuyển sang làm cho các liên doanh với mức
lương cao và nhiều ưu đãi hơn. Bên cạnh đó các doanh nghiệp vẫn còn thiếu nguồn lực
lao động cao cấp, đội ngũ quản lý doanh nghiệp còn chưa được đào tạo tốt.
Với nhiều năm phát triển, các công ty sản xuất ô tô Việt Nam đã có nhiều sự
vượt bậc khi tỷ lệ nội địa hóa cao. Một số công ty đã có tiếng tăm trên thị trường ô tô
nội địa như TRUONGHAI AUTO, SAMCO, VINAXUKI với đa dạng sản phẩm, chất
lượng tốt, mẫu mã đẹp, giá cả cạnh tranh. Do ra đời muộn hơn các nước khách trong
ngành công nghiệp ô tô nên các công ty ô tô Việt Nam dễ dàng trong việc áp dụng các
khoa học tiến bộ của các nước đi trước, tạo cho mình những bước nhảy vọt về công
nghệ. Nhưng đặc điểm này cũng chính là yếu điểm của các công ty Việt Nam khi chưa
thể bắt kịp ngay các khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất. Hơn nữa, năng lực tài chính của
của các doanh nghiệp ô tô Việt Nam còn hạn chế so với các liên doanh, đây thực sự là
một trở ngại lớn để các doanh nghiệp có thể thực hiện các chiến lược của mình.
Các mặt hạn chế trên đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam tích cực học hỏi, sáng
tạo, tìm ra cho doanh nghiệp mình phương thức sản xuất tối ưu nhất, tiết kiệm nhất và
hiệu quả nhất.
6.
Một số đề xuất để nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp sản xuất ô tô tại Việt
Nam
Thứ nhất, việc sản xuất thu mua nguyên vật liệu cần được các doanh nghiệp
sản xuất ô tô tại Việt Nam tiến hành đồng bộ với kế hoạch sản xuất dựa trên các số liệu
trong quá khứ, lượng đơn hàng sản xuất xe nhận được và điều kiện sản xuất thời gian
14
Source: https://laodongdongnai.vn
Category: Doanh Nghiệp
