áp dụng kaizen trong các doanh nghiệp việt nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (192.85 KB, 16 trang )

Bạn đang đọc: áp dụng kaizen trong các doanh nghiệp việt nam – Tài liệu text

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, sự cạnh tranh đang diễn ra khốc liệt
và nguy cơ bị đào thải khỏi nền kinh tế gia tăng. Các doanh nghiệp Việt
Nam đang nỗ lực thích nghi với sự canh tranh đó trên mọi phương diện,
đặc biệt là trong quản lý doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) vừa công bố cho
thấy năng suất lao động của Việt Nam năm 2013 thuộc nhóm thấp nhất
Châu Á – Thái Bình Dương (những nơi có thể thu thập số liệu) – thấp
hơn Singapore gần 15 lần, thấp hơn Nhật 11 lần và Hàn Quốc 10 lần. So
với các nước láng giềng ASEAN có mức thu nhập trung bình, năng suất
lao động của Việt Nam vẫn có khoảng cách lớn, chỉ bằng một phần năm
Malaysia và hai phần năm Thái Lan. Bên cạnh các nguyên nhân về trình
độ tay nghề, thể lực của lao động còn phải nhắc đến việc quản lý chưa đạt
hiệu quả tạo ra các mâu thuẫn, lãng phí trong quá trình làm việc của công
nhân. Hiện nay, việc áp dụng Kaizen trong các doanh nghiệp Việt Nam
không còn mới nhưng chưa thực sự phát huy hết lợi ích để giải quyết
được các vấn đề trên. Nội dung đề án tìm hiểu về việc áp dụng Kaizen
nhằm tìm ra một số giải pháp cho việc tăng hiệu quả cho hoạt động cải
tiến trong doanh nghiệp.
1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KAIZEN
I. Giới thiệu về Kaizen
1. Khái niệm
Kaizen là một từ thông dụng của Nhật Bản với ý nghĩa là cải tiến liên tục
(“Kai” – ”thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” – “tốt”). Trong quản trị chất
lượng, Kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người
nhắm không ngừng cải thiện môi trường làm việc. Đây là một phương pháp
quản trị chất lượng xuất phát từ quản trị chất lượng toàn diện. Từ năm 1986,
cuốn sách “Kaizen chìa khoá của sự thành công” được xuất bản thì thuật ngữ

Kaizen đã được coi là khái niệm cơ bản trong quản lý.
Trong lần xuất bản năm 1993 của “The New Shorter Oxford English
Dictionary”, từ “Kaizen” cũng được bổ sung và định nghĩa như sau: Kaizen là
sự cải tiến liên tục quá trình làm việc, nâng cao năng suất, …v.v. như một triết
lý kinh doanh”. Ngày nay, Kaizen được nhắc tới như một triết lý kinh doanh,
phương pháp quản lý hữu hiệu làm nên thành công của các công ty Nhật Bản.
Tuy vậy, những cải tiến trong Kaizen là những cải tiến nhỏ, mang tính chất
tăng dần và quá trình Kaizen mang lại kết quả ấn tượng trong một thời gian
dài. Khái niệm Kaizen lý giải vì sao các công ty Nhật Bản không thể duy trì
mãi một trạng thái trong một thời gian dài. Trong khi đó, cách quản lý của
phương Tây lại sùng bái Đổi mới: tạo ra những thay đổi lớn sau những đột phá
về công nghệ, những tư tưởng quản lý và kỹ thuật sản xuất mới nhất. Nếu
Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mới thường là hiện tượng tức thời.
Thực hiện Kaizen cũng ít tốn kém hơn đổi mới bởi nó nâng cao chất lượng
công việc, ghi nhận sự tham gia của của nhà quản lý cũng như mọi nhân viên,
nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động
2. Triết lí của Kaizen
2
 Những hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến.
 Các phương tiện và phương pháp hiện tại có thể luôn được cải tiến nếu có
một nỗ lực nào đó.
 Tích lũy những cải tiến đó sẽ tạo ra một sự biến đổi lớn.
 Lôi cuốn toàn thể công nhân viên.
Những quan điểm như: không còn động lực để đưa ra những đề xuất mới;
chúng ta không còn ý tưởng nào nữa; chúng ta không còn ở giai đoạn Kaizen;
chúng ta đã cố gắng rất nhiều để đổi mới và chẳng có gì để thực hiện cả… là
những quan điểm hoàn toàn sai lầm đối với Kaizen.
3. Đặc điểm của Kaizen
 Kaizen là quá trình liên lục cái tiến.
 Tập trung nâng cao năng suất và thỏa mãn nhu cầu khách hàng thông

qua giảm lãng phí.
 Tiển khai dựa trrên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự
cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo.
 Đặc biệt nhán mạnh hoạt động nhóm.
 Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu
II. Đối tượng và phạm vi áp dụng
Kaizen là một triết lý nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt thành công trong
doanh nghiệp trên tất cả các lĩnh vực. Kaizen đã cung cấp một phương pháp
đổi mới tới tất cả mọi người trong một tổ chức. Trong đó các doanh nghiệp có
các phần lớn các yếu tố sau đây nên áp dụng Kaizen:
 Doanh nghiệp đang sản xuất hàng hóa theo quy trình sản xuất hàng loạt hoặc
sản xuất liên tục.Do chi phí cải tiến Kaizen không nhỏ nên áp dụng trên quy
mô rộng lớn để tiết kiệm chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm.
 Doanh nghiệp có sự phối hợp chức năng chéo giữa các phòng ban thuộc nhiều
lĩnh vực, các phòng ban phải làm việc với nhau như một tập thể vì bản chất của
Kaizen là cải tiến liên tục từ cái nhỏ nhất, từ công việc hàng ngày của mỗi
công nhân thuộc mọi bộ phận trong doanh nghiệp.
 Doanh nghiệp có chuyên gia về chất chất lượng, công ciệc của các chuyên gia
này là nghiên cứu cải tiến chất lượng trong sản xuất nói chung, xuất phát từ
quan điểm đảm bảo chất lượng. Các chuyên gia nhận được sự đồng thuận của
3
ban lãnh đạo và cùng chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm cùng với lãnh
đạo công ty.
 Lãnh đạo doanh nghiệp công ty phải có mối quan hệ tốt với công nhân sản
xuất, phong cách lãnh đạo dân chủ, vì hầu hết các ý tưởng sáng tạo trong
Kaizen đều xuất phát từ những công nhân trực tiếp sản xuất sản phẩm.
Riêng trong doanh nghiệp, đối tượng mà Kaizen hướng tới đó là:
 Cải tiến sản phẩm và dịch vụ
 Giảm sai hỏng, phế liệu và phế phẩm
 Cải tiến các hoạt động, quy trình

 Phương pháp và cách thức làm việc
 Môi trường và điều kiện làm việc
 Cải tiến năng suất và hiệu suất sử dụng nguồn lực
 Quan hệ công việc
 Tạo cơ hội kinh doanh mới.
III. Lợi ích của việc áp dụng Kaizen trong doanh nghiệp
Những lợi ích kinh tế hữu hình mà Kaizen mang lại như nâng cao năng suấtcủa
công nhân, chất lượng cao và ổn định, tạo môi trường làm việc tốt, vệ
sinh.Giảm thiểu lãng phí nhờ cắt giảm những thao tác thừa gây tốn thời giản
ảnh hưởng đến sức khỏe công nhân. Bên cạnh những lợi ích hữu hình, Kaizen
còn đem lại những lợi ích vô hình như : lòng tự hào về doanh nghiệp, động lực
phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hóa doanh nghiệp
lành mạnh.
IV. Các chương trình Kaizen cơ bản
1. Chương trình 5S
 5S là cung cụ đơn giản và hữu dụng cho Kaizen, là bước dọn dẹp mặt bằng để
thực hiện Kaizen với mục đích xây dựng ý thức, tinh thần đồng đội tại nơi làm
việc và xây dựng khả năng lãnh đạo cho các quản lý.
 Nội dung chương trình 5S :
Tiếng Nhật Tiếng Việt Nội dung
Seiri Sàng lọc Chọn lọc và loại bỏ những thứ không cần thiết
4
Seiton Sắp xếp Sắp xếp các đồ vật đúng chỗ
Seiso Sạch sẽ Khu vực làm việc luôn được vệ sinh
Seiketsu Săn sóc Duy trì nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp
Shitstuke Sẵn sàng Thực hiện 4S trên tự giác và tập thể
2. Chương trình KSS ( Kaizen Suggestion Scheme)
Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham gia
tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính và kinh tế thường
thấy trong các hệ thống kiểu Mỹ. Qui mô của hệ thống khuyến nghị Kaizen Nhật

Bản được mô tả bởi số lượng khuyến nghị được gửi hàng năm. Trong năm 1990, tỷ
lệ số lượng khuyến nghị được gửi sẽ được sử dụng là 32 ở Nhật Bản và 0.11 tại
Mỹ.
3. Chương trình QCC ( Quality Control Circles)
 Nhóm kiểm soát chất lượng là một nhóm nhỏ (từ 6 – 10 người) gồm những
người làm các công việc tương tự hoặc liên quan đến nhau, những người này
tự nguyện thường xuyên gặp gỡ để thảo luận, trao đổi về các vấn đề có ảnh
hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ, nhằm mục đích hoàn thiện chất
lượng công việc cũng như cải tiến môi trường làm việc (Định nghĩa của
JUSE). QCC nên là các nhóm nhỏ, nếu là nhóm lớn thì sẽ gặp khó khăn trong
việc tổ chức các cuộc họp vì khó tập hợp đủ các thành viên hoặc khó kiểm soát
nội dung cuộc họp. Một vài thành viên không có cơ hội tham gia ý kiến sẽ mất
đi sự hứng thú và kết quả thu được không cao. Nếu nhóm quá nhỏ thì sẽ hạn
chế hơn việc đưa ra các sáng kiến cũng như cách giải quyết vấn đề. Nhiều
người có thể nản lòng bởi khối lượng công việc mà họ phải xử lý. Do vậy, một
nhóm nên có từ 6 đến 10 người.
 Một trong những mục tiêu của nhóm kiểm soát chất lượng là khuyến khích
tinh thần tập thể của các thành viên. Những thành viên làm ở cùng một bộ
phận có thể có cùng ý tưởng bởi vì họ cùng phải đương đầu với những vấn đề
chung. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho sự lựa chọn chủ đề cải tiến của
nhóm. Các thành viên nên chỉ giải quyết những vấn đề của mình/bộ phận
mình và không nên “đào bới công việc của người khác”. Điều này sẽ làm cho
mối quan hệ liên phòng cũng như trong cùng phòng phát triển tốt hơn. Hơn
thế nữa, các thành viên có thể đóng góp hết sức mình vào những vấn đề liên
quan đến công việc của họ.
5
4. Chương trình JIT ( Just In Time)
Just-in-Time (viết tắt là JIT) là một thành phần quan trọng trong Hệ thống
sản xuất Toyota (Toyota Production System)/Lean Production. JIT tập trung
vào nâng cao hiệu quả kinh tế trong quá trình sản xuất với nguyên tắc cơ bản

là “sản xuất đúng sản phẩm – với đúng số lượng – tại đúng nơi – vào đúng
thời điểm”.
Mục tiêu chính của JIT là kiểm soát tồn kho ở mức tối thiểu cần thiết. Để đạt
được điều này, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất sẽ được hoạch định để
làm ra một số lượng bán thành phẩm, thành phẩm đúng bằng số lượng mà
công đoạn sản xuất tiếp theo sẽ cần tới. JIT chỉ sản xuất ra những cái mà
khách hàng muốn, loại bỏ các quá trình không tạo giá trị gia tăng, đồng thời
đảm bảo quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời
chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào trong quá trình sản xuất rơi vào
tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi
để có đầu vào vận hành.
JIT còn được xem là một chiến lược về vấn đề tồn kho, giúp nâng cao hiệu
quả đầu tư bằng cách giảm tồn đọng vốn, tồn kho và các chi phí liên quan.
5. 7 công cụ thống kê của Kaizen
Là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ để ra các
quyết định, bao gồm : Phương pháp thu thập và phân tầng dữ liệu,
phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu
đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát.
CHƯƠNG 2 : ÁP DỤNG KAIZEN TRONG DOANH NGHIỆP SẢN
XUẤT VẬT LIỆU XÂY DỰNG
I. Thực trạng
Việc thực hiện cải tiến Kaizen như đã thấy không có gì phức tạp hay xa vời. Ở
Việt Nam, nhiều doanh nghiệp đã thử áp dụng nhưng kết quả thu lại không đạt
được như mong muốn. Số lượng sáng kiến, ý tưởng của công nhân ít ỏi không
6
có giá trị thực tiễn và mâu thuẫn với qui định quản lý. Dù doanh nghiệp đã có
chính sách khuyến khích bằng văn bản, có cơ chế khen thưởng rõ ràng, đã bố
trí hòm thư góp ý để tiếp nhận đề xuất cải tiến nhưng người lao động không
mấy hào hứng với công việc này.
Là ngành sản xuất lượng lớn sản phẩm với dây chuyền sản xuất hàng loạt và

đội ngũ công nhân đông đảo, sản xuất vật liệu xây dựng được khuyến khích
vận dụng hệ thống quản lí Kaizen. Theo quyết định chuyển dịch cơ cấu ngành
ở Đồng Nai giai đoạn 2011-2015, Ủy ban Nhân dân tỉnh cũng đã ra quyết định
hỗ trợ, khuyến khích xây dựng các hệ thống quản lí Kaizen cho các ngành sản
xuất trong đó có ngành sản xuất vật liệu xây dựng. Tại thành phố Hồ Chi
Minh, mỗi doanh nghiệp ứng dụng Kaizen sẽ được hỗ trợ 30 triệu đồng/ doanh
nghiệp. Việc khuyến khích doanh nghiệp áp dụng Kaizen trong quản lý được
đẩy mạnh nhưng kết quả thì không cao. Chỉ một vài doanh nghiệp có quy mô
như công ty xi măng Nghi Sơn, công ty Việt Đức đã cho kết quả sau khi áp
dụng cải tiến. Ở Việt Đức, 5S tham gia vào việc xây dựng văn hóa doanh
nghiệp và duy trì kỷ luật lao động. Giao hàng đúng hẹn trên 90% các đơn đặt
hàng (từ 7-15-30 ngày/đơn hàng thay cho 30-90-120 ngày như trước), số vụ vi
phạm kỷ luật giảm đáng kể, nhà máy sạch, dụng cụ để đúng chỗ…Hình ảnh
của Công ty Việt Đức chuyên về sản xuất vật liệu xây dựng, sản xuất cọc bê
tong và bê tong thương phẩm đã đẹp hơn rất nhiều với 100% nhân viên mặc
quần áo đồng phục trong giờ làm việc, vệ sinh môi trường xanh sạch đẹp, kho
hàng được sắp xếp gọn gàng….
Ngành sản xuất vật liệu xây dựng hiện nay đang đối mặt với những nguy cơ
lớn. Do ảnh hưởng của bất động sản, nhu cầu vật liệu giảm mạnh dẫn đến hàng
tồn kho ứ đọng tại mỗi doanh nghiệp rất cao, điều độ giảm sản xuất đang là
phương án duy nhất đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Áp dụng Kaizen vào
thời điểm này chưa thể mang lại lợi ích ngay do bản chất của Kaizen nên các
doanh nghiệp dường như chưa chú trọng đến việc áp dụng Kaizen vào sản
xuất.
II. Nguyên nhân
Tình trạng áp dụng Kaizen không thành công do áp dụng sai hay không thực
hiện đúng các quy tắc của Kaizen. Các doanh nghiệp coi nhẹ việc huy động
nguồn lực thực hiện Kaizen,chỉ chú trọng vào chỉ tiêu hiệu quả nhưng không
chú trọng vào các khả năng nâng cao kỹ năng cho lao động. Muốn các ý
7

Xem thêm: Mức phạt cá nhân chậm kê khai và nộp thuế thu nhập cá nhân

tưởng cải tiến từ công nhân nhưng không trao đổi, giúp đỡ các ý tưởng mà
chờ đợi ý tưởng một cách thụ động.
Kaizen là hệ thống quản lý với các bước tích lũy nhỏ lặp đi lặp lại tích thành
một thay đổi nhưng trong quá trình dễ gây ra sự nhàm chán cho người thực
hiện, xuất hiện sai lệch trong các quy trình dẫn đến thực hiện không đúng.
Các thủ tục đề xuất ý tưởng cũng rất quan trọng, các thủ tục phức tạp dễ
khiến cho công nhân ngại đề xuất các ý tưởng.
Các doanh nghiệp khuyến khich công nhân thực hiện cải tiến nhưng chưa có
hình thức khen thưởng phù hợp, các ý tưởng đôi khi không có giá trị thực tế
do công nhân chưa hiểu rõ quá trình, không được sự giúp đỡ kịp thồi từ ban
quản lý. Các ý tưởng cải tiến nhỏ không được quan tâm và khen thưởng kịp
thời dẫn đến bất mãn và từ bỏ Kaizen.
III. Giải pháp và một số kiến nghị áp dụng Kaizen
thành công
1. Các bước thực hiện Kaizen
 Bước 1. Lựa chọn chủ đề
 Bước 2 :Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu
 Bước 3. Phân tích dữ kiện đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.
 Bước 4. Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu.
 Bước 5. Thực hiện biện pháp
 Bước 6. Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
 Bước 7. Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn
 Bước 8. Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.
Các bước thực hiện trên đã được tiêu chuẩn hóa, giúp giải quyết vấn đề dựa
vào phân tích dữ liệu, tuân thủ theo vòng tròn PDCA ( Plan – Do – Check –
Action) Trong đó từ bước 1 đến bước 4 là P( Kế hoạch), bước 5 là D ( thực
hiện), bước 6 là C ( Kiểm tra), bước 7,8 là A ( hành động khắc phục hoặc cải
tiến)
2. Các nguyên tắc thực hiện Kaizen
Muốn triển khai triết lý cải tiến liên tục thành công, trước tiên các doanh

nghiệp cần hiểu và tuân theo 10 nguyên tắc cốt lõi trong Kaizen.
 Nguyên tắc thứ nhất: Tập trung vào khách hàng.
Một nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanh hiện đại là sản
xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu
của khách hàng. Một công ty định hướng khách hàng là một công ty có thể
xác định rõ đối tượng khách hàng cũng như nhu cầu của họ và định vị
8
khách hàng hiện tại tương lai của mình. Đây là công ty mà hoạt động sản
xuất kinh doanh được quan sát bằng con mắt của chính khách hàng. Công
ty thường xuyên giám sát giá trị của sản phẩm, dịch vụ đã và đang cung cấp
cho khách hàng và luôn luôn tìm mọi cách để cải tiến chúng. Khách hàng
hiện nay có nhiều quyền hơn trong việc lựa chọn đối với những sản phẩm
và dịch vụ mà họ muốn mua. Họ lựa chọn sản phẩm, dịch vụ dựa vào nhận
thức về chất lượng và giá trị của chúng. Bởi vậy các doanh nghiệp cần nắm
được những yếu tố quyết định giá trị và sự hài lòng của khách hàng. Khó
khăn lớn nhất đối với doanh nghiệp là phải đảm bảo có được sự nhận thức
đầy đủ của tất cả mọi người trong công ty về khách hàng và đảm bảo sao
cho không chỉ có những người trực tiếp liên quan đến việc bán hàng và dịch
vụ mới là những người duy nhất trong công ty có thể đánh giá và hiểu biết
khách hàng. Điều đó cũng có nghĩa là mọi người trong tổ chức đều phải suy
nghĩ về công việc của họ dưới góc độ làm sao để cung cấp giá trị cho khách
hàng.
Tuy các công cụ Kaizen của triết lý chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản
trị chất lượng sản phẩm, song mục tiêu cuối cùng là nhằm phục vụ khách
hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng.
Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào
không nâng cao giá trị của sản phẩm và không nâng cao sự thoả mãn của
khách hàng thì đều bị loại bỏ. Triển khai Kaizen, nhất thiết doanh nghiệp
phải căn cứ theo nhu cầu của khách hàng và cố gắng đáp ứng nhu cầu đó.
Trường hợp có thể kể đến là máy nghe Sony Walkman được tung ra thị

trường với hàng trăm hình dáng và kích cỡ khác nhau, đáp ứng sở thích đa
dạng của người tiêu dùng. Các công ty của Nhật Bản như Sharp và Canon
cũng thường xuyên làm thỏa mãn khách hàng khi pha trộn các công nghệ
khác nhau vào cùng một sản phẩm như kỹ thuật nhiếp ảnh vào các máy văn
phòng.
 Nguyên tắc thứ hai: Luôn luôn cải tiến
Trong thực tế không có cái gì tồn tại vĩnh cửu, tất cả các hệ thống đều đi
đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Bởi vậy, để cải thiện hoặc
duy trì một hệ thống nhất thiết phải có những nỗ lực liên tục. Điều này cũng
đúng trong triết lý Kaizen. Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự
xuống cấp là không tránh khỏi. Theo đó, hoàn thành công việc không có
nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi
chuyển sang một giai đoạn kế tiếp. Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của
nhân viên thường chuyển ngay sang một công việc mới khác ngay sau khi
thành công một nhiệm vụ nào đó. Các tiêu chuẩn về kỹ thuật, mẫu mã sản
phẩm và chi phí hiện tại của công ty sẽ không còn phù hợp với nhu cầu của
9
khách hàng trong tương lai. Do đó, nếu doanh nghiệp tập trung cải tiến mẫu
mã, năng suất và chất lượng sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rất nhiều.
Điều này mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tiết kiệm chi phí lẫn thời
gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới và tối đa hóa lợi ích cho
khách hàng. Bởi vậy, quá trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
cần được lập kế hoạch rõ ràng và thực hiện một cách liên tục.
Trong các nhà máy tại Nhật, nhiều nhãn hiệu sản phẩm điện tử, ô tô… mới
ra đời đã liên tục chiếm lĩnh thị trường toàn cầu, với tốc độ và doanh số gia
tăng đều đặn. Tại sao các sản phẩm “made in Japan” lại có được những
thành công rực rỡ như vậy? Bí quyết chính là Kaizen – triết lý quản lý –
CẢI TIẾN LIÊN TỤC của người Nhật. Các nhà sản xuất đã liên tục cải tiến
những sản phẩm trước đó để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chỉ có một
số ít là sản phẩm mới. Quá trình đánh giá và cải tiến liên tục của các kỹ sư

Nhật đã gặt hái được những sản phẩm và thương hiệu “đổi mới” hàng đầu
thế giới như NISSAN, HONDA, TOYOTA, MITSUBISHI,
MATSUSHITA, SONY, SANYO, HITACHI… Lấy ví dụ như thành công
của Toyota trên đất Mỹ, đánh bại hai đại gia General Motors và Ford.
Nguyên nhân quan trọng là hai hãng xe trên có quá nhiều nhãn hiệu phải
quản lý nên cải tiến hay làm mới các nhãn hiệu này luôn tốn nhiều công
sức, thời gian, và tiền bạc. Hãng GM có đến 11 nhãn hiệu khác nhau (chưa
kể các nhãn hiệu của đối tác), còn Ford có 9 nhãn hiệu. Trong khi đó,
Toyota chỉ có 3 nhãn hiệu là Lexus, Scion và Toyota nên muốn làm mới các
dòng xe, Toyota chỉ cần đầu tư ít công sức, thời gian và tiền bạc hơn hai đại
gia trên.
 Nguyên tắc thứ ba: Xây dựng “văn hóa không đổ lỗi”
Đầu tiên, doanh nghiệp cần xây dựng tính tự giác, ý thức trách nhiệm trong
công ty thông qua việc ban hành những quy định, chế tài lao động. Trên cơ
sở đó, nhà quản lý duy trì và cải tiến môi trường làm việc thừa nhận các vấn
đề một cách thẳng thắn, thu hút tất cả các nhân viên tham gia. Từng cá nhân
từ nhân viên thấp nhất đến cán bộ lãnh đạo cao nhất đều phải tự chịu trách
nhiệm hoàn toàn đối với công việc được giao.
Đối với công chúng, khách hàng, mỗi công ty, doanh nghiệp cũng phải xây
dựng một môi trường “văn hoá không đổ lỗi”. Vì là doanh nghiệp định
hướng khách hàng nên việc thỏa mãn khách hàng phải là mục tiêu và động
lực đối với toàn bộ doanh nghiệp. Khi có vấn đề, khó khăn xảy ra, doanh
nghiệp cần xin lỗi và tự giác nhận trách nhiệm về chính mình. Trên cơ sở
đó, mỗi thành viên cố gắng sửa lỗi, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao,
đóng góp vào thành công của tập thể, xây dựng công ty ngày càng vững
mạnh.
10
 Nguyên tắc thứ tư: Thúc đẩy môi trường văn hoá mở
Một trở ngại lớn thường hay xảy ra là đa số mọi nhân viên không muốn nói
về những lỗi cá nhân và không thích sự thay đổi. Bởi vậy, muốn xây dựng

được một môi trường “văn hóa không đổ lỗi” thì cần thúc đẩy sự cởi mở
nơi làm việc. Môi trường văn hóa mở giúp nhân viên mạnh dạn nói ra sai
sót, khó khăn trong công việc và yêu cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ.
Bên cạnh đó, nhà quản lý cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội
bộ để mọi nhân viên có thể chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm, thông tin với
nhau, với các bộ phận, với lãnh đạo trong toàn công ty và ngược lại.
 Nguyên tắc thứ năm: Khuyến khích phương pháp làm việc theo nhóm
Một trong những phương pháp hữu hiệu để phát huy sáng kiến là giúp
người lao động tham gia làm việc theo nhóm. Các công ty nước ngoài, đặc
biệt là các công ty Nhật Bản đã hỗ trợ rất tốt và khuyến khích người lao
động làm việc theo nhóm. Bởi thông qua hoạt động theo nhóm, những đề
xuất, sáng kiến cải tiến của nhân viên được hiện thực hóa; kỹ năng và kiến
thức của người lao động được nâng cao. Tuy người lao động Việt Nam còn
xa lạ với kỹ năng làm việc theo nhóm, tổ chức hoạt động theo nhóm nhưng
nếu được khuyến khích phát triển thì sẽ giúp người lao động Việt Nam năng
động hơn, hăng hái hơn trong hoạt động cải tiến. Nhóm có thể hoạt động
trong nhiều lĩnh vực như nhóm chất lượng – tìm cách giảm tỷ lệ sản phẩm
sai hỏng, nâng cao chất lượng; nhóm tiết kiệm – tìm cách giảm lãng phí
nhiên liệu, thời gian,… Ví dụ như tại công ty Đèn hình Orion – Hanel, số
lượng nhóm đã tăng từ 5 nhóm với 25 thành viên năm 1998 lên 42 nhóm
với 320 thành viên năm 2003.
 Nguyên tắc thứ sáu: Quản lý theo chức năng chéo
Sự thành công của doanh nghiệp định hướng khách hàng không chỉ phụ
thuộc vào kết quả công tác tốt của từng bộ phận riêng rẽ mà còn phụ thuộc
vào việc phối hợp tốt các hoạt động của các bộ phận khác nhau. Thực tế cho
thấy, các bộ phận trong doanh nghiệp thường có xu hướng tăng tối đa lợi
ích của bộ phận mình, chứ không vì lợi ích của công ty và khách hàng. Ví
dụ, bộ phận bán hàng vội vàng cam kết ngay với khách hàng về sản phẩm,
dịch vụ mà không cần tìm hiểu cặn kẽ nhu cầu và mong muốn thực sự của
họ là gì, cũng không cần biết liệu bộ phận sản xuất, bộ phận bảo hành có

khả năng đáp ứng được không, mà chỉ vì để hoàn thành chỉ tiêu doanh thu
của bộ phận. Từng bộ phận đều tạo nên những trở ngại gây chậm trễ cho
việc giao hàng và giảm chất lượng phục vụ khách hàng. Để giải quyết tồn
tại này cần chú trọng nhiều hơn đến việc quản trị hài hòa những quá trình
kinh doanh cốt lõi, vì hầu hết những quá trình này đều đòi hỏi đầu vào và sự
11
hợp tác đan chéo về chức năng. Bởi vậy, một công ty muốn triển khai
Kaizen thành công thì phải quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức
năng. Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên
cơ sở kết hợp nguồn lực từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận
dụng nguồn lực bên ngoài. Một minh chứng điển hình là Tập đoàn Boeing
đã kết hợp các bộ phận trong nội bộ công ty liên kết với khách hàng tiềm
năng và các nhà cung cấp để cùng sản xuất thế hệ máy bay mới, Boeing 777
để sản xuất phần thân và cánh máy bay. Kết quả là không những Boeing
giảm được chi phí và thời gian sản xuất, mà còn kiểm soát được lãng phí về
nguyên vật liệu, thời gian và nhân công. Hơn thế nữa, sự hài lòng của
khách hàng với sản phẩm của công ty đã tăng lên rõ rệt.
 Nguyên tắc thứ bảy: Nuôi dưỡng “quan hệ hữu hảo”
Người lao động chỉ có thể duy trì ý thức, kỷ luật lao động khi từ lãnh đạo
cao nhất tới các bán bộ cấp trung gương mẫu, tôn trọng và thực sự tin tưởng
vào tiềm năng của họ, đối xử công bằng và thẳng thắn với họ. Để đạt được
điều này, ngoài việc xây dựng môi trường văn hóa mở, văn hóa không đổ
lỗi, nhà lãnh đạo cần nuôi dưỡng mối quan hệ tốt đối với mọi nhân viên. Có
như vậy, tinh thần đoàn kết trong nội bộ công ty, văn hóa tập thể mới phát
triển. Tại Nhật, các doanh nghiệp thường đầu tư nhiều cho các chương trình
đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt là các khoá đào tạo dành
cho những người quản lý và lãnh đạo, bởi lẽ đó là những người có trách
nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp trao đổi thông tin một cách
tốt đẹp nhất. Kinh nghiệm của lãnh đạo một công ty tại Nhật đã triển khai
Kaizen gần 10 năm cho thấy: “Người lãnh đạo phải học tính kiên nhẫn và

tôn trọng tính tự chủ của người lao động”. Có trường hợp, giám đốc nhìn
thấy sự chưa hợp lý của nhân viên nhưng không dám có ý kiến nặng lời bởi
ông quan niệm đó là sự tôn trọng ý kiến cá nhân và tính tự chủ của mỗi
người. Cùng với thời gian, sự kiên trì trong triển khai triết lý, công ty của
ông đã thay đổi từng ngày và đạt được thành công trong Kaizen.
 8. Nguyên tắc thứ tám: Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác
Hoạt động Kaizen không thể thành công nếu thiếu ý thức kỷ luật tự giác của
người tham gia, nhân viên cũng như nhà quản lý. Vì vậy, tại các công ty đã
thực hiện Kaizen thành công trong thời gian dài như Toyota, Nissan…, ý
thức kỷ luật tự giác của từng thành viên trong công ty rất cao. Đây là một
yếu tố quan trọng giúp Kaizen trở thành một thói quen, nếp suy nghĩ trong
triển khai công việc của từng nhân viên. Bất kể sự áp đặt của lãnh đạo,
Kaizen sẽ không thể thành công nếu không thu hút được đông đảo nhân
viên tham gia. Tại Việt Nam, ý thức kỷ luật tự giác của người lao động còn
12
kém so với người lao động ở các quốc gia khác nên việc triển khai Kaizen
trong các doanh nghiệp thường gặp nhiều khó khăn và chưa đi vào chiều
sâu, chỉ mang tính phong trào. Do đó, để áp dụng Kaizen nhà lãnh đạo cần
duy trì và nâng cao công tác xây dựng, rèn luyện ý thức kỷ luật cho mọi
nhân viên trong một thời gian dài. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là chuyển đổi
những người thừa hành miễn cưỡng thành những người làm việc tự nguyện.
Nếu bạn lãnh đạo một cách mệnh lệnh, ba điều xấu sẽ xảy ra: nhân viên bị
áp lực thụ động mà không có động cơ làm việc
 9. Nguyên tắc thứ chín: Thông tin đến mọi nhân viên
Một trong những đặc điểm của Kaizen là thu hút đông đảo người lao động
tham gia cùng cam kết mạnh mẽ của nhà lãnh đạo. Do đó, việc thông tin từ
người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịp thời, chính xác,
đầy đủ, đúng đối tượng. Nhân viên không thể hoàn thành được nhiệm vụ
khi chưa hiểu mục tiêu, yêu cầu của lãnh đạo cũng như giá trị, kết quả kinh
doanh … của công ty. Việc duy trì một hệ thống thông tin đầy đủ, rõ ràng,

nhanh chóng trong công ty sẽ giúp cho việc triển khai chiến lược kinh
doanh, dự án cải tiến đạt hiệu quả và thúc đẩy nhân viên hăng hái làm việc.
 10. Nguyên tắc thứ mười: Thúc đẩy năng suất và hiệu quả
Việc áp dụng Kaizen là tổng hợp của các phương pháp: đào tạo đa kỹ năng;
khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc; xây dựng tinh thần trách nhiệm
trong công việc; phân quyền cụ thể… nhằm tạo ra chuẩn mực mới trong
năng suất và hiệu quả công việc.
Ngay từ khi bắt đầu thực hiện Kaizen, doanh nghiệp cần bắt đầu tiến hành
với 5S vì nó là điểm cốt yếu trong các hoạt động về Kaizen. Không thực
hiện 5S sẽ không thể tiến hành các hoạt động khác. Lợi ích của 5S chính là
mỗi nhân viên có thể tham gia hoạt động này mà không cần phải có kiến
thức hoặc kỹ năng liên quan đến Kaizen. Mặt khác, kết quả của việc thực
hiện 5S khá rõ ràng, tạo ra một phương thức làm việc mới: khoa học, hệ
thống và hoàn thiện hơn. Môi trường sống, làm việc trở nên sạch sẽ, ngăn
nắp hơn; tài liệu, trang thiết bị phục vụ cho công việc được sắp xếp dễ thấy,
dễ lấy, dễ tìm; điều kiện hỗ trợ luôn thuận tiện và sẵn sàng. Điều này có
nghĩa là tiết kiệm được nhiều thời gian mà vốn dĩ trước đây bị đánh cắp do
chính hoạt động không chuẩn tác của nhân viên. Bởi vậy, hoạt động này rất
hữu hiệu trong việc củng cố tinh thần của nhân viên và mở đầu cho việc áp
dụng Kaizen trong toàn công ty.
3. Các biện pháp thúc đẩy thực hiện thành công Kaizen
13
Các nhà quản lý nên thay đổi hình thức quản lý từ “ chỉ đạo” sang “ nhập
thể” tức là thay vì đưa ra các mệnh lênh quản lý từ trên xuống, các nhà quản lý nên
tiếp cận trực tiếp với công nhân để hiểu và giúp đỡ họ trong quá trình làm việc và
đưa ra ý tưởng.
Các doanh nghiệp cần tạo cho công nhân có động lực trong việc đưa ra ý
tưởng thực hiện Kaizen qua các biện pháp khen thưởng, khuyến khích động viên.
Xây dựng các chương trình tập huấn giúp công nhân hiểu rõ mục đích, nguyên tắc,
cách thực hiện kaizen

Xem thêm: Mức phạt cá nhân chậm kê khai và nộp thuế thu nhập cá nhân

Các nhà quản lý nên có cái nhìn toàn diện cho hệ thống quản lý, không nên chú
trọng vào hiệu quả trước mắt mà tập trung vào sự đổi mới lâu dài.
Thường xuyên theo dõi, kiểm tra việc thực hiện 5S trong quá trình làm việc.
4. Ứng dụng Kaizen ở công ty xi măng nghi Sơn
Công ty xi măng Nghi Sơn đã tuân thủ tuyệt đối nguyên tắc, thể hiện ở khả
năng tập trung cải tiến và quản trị chất lượng, hướng đến mục tiêu cuối cùng là
phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hóa sự hài lòng của
khách hàng”, đại diện liên doanh xi măng Nghi Sơn cho biết.
Khuyến khích người lao động ở mọi cấp tham gia đề xuất để công ty phát triển
tốt hơn là một công việc “nói dễ nhưng làm không dễ”. Để làm được điều này,
công ty cần tạo ra một hệ thống quy chế hết sức rõ ràng và hệ thống này theo thời
gian cần trở thành một tập quán trong công ty.
Công ty xi măng Nghi Sơn đã đưa các quy định thành văn bản cụ thể. Văn bản
ghi rõ: “Tất cả các nhân viên Nghi Sơn trừ cấp quản lý đều có quyền đề đạt ý
kiến cải tiến. Các cấp quản lý và Hội đồng đánh giá sẽ đánh giá và tuyên thưởng
cho người đề xuất.” Và công ty phân loại và áp dụng mức thưởng cho từng sáng
kiến, tiến hành phân tích để áp dụng sáng kiến và thưởng ngay trong tháng.
Ngoài ra, còn có phần thưởng cuối năm cho các ý kiến tốt nhất. Mức thưởng
được phân chia thành các loại A, B, C, D rõ rệt với các mức tương ứng: 1 triệu,
500 nghìn, 200 nghìn và 50 nghìn đồng.
3 đặc điểm nổi bật của Kaizen tại mô hình Nghi Sơn
Mô hình của Nghi Sơn làm rõ ba đặc điểm hết sức cơ bản của Kaizen mà không
ít người đã hiểu lầm.
Thứ nhất, Kaizen là những cải tiến nhỏ và từ từ thay vì cải cách đột phá. Lấy ví
14
dụ, hai sáng kiến được xếp loại B của nhà máy Nghi Sơn năm 2011 là: Tiết kiệm
điện cho hệ thống ánh sáng ở dây chuyền 2 và Lắp đặt hệ thống quạt ở máy biến
thế số 2. Những ý tưởng đề xuất đều nhằm cải thiện các khía cạnh nhỏ trong hoạt
động sản xuất/kinh doanh/hoạt động. Kaizen không yêu cầu mỗi nhân viên trở
thành những nhà cách mạng “vẽ” ra những ý tưởng lớn nhằm thay đổi diện mạo

công ty và thị trường. Người Nhật quan niệm toàn bộ bức tranh chung sẽ tốt hơn
nếu mỗi cá nhân tự hoàn thiện công việc của chính mình lên một tầm mức hoàn
hảo hơn.
Thứ hai, Kaizen dành cho mọi thành viên trong công ty chứ không chỉ cho những
nhà quản lý và chuyên gia cao cấp. Thậm chí ở Nghi Sơn, các nhà quản lý không
được tham gia vào hệ thống Kaizen. Đây là đặc trưng quan trọng bởi vẫn tồn tại
một lối suy nghĩ cũ rằng: cải tiến là công việc của nhà quản trị, nhân viên chỉ là
những con ốc trong guồng máy thực thi. Người Nhật có tư duy khác: chỉ những
người làm trực tiếp, ở “tuyến đầu” mới biết rõ nhất nên làm gì để tình hình được
cải thiện. Vì thế, mô hình Kaizen khuyến khích sự tham gia tối đa. Gần như mọi
ý kiến tham gia của các nhân viên cấp thấp nhất cũng đều được ghi nhận và
tưởng thưởng.
Thứ ba, phần thưởng tiền bạc không phải là yếu tố quyết định. Phần thưởng chỉ
có ý nghĩa tượng trưng, ghi nhận sự đóng góp thay vì coi đó như một động lực
chủ yếu. Với trường hợp Nghi Sơn, tiền thưởng cho sáng kiến loại A mới chỉ ở
mức 1 triệu đồng và cho loại D là 50 nghìn đồng. Đây đều là những con số không
cao theo quan niệm thông thường, nhưng lại rất hợp lý với các doanh nghiệp
Nhật áp dụng Kaizen.
Ở các doanh nghiệp Kaizen, tổng số tiền thưởng dành cho những đề xuất ở mức
độ thấp còn cao hơn nhiều so với những đề xuất ở mức độ cao. Thậm chí, những
đề xuất không tạo ra một hiệu quả nào đáng kể cũng vẫn được ghi thưởng. Ví dụ,
Nghi Sơn quy định rõ những đề xuất xếp loại D là “không tạo ra lợi nhuận và
hiệu quả rõ rệt, tính sáng tạo và nỗ lực chỉ ở mức đáng ghi nhận.” Những đề xuất
loại đó vẫn được thưởng và trân trọng. Kaizen là mô hình còn chưa phổ biến ở
Việt Nam nhưng đang được một số doanh nghiệp nghiên cứu và ứng dụng. Dù
việc áp dụng gặp phải nhiều khó khăn, triết lý khuyến khích sự tham gia của đại
đa số người lao động này có một ưu điểm quan trọng: khích lệ tinh thần đóng góp
của số đông bằng cách trân trọng mọi ý kiến dù nhỏ nhất nhắm tới sự cải thiện
không ngừng.
Kết luận

15
Kaizen là hệ thống quản lý với các bước áp dụng không khó khăn hay phức tạp
nhưng đòi hỏi sự phối hợp tốt và kiên trì giữa ban quản lý và nhân viên công ty và
tính kỷ luật cao ở mỗi cá nhân. Việc thực hiện Kaizen cần được tiến hành liên tục
để đên thay đổi lớn. Để thực hiện thành công kaizen, các doanh nghiệp cần thực
hiện đúng quy tắc, các bước và có sự cam kết giữa lãnh đạo và nhân viên.
Tài liệu tham khảo
1. Cải tiến theo mô hình Kaizen ở liên doanh Nghi Sơn- Vietnamnet.vn
2. Các chương trình Kaizen cơ bản – Isovietnam.vn
3. Kaizen Nhật bản: Bài học kinh nghiệm cho các daonh nghiệp Việt Nam-
inas.gov.vn
4. Kiểm soát chất lượng QCC – vpc.org.vn
5. Công cụ cải tiến liên tục – Kaizen (chuyên mục hỗ trợ doanh nghiệp) –
Nguyễn Thị Đỗ Quyên – Bản tin thông tin khoa học và công nghệ Lâm
Đồng
6. Giáo trình quản trị chất lượng – NXB Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
7. Thị trường vật liệu xây dựng – Vietq.vn
8. Luận văn : kaizen và việc áp dụng kaizen ở các doanh nghiệp Việt Nam
16
Kaizen đã được coi là khái niệm cơ bản trong quản trị. Trong lần xuất bản năm 1993 của “ The New Shorter Oxford EnglishDictionary ”, từ “ Kaizen ” cũng được bổ trợ và định nghĩa như sau : Kaizen làsự nâng cấp cải tiến liên tục quy trình thao tác, nâng cao hiệu suất, … v.v. như một triếtlý kinh doanh thương mại ”. Ngày nay, Kaizen được nhắc tới như một triết lý kinh doanh thương mại, chiêu thức quản trị hữu hiệu làm ra thành công xuất sắc của các công ty Nhật Bản. Tuy vậy, những nâng cấp cải tiến trong Kaizen là những nâng cấp cải tiến nhỏ, mang tính chấttăng dần và quy trình Kaizen mang lại hiệu quả ấn tượng trong một thời giandài. Khái niệm Kaizen lý giải vì sao các công ty Nhật Bản không hề duy trìmãi một trạng thái trong một thời hạn dài. Trong khi đó, cách quản trị củaphương Tây lại sùng bái Đổi mới : tạo ra những đổi khác lớn sau những đột phávề công nghệ tiên tiến, những tư tưởng quản trị và kỹ thuật sản xuất mới nhất. NếuKaizen là một quy trình liên tục thì thay đổi thường là hiện tượng kỳ lạ tức thời. Thực hiện Kaizen cũng ít tốn kém hơn thay đổi bởi nó nâng cao chất lượngcông việc, ghi nhận sự tham gia của của nhà quản trị cũng như mọi nhân viên cấp dưới, nâng cao chất lượng loại sản phẩm, dịch vụ và giảm ngân sách hoạt động2. Triết lí của Kaizen  Những hoạt động giải trí hiện tại luôn có nhiều thời cơ để nâng cấp cải tiến.  Các phương tiện đi lại và chiêu thức hiện tại hoàn toàn có thể luôn được nâng cấp cải tiến nếu cómột nỗ lực nào đó.  Tích lũy những nâng cấp cải tiến đó sẽ tạo ra một sự đổi khác lớn.  Lôi cuốn toàn thể công nhân viên. Những quan điểm như : không còn động lực để đưa ra những đề xuất kiến nghị mới ; tất cả chúng ta không còn sáng tạo độc đáo nào nữa ; tất cả chúng ta không còn ở quá trình Kaizen ; tất cả chúng ta đã nỗ lực rất nhiều để thay đổi và chẳng có gì để triển khai cả … lànhững quan điểm trọn vẹn sai lầm đáng tiếc so với Kaizen. 3. Đặc điểm của Kaizen  Kaizen là quy trình liên lục cái tiến.  Tập trung nâng cao hiệu suất và thỏa mãn nhu cầu nhu yếu người mua thôngqua giảm tiêu tốn lãng phí.  Tiển khai dựa trrên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sựcam kết can đảm và mạnh mẽ của chỉ huy.  Đặc biệt nhán mạnh hoạt động giải trí nhóm.  Thu thập và nghiên cứu và phân tích tài liệu là công cụ hữu hiệuII. Đối tượng và khoanh vùng phạm vi áp dụngKaizen là một triết lý nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt quan trọng thành công xuất sắc trongdoanh nghiệp trên tổng thể các nghành nghề dịch vụ. Kaizen đã cung ứng một phương phápđổi mới tới tổng thể mọi người trong một tổ chức triển khai. Trong đó các doanh nghiệp cócác phần nhiều các yếu tố sau đây nên áp dụng Kaizen :  Doanh nghiệp đang sản xuất sản phẩm & hàng hóa theo quy trình tiến độ sản xuất hàng loạt hoặcsản xuất liên tục. Do ngân sách nâng cấp cải tiến Kaizen không nhỏ nên áp dụng trên quymô to lớn để tiết kiệm chi phí ngân sách trên mỗi đơn vị chức năng mẫu sản phẩm.  Doanh nghiệp có sự phối hợp tính năng chéo giữa các phòng ban thuộc nhiềulĩnh vực, các phòng ban phải thao tác với nhau như một tập thể vì thực chất củaKaizen là nâng cấp cải tiến liên tục từ cái nhỏ nhất, từ việc làm hàng ngày của mỗicông nhân thuộc mọi bộ phận trong doanh nghiệp.  Doanh nghiệp có chuyên viên về chất chất lượng, công ciệc của các chuyên gianày là điều tra và nghiên cứu nâng cấp cải tiến chất lượng trong sản xuất nói chung, xuất phát từquan điểm bảo vệ chất lượng. Các chuyên viên nhận được sự đồng thuận củaban chỉ huy và cùng chịu nghĩa vụ và trách nhiệm về chất lượng mẫu sản phẩm cùng với lãnhđạo công ty.  Lãnh đạo doanh nghiệp công ty phải có mối quan hệ tốt với công nhân sảnxuất, phong thái chỉ huy dân chủ, vì hầu hết các sáng tạo độc đáo phát minh sáng tạo trongKaizen đều xuất phát từ những công nhân trực tiếp sản xuất loại sản phẩm. Riêng trong doanh nghiệp, đối tượng người tiêu dùng mà Kaizen hướng tới đó là :  Cải tiến loại sản phẩm và dịch vụ  Giảm sai hỏng, phế liệu và phế phẩm  Cải tiến các hoạt động giải trí, tiến trình  Phương pháp và phương pháp thao tác  Môi trường và điều kiện kèm theo thao tác  Cải tiến hiệu suất và hiệu suất sử dụng nguồn lực  Quan hệ việc làm  Tạo thời cơ kinh doanh thương mại mới. III. Lợi ích của việc áp dụng Kaizen trong doanh nghiệpNhững quyền lợi kinh tế tài chính hữu hình mà Kaizen mang lại như nâng cao năng suấtcủacông nhân, chất lượng cao và không thay đổi, tạo thiên nhiên và môi trường thao tác tốt, vệsinh. Giảm thiểu tiêu tốn lãng phí nhờ cắt giảm những thao tác thừa gây tốn thời giảnảnh hưởng đến sức khỏe thể chất công nhân. Bên cạnh những lợi ích hữu hình, Kaizencòn đem lại những quyền lợi vô hình như : lòng tự hào về doanh nghiệp, động lựcphát huy sáng tạo độc đáo, kỷ luật lao động cao, thiên nhiên và môi trường văn hóa truyền thống doanh nghiệplành mạnh. IV. Các chương trình Kaizen cơ bản1. Chương trình 5S  5S là cung cụ đơn thuần và hữu dụng cho Kaizen, là bước quét dọn mặt phẳng đểthực hiện Kaizen với mục tiêu kiến thiết xây dựng ý thức, niềm tin đồng đội tại nơi làmviệc và kiến thiết xây dựng năng lực chỉ huy cho các quản trị.  Nội dung chương trình 5S : Tiếng Nhật Tiếng Việt Nội dungSeiri Sàng lọc Chọn lọc và vô hiệu những thứ không cần thiếtSeiton Sắp xếp Sắp xếp các vật phẩm đúng chỗSeiso Sạch sẽ Khu vực thao tác luôn được vệ sinhSeiketsu Săn sóc Duy trì nơi thao tác thật sạch và ngăn nắpShitstuke Sẵn sàng Thực hiện 4S trên tự giác và tập thể2. Chương trình KSS ( Kaizen Suggestion Scheme ) Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh vấn đề quyền lợi thiết kế xây dựng niềm tin và sự tham giatích cực của người lao động trải qua các kích thích về kinh tế tài chính và kinh tế tài chính thườngthấy trong các mạng lưới hệ thống kiểu Mỹ. Qui mô của mạng lưới hệ thống khuyến nghị Kaizen NhậtBản được diễn đạt bởi số lượng khuyến nghị được gửi hàng năm. Trong năm 1990, tỷlệ số lượng khuyến nghị được gửi sẽ được sử dụng là 32 ở Nhật Bản và 0.11 tạiMỹ. 3. Chương trình QCC ( Quality Control Circles )  Nhóm trấn áp chất lượng là một nhóm nhỏ ( từ 6 – 10 người ) gồm nhữngngười làm các việc làm tương tự như hoặc tương quan đến nhau, những người nàytự nguyện tiếp tục gặp gỡ để bàn luận, trao đổi về các yếu tố có ảnhhưởng đến việc làm hoặc nơi thao tác của họ, nhằm mục đích mục tiêu hoàn thành xong chấtlượng việc làm cũng như nâng cấp cải tiến thiên nhiên và môi trường thao tác ( Định nghĩa củaJUSE ). QCC nên là các nhóm nhỏ, nếu là nhóm lớn thì sẽ gặp khó khăn vất vả trongviệc tổ chức triển khai các cuộc họp vì khó tập hợp đủ các thành viên hoặc khó kiểm soátnội dung cuộc họp. Một vài thành viên không có thời cơ tham gia quan điểm sẽ mấtđi sự hứng thú và tác dụng thu được không cao. Nếu nhóm quá nhỏ thì sẽ hạnchế hơn việc đưa ra các ý tưởng sáng tạo cũng như cách xử lý yếu tố. Nhiềungười hoàn toàn có thể nản lòng bởi khối lượng việc làm mà họ phải giải quyết và xử lý. Do vậy, mộtnhóm nên có từ 6 đến 10 người.  Một trong những tiềm năng của nhóm trấn áp chất lượng là khuyến khíchtinh thần tập thể của các thành viên. Những thành viên làm ở cùng một bộphận hoàn toàn có thể có cùng ý tưởng sáng tạo do tại họ cùng phải đương đầu với những vấn đềchung. Điều này tạo điều kiện kèm theo thuận tiện cho sự lựa chọn chủ đề nâng cấp cải tiến củanhóm. Các thành viên nên chỉ xử lý những yếu tố của mình / bộ phậnmình và không nên “ hướng đến việc làm của người khác ”. Điều này sẽ làm chomối quan hệ liên phòng cũng như trong cùng phòng tăng trưởng tốt hơn. Hơnthế nữa, các thành viên hoàn toàn có thể góp phần rất là mình vào những yếu tố liênquan đến việc làm của họ. 4. Chương trình JIT ( Just In Time ) Just-in-Time ( viết tắt là JIT ) là một thành phần quan trọng trong Hệ thốngsản xuất Toyota ( Toyota Production System ) / Lean Production. JIT tập trungvào nâng cao hiệu suất cao kinh tế tài chính trong quy trình sản xuất với nguyên tắc cơ bảnlà “ sản xuất đúng loại sản phẩm – với đúng số lượng – tại đúng nơi – vào đúngthời điểm ”. Mục tiêu chính của JIT là trấn áp tồn dư ở mức tối thiểu thiết yếu. Để đạtđược điều này, mỗi quy trình của tiến trình sản xuất sẽ được hoạch định đểlàm ra một số lượng bán thành phẩm, thành phẩm đúng bằng số lượng màcông đoạn sản xuất tiếp theo sẽ cần tới. JIT chỉ sản xuất ra những cái màkhách hàng muốn, vô hiệu các quy trình không tạo giá trị ngày càng tăng, đồng thờiđảm bảo quy trình tiến độ tiếp theo hoàn toàn có thể thực thi ngay khi tiến trình hiện thờichấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào trong quy trình sản xuất rơi vàotình trạng để không, chờ giải quyết và xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợiđể có nguồn vào quản lý và vận hành. JIT còn được xem là một kế hoạch về yếu tố tồn dư, giúp nâng cao hiệuquả góp vốn đầu tư bằng cách giảm tồn dư vốn, tồn dư và các ngân sách tương quan. 5. 7 công cụ thống kê của KaizenLà các giải pháp tích lũy và nghiên cứu và phân tích tài liệu làm địa thế căn cứ để ra cácquyết định, gồm có : Phương pháp tích lũy và phân tầng tài liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bổ, biểuđồ phân tán, biểu đồ trấn áp. CHƯƠNG 2 : ÁP DỤNG KAIZEN TRONG DOANH NGHIỆP SẢNXUẤT VẬT LIỆU XÂY DỰNGI. Thực trạngViệc triển khai nâng cấp cải tiến Kaizen như đã thấy không có gì phức tạp hay xa vời. ỞViệt Nam, nhiều doanh nghiệp đã thử áp dụng nhưng hiệu quả thu lại không đạtđược như mong ước. Số lượng ý tưởng sáng tạo, sáng tạo độc đáo của công nhân rất ít khôngcó giá trị thực tiễn và xích míc với qui định quản trị. Dù doanh nghiệp đã cóchính sách khuyến khích bằng văn bản, có chính sách khen thưởng rõ ràng, đã bốtrí hòm thư góp ý để tiếp đón yêu cầu nâng cấp cải tiến nhưng người lao động khôngmấy hào hứng với việc làm này. Là ngành sản xuất lượng lớn loại sản phẩm với dây chuyền sản xuất sản xuất hàng loạt vàđội ngũ công nhân phần đông, sản xuất vật tư kiến thiết xây dựng được khuyến khíchvận dụng mạng lưới hệ thống quản lí Kaizen. Theo quyết định hành động chuyển dời cơ cấu tổ chức ngànhở Đồng Nai tiến trình 2011 – năm ngoái, Ủy ban Nhân dân tỉnh cũng đã ra quyết địnhhỗ trợ, khuyến khích thiết kế xây dựng các mạng lưới hệ thống quản lí Kaizen cho các ngành sảnxuất trong đó có ngành sản xuất vật tư thiết kế xây dựng. Tại thành phố Hồ ChiMinh, mỗi doanh nghiệp ứng dụng Kaizen sẽ được tương hỗ 30 triệu đồng / doanhnghiệp. Việc khuyến khích doanh nghiệp áp dụng Kaizen trong quản trị đượcđẩy mạnh nhưng tác dụng thì không cao. Chỉ một vài doanh nghiệp có quy mônhư công ty xi-măng Nghi Sơn, công ty Việt Đức đã cho hiệu quả sau khi ápdụng nâng cấp cải tiến. Ở Việt Đức, 5S tham gia vào việc thiết kế xây dựng văn hóa truyền thống doanhnghiệp và duy trì kỷ luật lao động. Giao hàng đúng hẹn trên 90 % các đơn đặthàng ( từ 7-15-30 ngày / đơn hàng thay cho 30-90-120 ngày như trước ), số vụ viphạm kỷ luật giảm đáng kể, nhà máy sản xuất sạch, dụng cụ để đúng chỗ … Hình ảnhcủa Công ty Việt Đức chuyên về sản xuất vật tư kiến thiết xây dựng, sản xuất cọc bêtong và bê tong thương phẩm đã đẹp hơn rất nhiều với 100 % nhân viên cấp dưới mặcquần áo đồng phục trong giờ thao tác, vệ sinh thiên nhiên và môi trường xanh sạch sẽ và đẹp mắt, khohàng được sắp xếp ngăn nắp …. Ngành sản xuất vật tư thiết kế xây dựng lúc bấy giờ đang đương đầu với những nguy cơlớn. Do tác động ảnh hưởng của bất động sản, nhu yếu vật tư giảm mạnh dẫn đến hàngtồn kho ứ đọng tại mỗi doanh nghiệp rất cao, điều độ giảm sản xuất đang làphương án duy nhất so với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Áp dụng Kaizen vàothời điểm này chưa thể mang lại quyền lợi ngay do thực chất của Kaizen nên cácdoanh nghiệp có vẻ như chưa chú trọng đến việc áp dụng Kaizen vào sảnxuất. II. Nguyên nhânTình trạng áp dụng Kaizen không thành công xuất sắc do áp dụng sai hay không thựchiện đúng các quy tắc của Kaizen. Các doanh nghiệp coi nhẹ việc huy độngnguồn lực triển khai Kaizen, chỉ chú trọng vào chỉ tiêu hiệu suất cao nhưng khôngchú trọng vào các năng lực nâng cao kỹ năng và kiến thức cho lao động. Muốn các ýtưởng nâng cấp cải tiến từ công nhân nhưng không trao đổi, giúp sức các sáng tạo độc đáo màchờ đợi sáng tạo độc đáo một cách thụ động. Kaizen là mạng lưới hệ thống quản trị với các bước tích góp nhỏ lặp đi lặp lại tích thànhmột đổi khác nhưng trong quy trình dễ gây ra sự nhàm chán cho người thựchiện, Open xô lệch trong các quá trình dẫn đến thực thi không đúng. Các thủ tục yêu cầu sáng tạo độc đáo cũng rất quan trọng, các thủ tục phức tạp dễkhiến cho công nhân ngại yêu cầu các ý tưởng sáng tạo. Các doanh nghiệp khuyến khich công nhân thực thi nâng cấp cải tiến nhưng chưa cóhình thức khen thưởng tương thích, các sáng tạo độc đáo đôi khi không có giá trị thực tếdo công nhân chưa hiểu rõ quy trình, không được sự trợ giúp kịp thồi từ banquản lý. Các sáng tạo độc đáo nâng cấp cải tiến nhỏ không được chăm sóc và khen thưởng kịpthời dẫn đến bất mãn và từ bỏ Kaizen. III. Giải pháp và một số ít đề xuất kiến nghị áp dụng Kaizenthành công1. Các bước thực thi Kaizen  Bước 1. Lựa chọn chủ đề  Bước 2 : Tìm hiểu thực trạng hiện tại và xác lập tiềm năng  Bước 3. Phân tích dữ kiện đã tích lũy để xác lập nguyên do nền tảng.  Bước 4. Xác định giải pháp thực thi dựa trên cơ sở nghiên cứu và phân tích tài liệu.  Bước 5. Thực hiện giải pháp  Bước 6. Xác nhận tác dụng triển khai giải pháp  Bước 7. Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn  Bước 8. Xem xét các quy trình trên và xác lập dự án Bất Động Sản tiếp theo. Các bước thực thi trên đã được tiêu chuẩn hóa, giúp xử lý yếu tố dựavào nghiên cứu và phân tích tài liệu, tuân thủ theo vòng tròn PDCA ( Plan – Do – Check – Action ) Trong đó từ bước 1 đến bước 4 là P ( Kế hoạch ), bước 5 là D ( thựchiện ), bước 6 là C ( Kiểm tra ), bước 7,8 là A ( hành vi khắc phục hoặc cảitiến ) 2. Các nguyên tắc triển khai KaizenMuốn tiến hành triết lý nâng cấp cải tiến liên tục thành công xuất sắc, thứ nhất các doanhnghiệp cần hiểu và tuân theo 10 nguyên tắc cốt lõi trong Kaizen.  Nguyên tắc thứ nhất : Tập trung vào người mua. Một nguyên tắc không bao giờ thay đổi số 1 trong quản trị kinh doanh thương mại tân tiến là sảnxuất và cung ứng dịch vụ theo xu thế thị trường và phân phối nhu cầucủa người mua. Một công ty khuynh hướng người mua là một công ty có thểxác định rõ đối tượng người dùng người mua cũng như nhu yếu của họ và định vịkhách hàng hiện tại tương lai của mình. Đây là công ty mà hoạt động giải trí sảnxuất kinh doanh thương mại được quan sát bằng con mắt của chính người mua. Côngty liên tục giám sát giá trị của loại sản phẩm, dịch vụ đã và đang cung cấpcho người mua và luôn luôn tìm mọi cách để nâng cấp cải tiến chúng. Khách hànghiện nay có nhiều quyền hơn trong việc lựa chọn so với những sản phẩmvà dịch vụ mà họ muốn mua. Họ lựa chọn loại sản phẩm, dịch vụ dựa vào nhậnthức về chất lượng và giá trị của chúng. Bởi vậy các doanh nghiệp cần nắmđược những yếu tố quyết định hành động giá trị và sự hài lòng của người mua. Khókhăn lớn nhất so với doanh nghiệp là phải bảo vệ có được sự nhận thứcđầy đủ của tổng thể mọi người trong công ty về người mua và bảo vệ saocho không chỉ có những người trực tiếp tương quan đến việc bán hàng và dịchvụ mới là những người duy nhất trong công ty hoàn toàn có thể nhìn nhận và hiểu biếtkhách hàng. Điều đó cũng có nghĩa là mọi người trong tổ chức triển khai đều phải suynghĩ về việc làm của họ dưới góc nhìn làm thế nào để cung ứng giá trị cho kháchhàng. Tuy các công cụ Kaizen của triết lý đa phần tập trung chuyên sâu vào nâng cấp cải tiến và quảntrị chất lượng mẫu sản phẩm, tuy nhiên tiềm năng ở đầu cuối là nhằm mục đích ship hàng kháchhàng, ngày càng tăng quyền lợi mẫu sản phẩm để tối đa hoá sự hài lòng của người mua. Người hưởng lợi sau cuối chính là người mua nên bất kỳ hoạt động giải trí nàokhông nâng cao giá trị của mẫu sản phẩm và không nâng cao sự thoả mãn củakhách hàng thì đều bị vô hiệu. Triển khai Kaizen, nhất thiết doanh nghiệpphải địa thế căn cứ theo nhu yếu của người mua và cố gắng nỗ lực phân phối nhu yếu đó. Trường hợp hoàn toàn có thể kể đến là máy nghe Sony Walkman được tung ra thịtrường với hàng trăm hình dáng và kích cỡ khác nhau, phân phối sở trường thích nghi đadạng của người tiêu dùng. Các công ty của Nhật Bản như Sharp và Canoncũng tiếp tục làm thỏa mãn nhu cầu người mua khi trộn lẫn các công nghệkhác nhau vào cùng một loại sản phẩm như kỹ thuật nhiếp ảnh vào các máy vănphòng.  Nguyên tắc thứ hai : Luôn luôn cải tiếnTrong thực tiễn không có cái gì sống sót vĩnh cửu, toàn bộ các mạng lưới hệ thống đều điđến sự xuống cấp trầm trọng sau khi chúng được thiết lập. Bởi vậy, để cải tổ hoặcduy trì một mạng lưới hệ thống nhất thiết phải có những nỗ lực liên tục. Điều này cũngđúng trong triết lý Kaizen. Khi không có sự nỗ lực nâng cấp cải tiến liên tục thì sựxuống cấp là không tránh khỏi. Theo đó, hoàn thành xong việc làm không cónghĩa là kết thúc việc làm mà chỉ là triển khai xong ở tiến trình này trước khichuyển sang một quy trình tiến độ tiếp nối. Nguyên tắc này đã nâng cấp cải tiến thói quen củanhân viên thường chuyển ngay sang một việc làm mới khác ngay sau khithành công một trách nhiệm nào đó. Các tiêu chuẩn về kỹ thuật, mẫu mã sảnphẩm và ngân sách hiện tại của công ty sẽ không còn tương thích với nhu yếu củakhách hàng trong tương lai. Do đó, nếu doanh nghiệp tập trung chuyên sâu nâng cấp cải tiến mẫumã, hiệu suất và chất lượng loại sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu suất cao hơn rất nhiều. Điều này mang lại nhiều quyền lợi cho doanh nghiệp, tiết kiệm ngân sách và chi phí ngân sách lẫn thờigian so với việc sản xuất ra một loại sản phẩm mới và tối đa hóa quyền lợi chokhách hàng. Bởi vậy, quy trình nâng cấp cải tiến mẫu sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệpcần được lập kế hoạch rõ ràng và triển khai một cách liên tục. Trong các nhà máy sản xuất tại Nhật, nhiều thương hiệu loại sản phẩm điện tử, xe hơi … mớira đời đã liên tục sở hữu thị trường toàn thế giới, với vận tốc và doanh thu giatăng đều đặn. Tại sao các mẫu sản phẩm “ made in Nhật Bản ” lại có được nhữngthành công rực rỡ tỏa nắng như vậy ? Bí quyết chính là Kaizen – triết lý quản trị – CẢI TIẾN LIÊN TỤC của người Nhật. Các nhà phân phối đã liên tục cải tiếnnhững loại sản phẩm trước đó để phân phối nhu yếu của người mua, chỉ có mộtsố ít là loại sản phẩm mới. Quá trình nhìn nhận và nâng cấp cải tiến liên tục của các kỹ sưNhật đã gặt hái được những mẫu sản phẩm và tên thương hiệu “ thay đổi ” hàng đầuthế giới như NISSAN, HONDA, TOYOTA, MITSUBISHI, MATSUSHITA, SONY, SANYO, HITACHI … Lấy ví dụ như thành côngcủa Toyota trên đất Mỹ, vượt mặt hai triệu phú General Motors và Ford. Nguyên nhân quan trọng là hai hãng xe trên có quá nhiều thương hiệu phảiquản lý nên nâng cấp cải tiến hay làm mới các thương hiệu này luôn tốn nhiều côngsức, thời hạn, và tài lộc. Hãng GM có đến 11 thương hiệu khác nhau ( chưakể các thương hiệu của đối tác chiến lược ), còn Ford có 9 thương hiệu. Trong khi đó, Toyota chỉ có 3 thương hiệu là Lexus, Scion và Toyota nên muốn làm mới cácdòng xe, Toyota chỉ cần góp vốn đầu tư ít công sức của con người, thời hạn và tiền tài hơn hai đạigia trên.  Nguyên tắc thứ ba : Xây dựng “ văn hóa truyền thống không đổ lỗi ” Đầu tiên, doanh nghiệp cần thiết kế xây dựng tính tự giác, ý thức nghĩa vụ và trách nhiệm trongcông ty trải qua việc phát hành những lao lý, chế tài lao động. Trên cơsở đó, nhà quản trị duy trì và nâng cấp cải tiến thiên nhiên và môi trường thao tác thừa nhận các vấnđề một cách thẳng thắn, lôi cuốn toàn bộ các nhân viên cấp dưới tham gia. Từng cá nhântừ nhân viên cấp dưới thấp nhất đến cán bộ chỉ huy cao nhất đều phải tự chịu tráchnhiệm trọn vẹn so với việc làm được giao. Đối với công chúng, người mua, mỗi công ty, doanh nghiệp cũng phải xâydựng một môi trường tự nhiên “ văn hoá không đổ lỗi ”. Vì là doanh nghiệp địnhhướng người mua nên việc thỏa mãn nhu cầu người mua phải là tiềm năng và độnglực so với hàng loạt doanh nghiệp. Khi có yếu tố, khó khăn vất vả xảy ra, doanhnghiệp cần xin lỗi và tự giác nhận nghĩa vụ và trách nhiệm về chính mình. Trên cơ sởđó, mỗi thành viên cố gắng nỗ lực sửa lỗi, triển khai xong tốt trách nhiệm được giao, góp phần vào thành công xuất sắc của tập thể, kiến thiết xây dựng công ty ngày càng vữngmạnh. 10  Nguyên tắc thứ tư : Thúc đẩy thiên nhiên và môi trường văn hoá mởMột trở ngại lớn thường hay xảy ra là đa phần mọi nhân viên cấp dưới không muốn nóivề những lỗi cá thể và không thích sự đổi khác. Bởi vậy, muốn xây dựngđược một thiên nhiên và môi trường “ văn hóa truyền thống không đổ lỗi ” thì cần thôi thúc sự cởi mởnơi thao tác. Môi trường văn hóa truyền thống mở giúp nhân viên cấp dưới mạnh dạn nói ra saisót, khó khăn vất vả trong việc làm và nhu yếu đồng nghiệp hay chỉ huy trợ giúp. Bên cạnh đó, nhà quản trị cần kiến thiết xây dựng tốt mạng lưới hệ thống thông tin quản trị nộibộ để mọi nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể san sẻ và trao đổi kinh nghiệm tay nghề, thông tin vớinhau, với các bộ phận, với chỉ huy trong toàn công ty và ngược lại.  Nguyên tắc thứ năm : Khuyến khích chiêu thức thao tác theo nhómMột trong những giải pháp hữu hiệu để phát huy sáng tạo độc đáo là giúpngười lao động tham gia thao tác theo nhóm. Các công ty quốc tế, đặcbiệt là các công ty Nhật Bản đã tương hỗ rất tốt và khuyến khích người laođộng thao tác theo nhóm. Bởi trải qua hoạt động giải trí theo nhóm, những đềxuất, sáng tạo độc đáo nâng cấp cải tiến của nhân viên cấp dưới được hiện thực hóa ; kỹ năng và kiến thức và kiếnthức của người lao động được nâng cao. Tuy người lao động Việt Nam cònxa lạ với kỹ năng và kiến thức thao tác theo nhóm, tổ chức triển khai hoạt động giải trí theo nhóm nhưngnếu được khuyến khích tăng trưởng thì sẽ giúp người lao động Việt Nam năngđộng hơn, nhiệt huyết hơn trong hoạt động giải trí nâng cấp cải tiến. Nhóm hoàn toàn có thể hoạt độngtrong nhiều nghành như nhóm chất lượng – tìm cách giảm tỷ suất sản phẩmsai hỏng, nâng cao chất lượng ; nhóm tiết kiệm chi phí – tìm cách giảm lãng phínhiên liệu, thời hạn, … Ví dụ như tại công ty Đèn hình Orion – Hanel, sốlượng nhóm đã tăng từ 5 nhóm với 25 thành viên năm 1998 lên 42 nhómvới 320 thành viên năm 2003.  Nguyên tắc thứ sáu : Quản lý theo tính năng chéoSự thành công xuất sắc của doanh nghiệp xu thế người mua không chỉ phụthuộc vào tác dụng công tác làm việc tốt của từng bộ phận riêng rẽ mà còn phụ thuộcvào việc phối hợp tốt các hoạt động giải trí của các bộ phận khác nhau. Thực tế chothấy, các bộ phận trong doanh nghiệp thường có xu thế tăng tối đa lợiích của bộ phận mình, chứ không vì quyền lợi của công ty và người mua. Vídụ, bộ phận bán hàng hấp tấp vội vàng cam kết ngay với người mua về loại sản phẩm, dịch vụ mà không cần tìm hiểu và khám phá cặn kẽ nhu yếu và mong ước thực sự củahọ là gì, cũng không cần biết liệu bộ phận sản xuất, bộ phận bh cókhả năng phân phối được không, mà chỉ vì để triển khai xong chỉ tiêu doanh thucủa bộ phận. Từng bộ phận đều tạo nên những trở ngại gây chậm trễ choviệc giao hàng và giảm chất lượng Giao hàng người mua. Để xử lý tồntại này cần chú trọng nhiều hơn đến việc quản trị hòa giải những quá trìnhkinh doanh cốt lõi, vì hầu hết những quy trình này đều yên cầu nguồn vào và sự11hợp tác đan chéo về tính năng. Bởi vậy, một công ty muốn triển khaiKaizen thành công xuất sắc thì phải quản trị các dự án Bất Động Sản phối hợp các bộ phận chứcnăng. Theo nguyên tắc này, các dự án Bất Động Sản được lập kế hoạch và thực thi trêncơ sở phối hợp nguồn lực từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tậndụng nguồn lực bên ngoài. Một dẫn chứng nổi bật là Tập đoàn Boeingđã phối hợp các bộ phận trong nội bộ công ty link với người mua tiềmnăng và các nhà sản xuất để cùng sản xuất thế hệ máy bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân và cánh máy bay. Kết quả là không những Boeinggiảm được ngân sách và thời hạn sản xuất, mà còn trấn áp được tiêu tốn lãng phí vềnguyên vật tư, thời hạn và nhân công. Hơn thế nữa, sự hài lòng củakhách hàng với loại sản phẩm của công ty đã tăng lên rõ ràng.  Nguyên tắc thứ bảy : Nuôi dưỡng “ quan hệ hữu hảo ” Người lao động chỉ hoàn toàn có thể duy trì ý thức, kỷ luật lao động khi từ lãnh đạocao nhất tới các bán bộ cấp trung gương mẫu, tôn trọng và thực sự tin tưởngvào tiềm năng của họ, đối xử công minh và thẳng thắn với họ. Để đạt đượcđiều này, ngoài việc thiết kế xây dựng môi trường tự nhiên văn hóa truyền thống mở, văn hóa truyền thống không đổlỗi, nhà chỉ huy cần nuôi dưỡng mối quan hệ tốt so với mọi nhân viên cấp dưới. Cónhư vậy, ý thức đoàn kết trong nội bộ công ty, văn hóa truyền thống tập thể mới pháttriển. Tại Nhật, các doanh nghiệp thường góp vốn đầu tư nhiều cho các chương trìnhđào tạo kỹ năng và kiến thức tiếp xúc cho nhân viên cấp dưới, đặc biệt quan trọng là các khoá đào tạo và giảng dạy dànhcho những người quản trị và chỉ huy, bởi lẽ đó là những người có tráchnhiệm cao nhất bảo vệ cho quy trình tiếp xúc trao đổi thông tin một cáchtốt đẹp nhất. Kinh nghiệm của chỉ huy một công ty tại Nhật đã triển khaiKaizen gần 10 năm cho thấy : “ Người chỉ huy phải học tính kiên trì vàtôn trọng tính tự chủ của người lao động ”. Có trường hợp, giám đốc nhìnthấy sự chưa hài hòa và hợp lý của nhân viên cấp dưới nhưng không dám có quan điểm nặng lời bởiông ý niệm đó là sự tôn trọng quan điểm cá thể và tính tự chủ của mỗingười. Cùng với thời hạn, sự kiên trì trong tiến hành triết lý, công ty củaông đã biến hóa từng ngày và đạt được thành công xuất sắc trong Kaizen.  8. Nguyên tắc thứ tám : Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giácHoạt động Kaizen không hề thành công xuất sắc nếu thiếu ý thức kỷ luật tự giác củangười tham gia, nhân viên cấp dưới cũng như nhà quản trị. Vì vậy, tại các công ty đãthực hiện Kaizen thành công xuất sắc trong thời hạn dài như Toyota, Nissan …, ýthức kỷ luật tự giác của từng thành viên trong công ty rất cao. Đây là mộtyếu tố quan trọng giúp Kaizen trở thành một thói quen, nếp tâm lý trongtriển khai việc làm của từng nhân viên cấp dưới. Bất kể sự áp đặt của chỉ huy, Kaizen sẽ không hề thành công xuất sắc nếu không lôi cuốn được phần đông nhânviên tham gia. Tại Việt Nam, ý thức kỷ luật tự giác của người lao động còn12kém so với người lao động ở các vương quốc khác nên việc tiến hành Kaizentrong các doanh nghiệp thường gặp nhiều khó khăn vất vả và chưa đi vào chiềusâu, chỉ mang tính trào lưu. Do đó, để áp dụng Kaizen nhà chỉ huy cầnduy trì và nâng cao công tác làm việc thiết kế xây dựng, rèn luyện ý thức kỷ luật cho mọinhân viên trong một thời hạn dài. Nhiệm vụ của nhà chỉ huy là chuyển đổinhững người thừa hành miễn cưỡng thành những người thao tác tự nguyện. Nếu bạn chỉ huy một cách mệnh lệnh, ba điều xấu sẽ xảy ra : nhân viên cấp dưới bịáp lực thụ động mà không có động cơ thao tác  9. Nguyên tắc thứ chín : tin tức đến mọi nhân viênMột trong những đặc thù của Kaizen là lôi cuốn phần đông người lao độngtham gia cùng cam kết can đảm và mạnh mẽ của nhà chỉ huy. Do đó, việc thông tin từngười quản trị đến nhân viên cấp dưới cần bảo vệ các yếu tố kịp thời, đúng chuẩn, không thiếu, đúng đối tượng người dùng. Nhân viên không hề triển khai xong được nhiệm vụkhi chưa hiểu tiềm năng, nhu yếu của chỉ huy cũng như giá trị, hiệu quả kinhdoanh … của công ty. Việc duy trì một mạng lưới hệ thống thông tin không thiếu, rõ ràng, nhanh gọn trong công ty sẽ giúp cho việc triển khai chiến lược kinhdoanh, dự án Bất Động Sản nâng cấp cải tiến đạt hiệu suất cao và thôi thúc nhân viên cấp dưới nhiệt huyết thao tác.  10. Nguyên tắc thứ mười : Thúc đẩy hiệu suất và hiệu quảViệc áp dụng Kaizen là tổng hợp của các giải pháp : đào tạo và giảng dạy đa kiến thức và kỹ năng ; khuyến khích và tạo ra động cơ thao tác ; thiết kế xây dựng niềm tin trách nhiệmtrong việc làm ; phân quyền đơn cử … nhằm mục đích tạo ra chuẩn mực mới trongnăng suất và hiệu suất cao việc làm. Ngay từ khi mở màn thực thi Kaizen, doanh nghiệp cần khởi đầu tiến hànhvới 5S vì nó là điểm cốt yếu trong các hoạt động giải trí về Kaizen. Không thựchiện 5S sẽ không hề thực thi các hoạt động giải trí khác. Lợi ích của 5S chính làmỗi nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể tham gia hoạt động giải trí này mà không cần phải có kiếnthức hoặc kỹ năng và kiến thức tương quan đến Kaizen. Mặt khác, tác dụng của việc thựchiện 5S khá rõ ràng, tạo ra một phương pháp thao tác mới : khoa học, hệthống và hoàn thành xong hơn. Môi trường sống, thao tác trở nên thật sạch, ngănnắp hơn ; tài liệu, trang thiết bị Giao hàng cho việc làm được sắp xếp dễ thấy, dễ lấy, dễ tìm ; điều kiện kèm theo tương hỗ luôn thuận tiện và chuẩn bị sẵn sàng. Điều này cónghĩa là tiết kiệm ngân sách và chi phí được nhiều thời hạn mà vốn dĩ trước đây bị đánh cắp dochính hoạt động giải trí không chuẩn tác của nhân viên cấp dưới. Bởi vậy, hoạt động giải trí này rấthữu hiệu trong việc củng cố ý thức của nhân viên cấp dưới và khởi đầu cho việc ápdụng Kaizen trong toàn công ty. 3. Các giải pháp thôi thúc triển khai thành công xuất sắc Kaizen13Các nhà quản trị nên đổi khác hình thức quản trị từ “ chỉ huy ” sang “ nhậpthể ” tức là thay vì đưa ra các mệnh lênh quản trị từ trên xuống, các nhà quản trị nêntiếp cận trực tiếp với công nhân để hiểu và trợ giúp họ trong quy trình thao tác vàđưa ra ý tưởng sáng tạo. Các doanh nghiệp cần tạo cho công nhân có động lực trong việc đưa ra ýtưởng triển khai Kaizen qua các giải pháp khen thưởng, khuyến khích động viên. Xây dựng các chương trình tập huấn giúp công nhân hiểu rõ mục tiêu, nguyên tắc, cách thực thi kaizenCác nhà quản trị nên có cái nhìn tổng lực cho mạng lưới hệ thống quản trị, không nên chútrọng vào hiệu suất cao trước mắt mà tập trung chuyên sâu vào sự thay đổi vĩnh viễn. Thường xuyên theo dõi, kiểm tra việc thực thi 5S trong quy trình thao tác. 4. Ứng dụng Kaizen ở công ty xi-măng nghi SơnCông ty xi-măng Nghi Sơn đã tuân thủ tuyệt đối nguyên tắc, bộc lộ ở khảnăng tập trung chuyên sâu nâng cấp cải tiến và quản trị chất lượng, hướng đến tiềm năng sau cuối làphục vụ người mua, ngày càng tăng quyền lợi mẫu sản phẩm để tối đa hóa sự hài lòng củakhách hàng ”, đại diện thay mặt liên kết kinh doanh xi-măng Nghi Sơn cho biết. Khuyến khích người lao động ở mọi cấp tham gia yêu cầu để công ty phát triểntốt hơn là một việc làm “ nói dễ nhưng làm không dễ ”. Để làm được điều này, công ty cần tạo ra một mạng lưới hệ thống quy định rất là rõ ràng và mạng lưới hệ thống này theo thờigian cần trở thành một tập quán trong công ty. Công ty xi-măng Nghi Sơn đã đưa các pháp luật thành văn bản đơn cử. Văn bảnghi rõ : “ Tất cả các nhân viên cấp dưới Nghi Sơn trừ cấp quản trị đều có quyền đề đạt ýkiến nâng cấp cải tiến. Các cấp quản trị và Hội đồng nhìn nhận sẽ nhìn nhận và tuyên thưởngcho người yêu cầu. ” Và công ty phân loại và áp dụng mức thưởng cho từng sángkiến, thực thi nghiên cứu và phân tích để áp dụng sáng tạo độc đáo và thưởng ngay trong tháng. Ngoài ra, còn có phần thưởng cuối năm cho các quan điểm tốt nhất. Mức thưởngđược phân loại thành các loại A, B, C, D rõ ràng với các mức tương ứng : 1 triệu, 500 nghìn, 200 nghìn và 50 nghìn đồng. 3 đặc thù điển hình nổi bật của Kaizen tại quy mô Nghi SơnMô hình của Nghi Sơn làm rõ ba đặc thù rất là cơ bản của Kaizen mà khôngít người đã hiểu nhầm. Thứ nhất, Kaizen là những nâng cấp cải tiến nhỏ và từ từ thay vì cải cách nâng tầm. Lấy ví14dụ, hai sáng tạo độc đáo được xếp loại B của nhà máy sản xuất Nghi Sơn năm 2011 là : Tiết kiệmđiện cho mạng lưới hệ thống ánh sáng ở dây chuyền 2 và Lắp đặt mạng lưới hệ thống quạt ở máy biếnthế số 2. Những sáng tạo độc đáo yêu cầu đều nhằm mục đích cải tổ các góc nhìn nhỏ trong hoạtđộng sản xuất / kinh doanh thương mại / hoạt động giải trí. Kaizen không nhu yếu mỗi nhân viên cấp dưới trởthành những nhà cách mạng “ vẽ ” ra những sáng tạo độc đáo lớn nhằm mục đích biến hóa diện mạocông ty và thị trường. Người Nhật ý niệm hàng loạt bức tranh chung sẽ tốt hơnnếu mỗi cá thể tự hoàn thành xong việc làm của chính mình lên một tầm mức hoànhảo hơn. Thứ hai, Kaizen dành cho mọi thành viên trong công ty chứ không chỉ cho nhữngnhà quản trị và chuyên viên hạng sang. Thậm chí ở Nghi Sơn, các nhà quản trị khôngđược tham gia vào mạng lưới hệ thống Kaizen. Đây là đặc trưng quan trọng bởi vẫn tồn tạimột lối tâm lý cũ rằng : nâng cấp cải tiến là việc làm của nhà quản trị, nhân viên cấp dưới chỉ lànhững con ốc trong guồng máy thực thi. Người Nhật có tư duy khác : chỉ nhữngngười làm trực tiếp, ở “ tuyến đầu ” mới biết rõ nhất nên làm gì để tình hình đượccải thiện. Vì thế, quy mô Kaizen khuyến khích sự tham gia tối đa. Gần như mọiý kiến tham gia của các nhân viên cấp dưới cấp thấp nhất cũng đều được ghi nhận vàtưởng thưởng. Thứ ba, phần thưởng tiền tài không phải là yếu tố quyết định hành động. Phần thưởng chỉcó ý nghĩa tượng trưng, ghi nhận sự góp phần thay vì coi đó như một động lựcchủ yếu. Với trường hợp Nghi Sơn, tiền thưởng cho ý tưởng sáng tạo loại A mới chỉ ởmức 1 triệu đồng và cho loại D là 50 nghìn đồng. Đây đều là những số lượng khôngcao theo ý niệm thường thì, nhưng lại rất hài hòa và hợp lý với các doanh nghiệpNhật áp dụng Kaizen. Ở các doanh nghiệp Kaizen, tổng số tiền thưởng dành cho những yêu cầu ở mứcđộ thấp còn cao hơn nhiều so với những yêu cầu ở mức độ cao. Thậm chí, nhữngđề xuất không tạo ra một hiệu suất cao nào đáng kể cũng vẫn được ghi thưởng. Ví dụ, Nghi Sơn lao lý rõ những đề xuất kiến nghị xếp loại D là “ không tạo ra doanh thu vàhiệu quả rõ ràng, tính phát minh sáng tạo và nỗ lực chỉ ở mức đáng ghi nhận. ” Những đề xuấtloại đó vẫn được thưởng và trân trọng. Kaizen là quy mô còn chưa phổ cập ởViệt Nam nhưng đang được một số ít doanh nghiệp điều tra và nghiên cứu và ứng dụng. Dùviệc áp dụng gặp phải nhiều khó khăn vất vả, triết lý khuyến khích sự tham gia của đạiđa số người lao động này có một ưu điểm quan trọng : khuyến khích niềm tin đóng gópcủa số đông bằng cách trân trọng mọi quan điểm dù nhỏ nhất nhắm tới sự cải thiệnkhông ngừng. Kết luận15Kaizen là mạng lưới hệ thống quản trị với các bước áp dụng không khó khăn vất vả hay phức tạpnhưng yên cầu sự phối hợp tốt và kiên trì giữa ban quản trị và nhân viên cấp dưới công ty vàtính kỷ luật cao ở mỗi cá thể. Việc thực thi Kaizen cần được thực thi liên tụcđể đên đổi khác lớn. Để triển khai thành công xuất sắc kaizen, các doanh nghiệp cần thựchiện đúng quy tắc, các bước và có sự cam kết giữa chỉ huy và nhân viên cấp dưới. Tài liệu tham khảo1. Cải tiến theo quy mô Kaizen ở liên kết kinh doanh Nghi Sơn – Vietnamnet. vn2. Các chương trình Kaizen cơ bản – Isovietnam. vn3. Kaizen Nhật bản : Bài học kinh nghiệm tay nghề cho các daonh nghiệp Việt Nam-inas. gov. vn4. Kiểm soát chất lượng QCC – vpc.org. vn5. Công cụ nâng cấp cải tiến liên tục – Kaizen ( phân mục tương hỗ doanh nghiệp ) – Nguyễn Thị Đỗ Quyên – Bản tin thông tin khoa học và công nghệ tiên tiến LâmĐồng6. Giáo trình quản trị chất lượng – NXB Trường Đại học Kinh tế Quốc dân7. Thị trường vật tư kiến thiết xây dựng – Vietq. vn8. Luận văn : kaizen và việc áp dụng kaizen ở các doanh nghiệp Việt Nam16

Source: https://laodongdongnai.vn
Category: Doanh Nghiệp