Tóm tắt sách Người Giỏi Không Phải Là Người Làm Tất Cả

Người Giỏi Không Phải Là Người Làm Tất Cả
Tác giả: Donna M. Genett, Ph.D

Về tác giả:

Tiến sĩ tâm lý học Donna M. Genett là một chuyên viên tư vấn về tăng trưởng tổ chức triển khai, đồng thời là quản trị của GenCorp Consulting – một công ty tư vấn hoạt động giải trí trên toàn nước Mỹ. Hơn 20 năm qua, bà đã không ngừng góp sức để tạo nên những tác động ảnh hưởng tích cực cho những tổ chức triển khai và sự nghiệp của nhân viên cấp dưới thuộc những tổ chức triển khai đó .

Nội dung chính:

Cuốn sách kể về hai người bạn tri kỷ, thời đi học luôn gắn bó với nhau, cả hai đều học tập rất giỏi, phần đông ko ai nổi trội hơn ai trong suốt quy trình học ĐH. Sau khi đi làm, 2 người làm ở 2 công ty khác nhau, nhờ năng lượng tốt cả 2 đều sớm dc cất nhắc lên làm quản trị, và từ đó người ta mở màn thấy sự khác nhau giữa 2 người bạn thân, chàng thứ nhất vẫn triển khai xong công việc hiệu suất cao, vẫn dành thời hạn cho bản thân và mái ấm gia đình, còn chàng thứ 2 vô cùng bận, không có thời hạn cho mái ấm gia đình, sức khỏe thể chất suy giảm nhưng hiệu suất cao thao tác của nhóm anh ta vẫn ko bằng anh bạn thân .
Tới lúc không chịu được, chàng trai thứ 2 mới tới để học hỏi kinh nghiệm tay nghề của anh bạn thân, yếu tố mấu chốt là do chàng trai thứ 2 không biết giao việc, anh ta luôn có cảm xúc giao việc xuống nhân viên cấp dưới thì nhân viên cấp dưới đều gây hỏng việc, ko đúng ý anh ta .

Tóm tắt:

Thông qua câu truyện của hai đồng đội Jones và Jame, tác giả khôn khéo lồng ghép vào đó những bài học kinh nghiệm về nghệ thuật ủy quyền – một trong những yếu tố đóng vai trò quan trọng tạo nên một nhà chỉ huy thành công xuất sắc. Cùng ở vai trò quản trị như nhau tại hai bộ phận khác nhau, hai bạn bè Jones và James cùng đương đầu với những yếu tố phát sinh do vị trí mới tạo ra .
Tuy nhiên, nếu như Jones nhanh gọn rút ra được bài học kinh nghiệm cho mình, kịp thời sửa chữa thay thế và ghi nhớ thành những bài học kinh nghiệm quý báu cho mình để rồi chỉ sau một thời hạn Jones cùng đồng sự của mình liên tục triển khai xong xuất sắc trách nhiệm được giao .
Vị trí mới không còn là đầy áp lực đè nén, thử thách mà trở thành một việc làm mê hoặc, có vẻ như “ tương thích ” với Jones. Ngược lại, James càng lúc càng tỏ căng thẳng mệt mỏi và đuối sức. Khối lượng việc làm đè nặng, nhân viên cấp dưới khó bảo và có thái độ xa lánh, hiệu suất cao việc làm không phân phối … kéo theo sự ảnh hưởng tác động về mặt cá thể và mái ấm gia đình. James thật sự rơi vào khủng hoảng cục bộ. Chỉ đến khi James quyết định hành động tìm sự trợ giúp của Jones thì mọi chuyện mới dần sáng tỏ .
Theo quan điểm của Jones cũng giống như quan điểm mà Ad tâm đắc trong cuốn “ Lãnh đạo không đơn thuần là chỉ huy ”. Một nhà quản trị giỏi là một nhà quản trị nhận thức được vai trò của mình đó là “ giúp những tập sự của mình ngày càng nâng cao năng lượng thao tác, tức là cho họ một thời cơ tỏa sáng ” .
Để làm được như vậy, cần nhiều yếu tố. Nhưng một trong những yếu tố quan trọng bậc nhất đó là “ Nghệ thuật ủy thác việc làm ”. Cuốn sách này, hầu hết là để nói thật đơn cử và rõ ràng nhất về những bước ủy thác việc làm. Có thể tóm tắt lại như sau :

Bước 1: Nghĩ kĩ – nói rõ – yêu cầu liệt kê lại.

Trước khi thực thi giao việc, nhà quản trị cần phải xem xét kỹ việc làm mình sẽ giao. Căn cứ vào mức độ quan trọng hoặc khó khăn vất vả của việc làm, cũng như xem xét điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên cấp dưới mình mà quyết định hành động giao việc cho ai. Điều quan trọng là phải dám giao hẳn nghĩa vụ và trách nhiệm cho họ khi phân loại việc làm .
Khi giao việc, cần phải miêu tả rõ ràng thật cụ thể việc làm được giao với người nhận. Phải nói rõ nhu yếu của mình ngay từ đầu so với phần việc làm đã được giao. Tránh việc giao việc làm một cách chung chung, không đơn cử. Bởi khi giao việc không rõ ràng sẽ gây khó khăn vất vả cho nhân viên cấp dưới .
Họ sẽ hoang mang lo lắng vì không hiểu rõ đơn cử mình sẽ phải làm gì, ý của chỉ huy muốn gì …. nhưng họ lại không dám hỏi bởi lẽ họ sợ chỉ huy sẽ nghĩ rằng bản thân họ yếu kém hoặc năng lượng có yếu tố. Do vậy, họ sẽ dựa vào việc “ đoán mò ” mà hành vi, tất yếu sẽ không đạt hiệu quả như nhà quản trị mong ước .
Đã nói rõ, nói đơn cử rồi nhưng nhà quản trị cũng cần phải có động tác nhu yếu nhân viên cấp dưới lặp lại nhu yếu của mình so với việc làm được giao. Động tác này thực sự thiết yếu, nó khẳng định chắc chắn rõ việc người được giao hiểu đúng, đúng chuẩn việc làm được giao. Từ đó hành vi đúng hướng, tiết kiệm ngân sách và chi phí thời hạn, nâng cao hiệu suất cao việc làm .

Bước 2: xác định cụ thể thời hạn hoàn thành công việc

Khi đã chắc chắn nhân viên đã hiểu rõ công việc được giao sau khi được nghe giải thích, hướng dẫn và lặp lại đúng yêu cầu đối với công việc đó thì nhà quản lý cần phải ra thời hạn hoàn thành công việc cụ thể. Yếu tố này nếu không đề cập thì cũng đồng nghĩa với việc “không có thời hạn”, “khi nào làm xong thì báo lại” hoặc những gì có ý nghĩa tương tự thế.

Giao việc có gắn với thời hạn triển khai xong luôn có ý nghĩ tác động ảnh hưởng tích cực đến thái độ thao tác của nhân viên cấp dưới hơn là giao một việc làm chung chung, không rõ thời gian kết thúc. Từ đó, sự nỗ lực và tập trung chuyên sâu của nhân viên cấp dưới vào việc làm đã được giao cũng cao hơn, mang lại hiệu quả tốt hơn .

Bước 3: xác định rõ thẩm quyền của nhân viên

Khi hiểu rõ việc, biết chắc thời hạn phải hoàn thành xong, thường thì nhân viên cấp dưới luôn có ý thức xông xáo để hoàn thành xong tốt nhất việc làm được giao. Bởi vì theo quan điểm của Abraham Maslow thì “ tự biểu lộ bản thân ” là một nhu yếu bậc cao và có thật của con người. Do đó, nhân viên cấp dưới sẽ chỉ chú trọng đến việc làm như thế nào để có được tác dụng như mong ước .
Trong quy trình thực thi, họ chỉ chăm chăm nghĩ đến tác dụng mà không chú ý đến những số lượng giới hạn của mình. Được phép làm gì và không được phép làm gì cũng là một yếu tố quan trọng trong nhận thức của nhân viên cấp dưới. Những gì vượt ngoài khuôn khổ được cho phép thường sẽ có tầm tác động ảnh hưởng lớn hơn, tác động ảnh hưởng lớn hơn … và chỉ những cá thể nào có quyền hạn tương quan mới được phép thực thi .
Như vậy, nếu không được chỉ rõ thẩm quyền của nhân viên cấp dưới trong quy trình thực thi việc làm, năng lực lớn là họ sẽ đạt được tác dụng với sự “ vượt rào ”, trong một số ít trường hợp, điều này rất nguy hại và gây hậu quả khôn lường .

Thường thì phạm vi thẩm quyền của nhân viên trong khi thực hiện công việc được thể hiện trong 3 quyền như sau:
– Quyền đề nghị: trong trường hợp nhân viên có giải pháp tốt hơn so với giải pháp được gợi ý.
– Quyền thông báo và khởi xướng: Nghiên cứu và chọn cách thực hiện tốt nhất, thông báo nguyên nhân chọn lựa, khởi xướng việc chọn lựa.
– Quyền hành động: toàn quyền hành động đối với việc đã giao.

Bước 4: Lập bảng tổng kết khi kết thúc công việc

“ Giao việc hiệu suất cao chính là một thẩm mỹ và nghệ thuật giảng dạy và tăng trưởng năng lượng con người ”. Khi hoàn thành xong tốt việc làm được giao, nhân viên cấp dưới đều muốn nhà quản trị nhận ra nỗ lực của họ để ghi nhận, động viên, khuyến khích họ phát huy năng lượng của mình .
Chính những ảnh hưởng tác động tích cực này khơi gợi ham muốn khẳng định chắc chắn mình hơn nữa trong ý nghĩ và biến thành hành vi tiếp theo của những nhân viên cấp dưới này. “ Cứ thế, nó sẽ tạo nên một vòng tròn khép kín tiến triển vô cùng hiệu suất cao, giúp mang lại cho mọi người niềm vui và động lực trong việc làm ” .
Bảng tổng kết sẽ chú trọng 3 yếu tố : những điều đã hoàn thành xong tốt, những điều cần cải tổ và những điều học hỏi từ việc làm. Chính những điều này sẽ trở thành những bài học kinh nghiệm quý giá trong hành trang trong quy trình hình thành nên một nhà quản lý tài ba .
Đó là tất cả những gì mà cuốn sách muốn gửi gắm đến những nhà quản trị : phương pháp giao việc hiệu suất cao được diễn đạt ngắn gọn qua 4 bước trên. Nắm vững và thực hành thực tế đúng là nhà quản trị đã nắm được tuyệt kỹ để trở thành một nhà chỉ huy giỏi, một huấn luyện viên tuyệt vời so với những nhân viên cấp dưới của mình .

Ý nghĩ :

Không nhất thiết phải là chỉ huy mới đọc sách kĩ năng làm chỉ huy .

Hẳn ai cũng đã từng một đôi lần bối rối khi nhận lệnh sếp giao. Bối rối vì không hiểu nên làm thế nào cho đúng ý sếp, không biết khi nào sếp cần…Bối rối mà không dám hỏi vì sợ bị la, bị coi là “dở ẹt” thế nên khi làm thì hoang man, lẫn lộn để rồi “làm cho có lệ” với suy nghĩ “sai thì sửa lại”. Và thực tế chúng ta cũng phải thừa nhận với nhau là: những công việc được làm như thế thường khiến chúng ta mệt mỏi, chán ghét vì mất thời gian và nảy sinh tâm lý oán ghét công việc, oán ghét người giao việc.

Nếu ai đã đọc cuốn sách này rồi, hoàn toàn có thể khi rơi vào trường hợp đó sẽ nghĩ rằng : “ giá mà sếp thực thi 4 bước như trong sách có phải rõ ràng rồi không ? Có đâu stress vầy nè ! ”. Tuy nhiên, nếu sếp bạn chưa đọc cuốn sách này cũng không yếu tố gì, chỉ cần bạn đọc là được. Vì phần ở đầu cuối của cuốn sách là để dành Tặng Kèm cho những người như tất cả chúng ta – những ai chưa phải là nhà quản trị .
Khi được giao việc, mạnh dạn hỏi rõ về những điều bản thân còn nghi vấn, mơ hồ. Trao đổi, làm rõ từng yếu tố một. Khi tất cả rõ ràng thì lặp lại lần cuối để chắc như đinh không bỏ sót nhu yếu nào hoặc còn có nhu yếu nào còn chưa tường tận. Sau đó hỏi về thời hạn triển khai xong và khoanh vùng phạm vi thẩm quyền tất cả chúng ta được phép trong quy trình thực thi. Đơn giản vậy thôi nhưng tránh cho bản thân rơi vào những thời gian bất lợi, sợ hãi .
Cuối cùng tất cả chúng ta tự bản thân ai cũng có nhu yếu, có mong ước được khẳng định chắc chắn bản thân, được góp sức và thao tác một cách vui tươi, hăng say. Không ai muốn một việc làm nhàm chán, sáng đi chiều về để cuối tháng lãnh lương. Vậy nên, hãy thao tác một cách hiệu suất cao nhất, hay tâm lý thật nhiều và nhất thiết đừng quên đọc. Vì có những bài học kinh nghiệm, tất cả chúng ta sẽ mất rất lâu thời hạn nếu tự nhìn nhận và đúc rút. Nhưng, kiến thức và kỹ năng trong sách, kỹ năng và kiến thức của những người đi trước cho tất cả chúng ta một cái nhìn về yếu tố, sau đó vận dụng ngược lại trong thực tiễn thì hiệu suất cao nhanh hơn nhiều .

Source: https://laodongdongnai.vn
Category: Người Lao Động