Bài toán để doanh nghiệp trường tồn
Chưa bao giờ Việt Nam có nhiều doanh nghiệp, doanh nhân lớn mạnh như giai đoạn này, cũng như thương hiệu Việt lại có sức cạnh tranh lớn như hiện tại. Giáo sư có nhận xét gì về ý kiến trên?
Để đánh giá sự lớn mạnh của các doanh nghiệp, chúng ta có thể sử dụng nhiều thước đo khác nhau. Riêng tôi, tôi sẽ đo sức mạnh của các doanh nghiệp Việt Nam qua ống kính cá nhân, khá chủ quan.
Bạn đang đọc: Bài toán để doanh nghiệp trường tồn
Thứ nhất, mặc dầu nguyên tắc của kinh doanh thương mại chuẩn là khả năng động viên tối đa tiền của người khác ( hay của ngân hàng nhà nước ) để góp vốn đầu tư, tôi vẫn đặt lên số 1 số lượng tiền mặt mà những doanh nghiệp hoàn toàn có thể động viên. Với tiêu chuẩn này, tôi e rằng sẽ có ít doanh nghiệp đạt được mức chuẩn. Thứ hai là năng lực tăng trưởng những nguồn lực. Mọi người đều biết rằng, đến ngày thời điểm ngày hôm nay, số đông doanh nghiệp của tất cả chúng ta đã tăng trưởng ngoạn mục trên những nguồn lực sẵn có và quá rẻ, như lao động, mặt phẳng, quan hệ, hỗ trợ vốn và nhất là một thị trường còn bát ngát thiếu đủ mọi loại loại sản phẩm và dịch vụ. Nhưng tương lai sẽ mang tới cho tất cả chúng ta một viễn cảnh trọn vẹn khác, thành thử những năng lực và nguồn lực hiện hữu chưa được thử nghiệm trước những thử thách mới mà tôi gọi là chuyên nghiệp và bài bản hơn. Ngay trong nghành địa ốc thôi, là một nghành nghề dịch vụ chủ chốt và sở trường thích nghi, khi thị trường chỉ hơi nóng lên một chút ít là tất cả chúng ta đã được tận mắt chứng kiến nhiều yếu kém, nếu không nói là xấu đi. Nợ xấu khởi đầu chồng chất. Chất lượng xây dựng và an toàn lao động khởi đầu mở ra. Không cần phải nói thêm. Thứ ba là đã từ lâu, nội lực nhân sự của những doanh nghiệp Việt không theo nhu yếu của đà tiến hóa. Chỉ cần lấy một góc nhìn thôi, số đông nhân viên cấp dưới thời nay vẫn chưa biết báo cáo giải trình chuẩn, chưa có tư duy bảo mật thông tin, chưa lý luận mạng lưới hệ thống. Ba thứ này là yếu tố cơ bản để xây dựng doanh nghiệp. Tôi không muốn làm nặng thêm con thuyền âm tính. Thứ tư, bệnh nặng nhất là 1 số ít chỉ huy doanh nghiệp vẫn khơi khơi vịn vào những kỹ thuật quản trị ( những ứng dụng ) để quản lý và vận hành công ty của họ. Số đông không hiểu rõ khuynh hướng của thị trường quốc tế ( vì họ ít đọc ), một số ít ít cũng giống nhân viên cấp dưới của mình, không có lý luận mạng lưới hệ thống. Tất cả những thứ này góp phần vào cái mà người ta thường gọi là tầm của chỉ huy. Nói đến đây, tôi không muốn tỏ ra bất công với 1 số ít doanh nghiệp vô cùng hoành tráng mà quốc gia như mong muốn có. Những doanh nghiệp này thì mọi người đều ấn tượng với những thành tựu của họ. Có họ, tất cả chúng ta ấm lòng, nhưng tất cả chúng ta cũng hãy sáng suốt, đừng nghĩ rằng toàn bộ mọi doanh nghiệp của tất cả chúng ta đều tinh tế như vậy.
Một số doanh nghiệp Việt Nam đã vươn lên vị trí số 1 trong ngành, cũng như ghi dấu ấn trên thị trường quốc tế. Họ nên tiếp tục tư duy như vậy, hay đã đến lúc cần có những hoạch định và cú nhảy dài hơi khác?
Khi Bill Gates và Steve Jobs khởi nghiệp với 3.000 USD mượn từ mái ấm gia đình của mình, họ đã miệt mài tạo giá trị qua năm tháng. Vị trí chẳng là gì nếu không tạo giá trị mỗi lúc. Khi tạo giá trị mới thì cái hay là không cần chăm sóc quá nhiều đến cạnh tranh đối đầu. Họ đã lên vị trí số 1 quốc tế một cách ngoạn mục và thời nay, họ vẫn liên tục tạo giá trị thêm nữa, thêm nữa, thêm mãi mãi. Khi lên số 1 mà cho rằng đã tới thì đó chỉ là tư duy thèm khát tiềm năng làm triệu phú.
Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp Việt giờ đây không giấu giấc mơ về thương hiệu trăm năm. Đâu là những yếu tố cần và đủ để nuôi dưỡng và hiện thực hóa khát vọng này, thưa giáo sư?
Kế thừa là một trong những mối doanh nghiệp phải quan tâm hàng đầu khi có giấc mơ trường tồn (yếu tố quan trọng thứ hai là nhất thiết chiếm vị trí số 1 thị trường). Khuynh hướng tự nhiên của các ông chủ doanh nghiệp là giao tài sản tinh thần và vật chất cho con cái.
Khuynh hướng lý trí hơn là giao doanh nghiệp cho những người có năng lực chỉ huy cao, vì đơn thuần, không mái ấm gia đình nào hoàn toàn có thể sinh sôi mãi những đứa con có đủ kĩ năng và nhất là có đủ ý chí và mê hoặc để thừa kế. Tôi chỉ xin chú ý quan tâm thêm rằng, so với những doanh nghiệp đông nhân viên cấp dưới, việc thừa kế không phải thuộc quyết định hành động thuần túy của mái ấm gia đình, mà còn của cả xã hội. Góc cạnh này tôi chưa thấy trong tư duy của những chủ doanh nghiệp. Một doanh nghiệp với 5.000 nhân viên cấp dưới là đằng sau có 5.000 mái ấm gia đình, là có 30.000 người tùy thuộc vào chất lượng của thừa kế ! Lương tri không được cho phép một ông chủ già chọn sai người kế vị. Vào trường hợp đó, những đứa con yêu cũng chỉ được quyền vào list ngắn, chứ không nhất thiết được quyền ” cha truyền con nối ” một cách tự động hóa.
Làm thế nào để các doanh nhân thế hệ F1 chấp nhận thay đổi tư duy quản trị, bỏ tính quan liêu, gia đình trị, khuyến khích sự chủ động, sáng tạo trong các doanh nghiệp của họ? Nhiều người tỏ rõ sự bức bối, nhưng vẫn không vượt được sự luẩn quẩn và thực sự đáng tiếc cho tập đoàn của họ?
Còn rất lâu để 1 số ít doanh nghiệp bỏ được tư duy quan liêu. Thứ nhất là họ phải muốn thế đã. Thứ hai là có muốn cũng rất khó thực thi. Vì thực chất của sự ” không quan liêu ” là năng lực của chỉ huy chính thống xắn tay áo, thao tác trực tiếp với mọi nhân viên cấp dưới mọi cấp. Điều này yên cầu họ phải có tối thiểu là năng lực kỹ thuật, năng lực tiếp thị quảng cáo và năng lực lý luận. Ôi, chỉ cần họ chạm trán vài lần với những doanh nghiệp số 1 thì họ sẽ ý thức ngay những việc phải làm, những bước tiến phải có, kể cả bỏ tư duy quan liêu.
Chúng ta nói nhiều về sự phát triển và phát triển bền vững, nhưng nhìn ở một bình diện lớn của đất nước, dường như chúng ta vẫn chưa thoát khỏi bẫy tăng trưởng. Sự thay đổi có thể bắt đầu từ đâu?
Tôi đã từng nghĩ giống như câu hỏi vừa đặt. Hôm nay tôi nghĩ khác. Bẫy tăng trưởng là chính tất cả chúng ta đặt nó ra, cho nên vì thế khi dùng chữ bẫy, tất cả chúng ta như đổ lỗi cho ai khác. Hiện nay, biết bao nhiêu doanh nghiệp vui tươi khai thác lao động mà không muốn chăm sóc đến việc tăng trưởng những năng lực và kiến thức và kỹ năng của nhân viên cấp dưới. Từ nhiều năm nay, lương của lao động, ở Tỉnh Bình Dương ví dụ điển hình, không được kiểm soát và điều chỉnh. Vẫn cứ nằm ì ở mức lương đó ( không đủ sống nếu không làm hai ca ). Muốn thoát khỏi tăng trưởng và đi vào tăng trưởng thực thụ thì yên cầu một thái độ khác, cách quản lý và vận hành xã hội khác, những cuộc góp vốn đầu tư mang tính nhân văn khác.
Giáo sư Phan Văn Trường là chuyên viên hạng sang trong nghành đàm phán quốc tế và Cố vấn của nhà nước Pháp về thương mại quốc tế. Ông từng đảm nhiệm nhiều chức vụ quan trọng tại những tập đoàn lớn số 1 quốc tế trong những nghành nghề dịch vụ xây dựng, điện lực, giao thông vận tải vận tải đường bộ, lọc nước, đô thị và dầu khí như Alsthom Power, Alsthom Transport, Suez … với quy mô lên đến 25.000 người. Kể từ khi nghỉ hưu cách đây hơn chục năm, ông tiếp tục về Nước Ta tham gia giảng dạy tại nhiều trường ĐH, TT tu dưỡng người kinh doanh ; tư vấn cho nhiều doanh nghiệp, người kinh doanh về quản trị doanh nghiệp … với mong ước góp phần cho sự tăng trưởng kinh tế tài chính – xã hội của quốc gia. Ông cũng tham gia Hội đồng quản trị CTCP Xây dựng và kinh doanh thương mại địa ốc Hòa Bình.
Source: https://laodongdongnai.vn
Category: Doanh Nghiệp
