Bài tiểu luận phong cách lãnh đạo

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (615.57 KB, 23 trang )

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
     

Bài tiểu luận
1
Giáo viên hướng dẫn : Lê Việt Hưng

Mục lục
Lời mở đầu 3
I.Khái niệm về phong cách lãnh đạo 4
II.Các phong cách làm việc cơ bản 5
1.Nghiên cứu của Kurt Lewin về phong cách lãnh đạo 5
2.Mô hình của trường đại học bang Ohio 6
3. Nghiên cứu hệ thống quản lý của Likert 8
4.Phong cách lãnh đạo tự quyết, hiệp thương
và tập thể của Victor H. Room 9
5.Phong cách lãnh đạo coi trọng tính cân bằng và
tinh thần đoàn kết 10
6.Những nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của Robert R.Blake
và Jane S.Mouton(Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo) 11
7.Phong cách lãnh đạo quan tâm và
phong cách lãnh đạo cấu trúc 13
8.Phong cách lãnh đạo
dưới góc độ triết học phương Đông 13
III.Mô hình các phong cách Lãnh đạo/ Tương tác 15
IV.Các căn cứ lựa chọn phong cách lãnh đạo 16
Ví dụ về phong cách lãnh đạo ở Nhật Bản 20
Kết luận 22
2

Lời mở đầu
Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh
hiện nay, lãnh đạo trở thành một chủ đề được
quan tâm đặc biệt.Sự thành công của tổ chức
đòi hỏi những người đứng đầu các tổ chức phải
giỏi cả quản lý lẫn lãnh đạo. Đối tượng của sự
lãnh đạo chính là con người, do đó, một người
lãnh đạo giỏi chính là người có hiểu biết sâu
sắc về con người, từ đó có thể thu hút, dẫn dắt
họ đi đến một mục tiêu chung. Người cán bộ
quản lý ở mọi cấp đều cần xây dựng cho mình
những kĩ năng lãnh đạo cần thiết, hơn thế nữa, họ cần xây dựng cả một
phong cách lãnh đạo phù hợp với tố chất của bản thân và điều kiện
xung quanh, từ đó phát huy hiệu quả năng lực của mình và đóng góp
tích cực cho doanh nghiệp.
Có nhiều cách tiếp cận, hay nói chính xác hơn là phong cách
trong lãnh đạo và quản lý. Những phong cách này được hình thành
dựa trên hệ thống những giả định và luận thuyết riêng. Mỗi người sẽ
lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo/quản lý riêng dựa trên
kết hợp các yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá
nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn đó là những yếu tố về văn hóa doanh
nghiệp và các chuẩn mực chung mà trên một hệ thống tổng thể chung
đó, có thể có một phong cách sẽ thích hợp, được ủng hộ nhưng phong
cách khác lại không có điều kiện áp dụng.
Trong môi trường kinh tế toàn cầu và mang tính cạnh tranh khốc liệt
như ngày nay, sự thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc rất
nhiều vào phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo chứ không chỉ phụ
thuộc vào việc thay đổi kỹ thuật, công nghệ, đầu tư vốn…như trước kia.
Vì vậy, bản thân mỗi nhà lãnh đạo phải xây dựng được cho mình một
phong cách lãnh đạo phù hợp và phải biết vận dụng ưu thế của từng

kiểu phong cách lãnh đạo trong từng hoàn cảnh cụ thể
3
I. Khái niệm về phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của
nhà lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp
chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố
tâm lý chủ quan của người lãnh đạo với yêu tố môi
trường xã hội trong hệ thống quản lý. Phong cách
lãnh đạo phụ thuộc nhiều nghề nghiệp, lĩnh vực
cũng như môi trường hoạt động. Điều quan trọng trong phong cách của người lãnh
đạo là phải xây dựng dựa trên bản chất, sự nhận thức và đạo đức của từng người,
phù hợp chung với những chuẩn mực của xã hội, tạo động lực tốt cho xã hội.
Phong cách lãnh đạo không tự nhiên có, mà phải được đào tạo một cách bài bản.
Được coi là một nhân tố quan trọng của người quản lý, lãnh đạo, nó gắn liền với
kiểu người lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo, quản lý con người.
 Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức lãnh
đạo, quản lý mà còn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác
động người khác của người lãnh đạo.
 Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.
 Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động
quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của
họ.
 Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và
được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi
trường.
Điều này có thể rất khác với nhận thức của người lãnh đạo mà chúng ta định
nghĩa như là sự tự nhận thức chứ không phải là phong cách.So sánh sự tự nhận thức
của một người về phong cách lãnh đạo của họ với nhận thức của người khác về phong
cách của người đó có thể có rất ít sự nhất trí., vì sự tự nhận thức của người lãnh đạo
có thể hoặc không thể phản ánh phong cách lãnh đạo thực sự, sự nhất trí tuỳ thuộc vào

mức độ tương đồng giữa nhận thức của người này với nhận thức của người khác
Một người lãnh đạo giỏi phải là một người có phong cách lãnh đạo hợp lý, ở
đó họ vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy
được sức mạnh cá nhân cũng như sức mạnh của tập thể người lao động trong tổ chức
của mình, để đạt được mục tiêu cao nhất mà tổ chức đề ra.
II .Các phong cách làm việc cơ bản
4
1. Nghiên cứu của Kurt Lewin về phong cách lãnh đạo
a) Phong cách lãnh đạo độc đoán
Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi
quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo – quản lý bằng ý chí của
mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.
Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên
chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất
kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả
 Ưu điểm của phong cách độc đoán là nó cho phép giải quyết một cách nhanh
chóng các nhiệm vụ .Song ,do người lãnh đạo không quan tâm đến ý kiến của
người dưới quyền và ra quyết định trên cơ sở những thông tin sẵn có nên
phong cách độc đoán có nhược điểm là không tận dụng được sáng tạo,kinh
nghiệm của người dưới quyền.
 Nhược điểm của phong cách này là nó triệt tiêu tính sáng tạo của mọi người
trong doanh nghiệp.
ĐẶC ĐIỂM:
 Nhân viên ít thích lãnh đạo.
 Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
 Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân
b) Phong cách lãnh đạo dân chủ:
Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia
quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi
thảo các quyết định.

Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp
dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch,
đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.
 Ưu điểm của phong cách dân chủ là nó cho phép khai thác những sáng kiến,
kinh nghiệm của những người dưới quyền, của tập thể. Từ đó nó tạo ra một
sự thoả mãn lớn cho người dưới quyền vì tạo ra được cảm giác về được chấp
nhận và được tham gia. người lao động cảm thấy thoả mãn vì họ được thực
hiện những công việc do chính họ đề ra, thậm chí được tham gia đánh giá kết
quả công việc.
 Nhược điểm của phong cách dân chủ là quá trình tốn kém thời gian và nếu
người cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp nếu sử dụng phong cách này mà là người
nhu nhược sẽ dẫn đến tình trạng theo đuôi quần chúng, các quyết định đưa ra
5
chậm chạp để lỡ mọi cơ hội thuận tiện. Trong rất nhiều trường hợp,việc bàn
bạc kéo dài mà không đi tới được quyết định trong khi thời gian giải quyết
nhiệm vụ không cho phép kéo dài.
ĐẶC ĐIỂM
 Nhân viên thích lãnh đạo hơn
 Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ
 Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.
c) Phong cách lãnh đạo tự do
Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được
quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết
định được đưa ra.
Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân
tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm
đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ
thác một số nhiệm vụ nào đó.
 Ưu điểm của phong cách này tạo cho hệ thống được tự do hành động, tự do
sang tạo.

 Nhược điểm của phong cách này là dễ đưa hệ thống tới chỗ đổ vỡ, mạnh ai nấy
lo. Cho nên chỉ dùng nó khi đem thảo luận các vấn đề nhất định nào đó mà
thôi.
ĐẶC ĐIỂM
 Nhân viên ít thích lãnh đạo.
 Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.
 Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.
Mỗi phong cách lãnh đạo có mặt ưu, nhược điểm khác nhau, trong mỗi giai đoạn
phát triển của doanh nghiệp cần thể hiện phong cách lãnh đạo tương ứng, phù hợp.
Trong giai đoạn đầu thành lập doanh nghiệp cần một người lãnh đạo quyết đoán,
dám chịu trách nhiệm, thì phong cách lãnh đạo độc đoán là phù hợp. Khi doanh
nghiệp bước sang giai đoạn ổn định, cần một không khí tự do, dân chủ hơn, phong
cách lãnh đạo dân chủ sẽ phát huy được tính tích cực hoạt động của mỗi nhân viên.
2. Mô hình của trường đại học bang Ohio
Theo mô hình này ,các nhà quản lý có thể tập trung sự khuyến khích, động
viên của mình theo hai hướng :chú trọng đến con người và chú trọng đến công việc.

6
a. Phong cách lãnh đạo chú trọng đến con người :
Phong cách lãnh đạo chú trọn g đến con người có đặc trưng nổi bật là sự quan
tâm đến dời sống .lợi ích và gần gũi,lắng nghe ý kiến nhân viên .Các nhà lãnh đạo
theo phong cách này cố gắng tạo bầu không khí thân thiện và dễ chịu nơi làm việc .
Do đó đem lại cho nhân viên ham muốn hoàn thành công việc của họ một cách hoàn
hảo và điều đó khiến cho công việc của họ được thực hiện dễ dàng hơn .
Nhà lãnh đạo tìm kiếm sự nhất trí của cấp dưới bằng cách đối xử với họ dựa trên sự
tôn trọng cá nhân và phẩm giá, giảm đến mức tối thiểu việc xử dụng quyền hạn
Những hành vi của nhà lãnh đạo ân cần là :
 Biểu lộ sự đánh giá cao khi nhân viên hoàn thành tốt một công việc.
 Không đòi hỏi quá mức mà người nhân viên có thể thực hiện .
 Giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề riêng của họ.

 Đối xử một cách thân thiện và gần gũi với nhân viên.
 Khen thưởng kịp thời những nhân viên hoàn thành tốt công việc.
b. Phong cách lãnh đạo chú trọng đến công việc :
Đặc trưng nổi bật của phong cách này là những hoạch định, tổ chức ,kiểm soát
và phối hợp các hoạt động của cấp dưới.Phong cách này dựa trên những giả thiết của
thuyết X.
Những hành vi điển hình của nhà lãnh đạo chú trọng vào cong việc bao gồm :
 Phân công nhân viên đảm nhiệm vào công việc cụ thể.
 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích .
 Cung cấp những thông tin, tài liệu cần thiết cho nhân viên theo yêu cầu của
công việc.
 Lập biểu đồ tiến hành công việc cho các thành viên đảm nhận
 Khuyến khích áp dụng những quy trình thống nhất .
Do hai nhóm hành vi quan tâm tới con người là tương đối độc lập với nhau nên có thể
có phong cách lãnh đạo :
(1) Quan tâm tới công việc cao và con người thấp ;
(2) Quan tâm tới công việc cao và con người cao ;
(3) Quan tâm tới công việc thấp và con người cao ;
(4) Quan tâm tới công việc thấp và con người thấp .
7
Bốn dạng phong cách này được thể hiện qua sơ đồ :
 Ô S1 : Người lãnh đạo chủ yếu hướng tới việc làm cho công việc được thực
hiện ,sự quan tâm tới con người là thứ yếu
 Ô S2 : Người lãnh đạo theo đuổi việc đạt tới năng suất cao trong sự cân đối
giữa việc làm cho công việc được thực hiện và duy trì sự đoàn kết ,gắm bó của
nhóm và tổ chức.
 Ô S3 : Người lãnh đạo theo đuổi việc động viên sự hài hòa của nhóm và thỏa
mãn các nhu cầu xã hội của người dưới quyền .
 Ô S4 : Người lãnh đạo giữ vai trò thụ động và để mac tình thế diễn ra .
3. Nghiên cứu hệ thống quản lý của Likert

Sử dụng các công trình nghiên cứu ban đầu ở Michigan làm điểm xuất phát,
R.Likert đã tiến hành một số nghiên cứu mở rộng nhằm khám phá thể thức quản lý
chung được những nhà quản lý đạt sản lượng cao áp dụng để đối chiếu với thể thức
cảu nàh quản lý khác.
Rensis Likert – nhà tâm lý học người Mĩ đã đưa ra 2 kiểu phong cách lãnh đạo
là: Phong cách lãnh đạo độc đoán và phong cách lãnh đạo dân chủ, qua việc nghiên
cứu các kiểu mẫu và phong cách lãnh đạo trong vòng 3 thập kỷ (1930 – 1960)..
Phong cách lãnh đạo độc đoán gồm có Phong cách lãnh đạo “độc đoán – áp
chế”, Phong cách lãnh đạo“độc đoán – nhân từ”, và phong cách lãnh đạo dân chủ
gồm có:Phong cách lãnh đạo tham vấn, Phong cách lãnh đạo tham gia – theo
nhóm. Trong đó kiểu tham gia theo nhóm là phong cách lãnh đạo được áp dụng rộng
rãi và thu được thành công lớn nhất.
8
S3
Công việc : ít
Con người : nhiều
S2
Công việc :nhiều
Con người :nhiều
S4
Công việc : ít
Con người : ít
S1
Công việc : nhiều
Con người : ít
STT
Kiểu phong
cách lãnh
đạo
Giải thích

1
“Độc đoán –
áp chế”
Các nhà lãnh đạo, quản lý chuyên quyền cao độ, ít có lòng tin
với cấp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên bằng đe doạ. Quá trình
quản lý thông tin tiến hành từ trên xuống và giới hạn ở việc ra
quyết định ở cấp cao nhất, không cho phép nhân viên trực tiếp
tham gia vào quá trình ra quyết định.
2
“Độc đoán –
nhân từ”
Các nhà lãnh đạo có lòng tin của cấp trên và tin vào cấp dưới.
Họ thúc đẩy nhân viên bằng khen thưởng và bằng một ít đe
doạ, trừng phạt. Họ có tiếp thu ý kiến từ cấp dưới, và có giao
quyền, có cho phép cấp dưới ra quyết định nhưng kiểm tra
chặt chẽ về mặt chính sách.
3 Tham vấn
Các nhà lãnh đạo tin tưởng và hy vọng lớn nhưng không hoàn
toàn vào cấp dưới. Họ lắng nghe ý kiến từ nhân viên, nhưng
chỉ để tham khảo. Quá trình quản lý thông tin được thực hiện
từ trên xuống hoặc từ dưới lên trong quá trình điều hành và
hoạch định các chính sách chiến lược của công ty.
4
Tham gia
-theo nhóm
Các nhà lãnh đạo tin tưởng và hy vọng hoàn toàn vào cấp dưới
ở mọi vấn đề, luôn thu nhận các tư tưởng, ý kiến của cấp dưới
và sử dụng chúng một cách xây dựng. Họ khuyến khích cấp
dưới đưa những quyết định trong tình huống khó khăn khi họ
vắng mặt, coi mình và cấp dưới là những người “cùng hội

cùng thuyền”. Quá trình quản lý thông tin được thực hiện theo
suốt ba chiều: lên trên, xuống dưới và với những người cùng
cấp.
Tóm lại, hệ thống 1 là định hướng bổn phận, là phong cách độc đoán; hệ thống 4
là phong cách định hướng quan hệ dựa trên cơ sở hoạt động tập thể,tin tưởng và tin
cậy lẫn nhau; hệ thống 2, 3 là các giai đoạn trung gian nằm giữa hai thái cực này –
hai thái cực gắn chặt với những quan điểm của thuyế X và thuyết Y.
4. Phong cách lãnh đạo tự quyết, hiệp thương và tập thể của Victor H.
Room
Nhà tâm lý học và nhà nghiên cứu khoa học hành vi nổi tiếng Victor H. Room
(Canada)đã chia phong cách lãnh đạo thành 3 kiểu: kiểu lãnh đạo tự quyết, hiệp
thương và tập thể, dựa trên mức độ tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết
9
định. Theo ông, người lãnh đạo có thể thông qua việc thay đổi mức đổi tham gia ra
quyết định của nhân viên để thể hiện phong cách lãnh đạo của mình.
STT
Kiểu phong cách
lãnh đạo
Giải thích
1 Tự quyết định
– Nhà lãnh đạo sử dụng tư liệu mà mình có được, tự
mình giải quyết vấn đề, ra quyết định quản lý
– Nhà lãnh đạo yêu cầu cấp dưới cung cấp tư liệu cần
thiết, sau đó tự quyết định phương pháp giải quyết. Khi
yêu cầu cấp dưới cung cấp tư liệu, có thể giải thích tình
hình hoặc không giải thích. Trong quá trình ra quyết định,
cấp dưới chỉ cung cấp cho người lãnh đạo những tư liệu
cần thiết, không đề ra phương án giải quyết.
2 Hiệp thương
– Dùng phương thức tiếp xúc cá biệt để nhân viên

cấp dưới có liên quan hiểu rõ vấn đề, lắng nghe ý kiến và
đề nghị của họ. Hoặc làm cho tập thể cấp dưới hiểu rõ vấn
đề, lắng nghe ý kiến và đề nghị của tập thể. Sau đó người
lãnh đạo ra quyết định. Nội dung ra quyết định có thể có
hoặc không có ý kiến của cấp dưới
3 Tập thể
– Làm cho tập thể cấp dưới hiểu rõ vấn đề và cùng
với người lãnh đạo đề ra phương án, bàn bạc và lựa chọn,
cố gắng đạt được sự nhất trí trong việc lựa chọn quyết
sách. Trong quá trình thảo luận, người lãnh đạo chỉ giữ vai
trò của nhà tổ chức, không dùng tư tưởng của mình để tác
động đến quần thể và vui lòng tiếp nhận, thực hiện bất kỳ
phương án nào được tập thể ủng hộ.
5. Phong cách lãnh đạo coi trọng tính cân bằng và tinh thần đoàn kết
Coi trọng tính cân bằng giữa nhà lãnh đạo với nhân viên và tinh thần đoàn kết giữa
các nhóm nhân viên với nhau chính là phong cách lãnh đạo được các nhà quản trị
kinh doanh Nhật Bản áp dụng phổ biến. Đây là kiểu phong cách lãnh đạo do nhà
nghiên cứu Nhật Bản Hiroshi Mannari đưa ra.
Vai trò quan trọng của nhà lãnh đạo là giữ cân bằng trong nhóm và giữa các nhóm
với nhau, loại bỏ xung đột, và phát huy tinh thần đoàn kết trong tổ chức. Họ khuyến
khích tất cả mọi người đóng góp trí tuệ, sức lực vào công việc chung, khen thưởng
10
cho cả người sáng tạo đạt năng suất cao và cả người làm việc chăm chỉ dù năng lực
như thế nào.
6. Những nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của Robert R.Blake và Jane
S.Mouton(Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo)
Tiếp cận phong cách lãnh đạo theo mạng lưới, hai nhà tâm lý học người Mỹ
Robert Blake và Jane Mouton nhận thấy phong cách lãnh đạo không chỉ đưa về các
loại trên, mà trên thực tế nó thể hiện vô cùng phong phú và đa dạng.
Căn cứ vào hai tiêu chí sau: sự quan tâm của người lãnh đạo hay của người quản

lý đối với người lao động và sự quan tâm đến công việc của người cán bộ quản lý, Để
thuận lợi trong việc nghiên cứu, các ông đã xây dựng một mạng lưới các phong cách
lãnh đạo “ ô bàn cờ ”, có 81 ô nhỏ, ứng với mỗi ô nhỏ là một phong cách lãnh đạo
tương ứng. Ô bàn cờ có hai chiều, một chiều quan tâm đến con người, một chiều quan
tâm đến sản xuất. R. Blake và J.Mouton đã nhấn mạnh, đến việc sử dụng khái niện “
quan tâm tới” nhằm diễn đạt các nhà quản lý quan tâm như thế nào đối với sản xuất
hay đối với con người, chứ không phải là họ quan tâm đến thu được bao nhiêu kết quả
sản xuất cuả một nhóm .
Sự quan tâm đến vấn đề sản xuất bao gồm các thái độ của người quản đốc đối
với một loạt các vấn đề như là chất lượng của các quyết định chính sách, các thủ tục
và quá trình, tính sáng tạo trong nghiên cứu, chất lưọng của dịch vụ tham mưu, hiệu
quả công tác, khối lượng sản phẩm. Sự quan tâm đối với con người được giải thích
một cách rộng hơn. Nó bao gồm các yếu tố như mức độ của sự cam kết cá nhân đối
với việc đạt được mục tiêu, sự duy trì lòng tự trọng của các công nhân, việc giao trách
nhiệm dựa trên sự tin cậy hơn là trên sự phục tùng, việc chuẩn bị các điều kiên làm
việc tốt, và duy trì sự thoả mãn các mối quan hệ giữa con người.
11
Bốn phong cách cực đoan mà các tác giả đưa ra cần tránh là:
• Phong cách 1.1 được một số tác giả coi là “ cách quản lý suy giảm”, các nhà
quản lý quan tâm ít đến con người, và sản xuất, và tham gia tối thiểu công việc
của họ, xét theo ý nghĩa và mục đích họ bỏ mặc công việc của họ và chỉ dẫm
chân tại chỗ và hành động như những người báo tin, đem các thông tin từ cấp
trên xuống cho cấp dưới.
• Ở trường hợp cực đoan khác là các nhà quản lý theo 9.9. là những người thể
hiện trong hành động của họ sự hiến dâng cao nhất có thể có được cho cả con
người lẫn sản xuất. Họ là các nhà quản lý “ đồng đội” thực sự khó khả năng
khớp nối được các nhu cầu sản xuất của một cơ sở với các nhu cầu cá nhân.

• Một phong cách khác được coi là cách quản lý cực đoan là phong cách 1.9.
Các nhà quản lý rất ít hoặc không quan tâm gì cả đến sản xuất mà chỉ quan tâm

đến con người. Họ tạo ra một môi trường mà trong đó mọi người đều thấy
thoải mái, thân ái và hạnh phúc, không ai quan tâm đến việc đem hết cố gắng
phối hợp để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
• Ở trường hợp cực đoan ngược lại 9.1 các nhà quản lý chuyên quyền theo công
việc, là những người chỉ quan tâm đến việc triển khai một hoạt động có hiệu
quả, họ ít hoặc không quan tâm đến con người và họ hoàn toàn chuên quyền
trong phong cách lãnh đạo của họ.
Từ chỗ nêu ra bốn phong cách cực đoan các tác giả đã nêu ra một phong cách
toàn diện hơn, nhà quản lý quan tâm vừa phải đến công việc và con người. Họ nhận
được một mức tinh thần và sản xuất thích hợp, nhưng không nổi bật, họ không đặt
các mục tiêu quá cao, họ có thái độ chuyên quyền quá rộng lượng đối với con người.
7. Phong cách lãnh đạo quan tâm và phong cách lãnh đạo cấu trúc
Bên cạnh các phong cách lãnh đạo kể trên còn có hai phong cách lãnh đạo
khác mà các nhà lãnh đạo vẫn thường sử dụng, đó là:
• Quan tâm – Consideration (hướng đến nhân viên) – Các nhà lãnh đạo sẽ luôn quan
tâm tới nhu cầu thiết yếu của nhân viên. Họ gây dựng tinh thần làm việc tập thể, giúp
đỡ các nhân viên giải quyết những vấn đề của bản thân họ, đồng thời đưa ra những
ủng hộ về mặt tâm lý.
• Cấu trúc – Structure (hướng đến nhiệm vụ) – Các nhà lãnh đạo tin rằng họ sẽ thu
được kết quả tốt bằng việc trước sau như một giữ cho các nhân viên luôn cảm thấy
bận rộn và thúc giục họ làm việc.
12
Thực tế cho thấy, nhà lãnh đạo nào quan tâm và suy xét một cách kỹ lưỡng đến việc
sử dụng phong cách lãnh đạo thì đó sẽ là những người luôn làm việc hiệu quả và cảm
thấy thoả mãn với công việc của mình.
Cũng cần chú ý rằng phong cách lãnh đạo quan tâm và phong cách lãnh đạo cấu trúc
là hoàn toàn độc lập với nhau, do vậy chúng không nên được xem xét như những mặt
đối lập của nhau, ví dụ, một nhà lãnh đạo thiên về phong cách lãnh đạo quan tâm sẽ
không đồng nghĩa với việc nhà lãnh đạo đó kém cỏi đối với phong cách lãnh đạo cấu
trúc.

8. Phong cách lãnh đạo dưới góc độ triết học phương Đông
Khác hẳn với các nhà Tâm lý học Phương tây,
các nhà Tâm lý học Xô Viết giải quyết vấn đề
phong cách lãnh đạo trong sản xuất kin h doanh
dưới ý thức, lập trường của các Đảng Cộng sản,
dưới học thuyết của chủ nghĩa Mác Lênin. Theo
V.I. Mikhaep đưa ra các phong cách lãnh đạo sau:
phong cách dân chủ tập thể, phong cách này không
phải một người mà là một tập thể quản lý, lãnh đạo,
mặt hạn chế của phong cách này là tạo ra sự ỷ lại, cha chung không ai khóc trong tổ
chức.
Phong cách độc đoán, ngược lại với phong cách trên phong cách lãnh đạo này lại
không coi trọng người dưới quyền, người quản lý cho rằng mình là người giỏi nhất.
Phong cách lãnh đạo này phổ biến ở các cấp lãnh đạo trung ương. Phong cách khái
quát, đây là một phong cách lãnh đạo người lãnh đạo “thoáng” trong quản lý, nắm lấy
điểm cốt yếu của công việc. Ngược lại với phong cách khái quát là phong cách chi
tiết; chi tiết hoá trong công việc.
a)Theo quan điểm của V. Gaphanaxep ( Ông là Trưởng ban công tác tư tưởng
của Đảng Cộng sản Liên Xô )
Nghiên cứu các tổ chức xã hội và doanh nghiệp ở trung ương và cơ sở đã đưa
ra các phong cách lãnh đạo như sau: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh
đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo hành chính, phong cách lãnh đạo cách biệt, phong
cách lãnh đạo mang tính chất tâm lý xã hội.
Tổ chức sản xuất kinh doanh ( doanh nghiệp ) được coi như một tập hợp có
thiên hướng kiếm lợi nhuận hoặc thoả mãn những yêu cầu được thừa nhận về mặt xã
hội. Mặt khác doanh nghiệp còn mang tính xã hội ở khía cạnh “ tạo ra việc làm”, mục
tiêu này nhiều khi còn được ưu tiên, dù có tổn hại đến kinh tế, thậm trí đến sự đua
tranh quốc tế. Những mục đích ấy chi phối các cấu trúc ( hình thức hoặc không hình
thức ) và việc tổ chức hoạt động của doanh nghiệp.
13

Ngoài ra, cấu trúc và tổ chức hoạt động của một doanh nghiệp cũng như
phong cách lãnh đạo của người cán bộ quản lý được thực hiện trong một bối cảnh vô
cùng rộng, những điều kiện kinh tế xã hội chung, những lựa chọn và hệ tư tưởng của
quốc gia, hệ thứ bậc của các chuẩn mực và các giá trị quy định các hành vi tập thể,
những vận động của dư luận tất cả những cái đó ảnh hưởng đến hoạt động của các
doanh nghiệp. C. Mác cho rằng “ các quan hệ sản xuất, trực tiếp phụ thuộc vào
phương thức chiếm hữu các tư liệu sản xuất”.
b)Theo hướng ngược lại một số nhà kinh tế học và xã hội học hiện nay
( Raymond Aron, Jean Fourastie, Jacques Ellul
Họ gán cho trạng thái kỹ thuật một vai trò ưu thắng và cho rằng “ xã hội công
nghiệp”, bất kể dưới chế độ chính trị – kinh tế – xã hội nào đang áp đặt một kiểu hoạt
động và liên hệ giống nhau. Trong doanh nghiệp hiện nay, đang đặt ra những vẫn đề
về cải thiện lao động, về lao động học, về giao tiếp, về không khí xã hội, về chỉ huy.
Trong các loại doanh nghiệp đều phải đặt người lao động vào đúng vị trí thích hợp
nhất đối với họ và vào đúng nơi nào họ có ích nhất. Cuối cùng, trong tất cả các loại
doanh nghiệp, cần phải đào tạo, hoàn thiện “ huấn luyện” ở thất cả các cấp, các tác
nhân của sản xuất.
Trong nền kinh tế tập trung bao cấp trước đây, bộ máy quản lý cồng kềnh,
quyền lãnh đạo chỉ huy sản xuất phân tán giữa giám đốc và các phó giám đốc, giữa
Đảng và chính quyền, công đoàn, Đoàn thanh niên, làm việc theo nguyên tắc tập thể.
Tập thể cùng làm và cùng chịu trách nhiệm, điều này dẫn đến một hiệu quả hết sức
nghiêm trọng là tất cả các khuyết điểm đều dồn cho tập thể làm ra, nếu có sự tranh
chấp, kèm cựa và loại trừ lẫn nhau đều được khoát lên “ một mỹ từ đẹp” là tập thể
quyết định. Các cán bộ quản lý lười biếng suy nghĩ, không muốn cải biến phương
thức làm việc, bất cứ cái gì đã có tập thể họp hành, bàn bạc giải quyết. Trong cơ chế
cũ, phong cách lãnh đạo chủ yếu và phổ biến là phong cách lãnh đạo dân chủ, tập thể
lãnh đạo, người cán bộ quản lý không giám nhận trách nhiệm quản lý về mình, tất cả
đã có tập thể quyết định và chịu trách nhiệm. Điều này dẫn đến không phát huy được
hết năng lực lãnh đạo của người cán bộ lãnh đạo.
III.Mô hình các phong cách Lãnh đạo/ Tương tác

Các lãnh đạo tài ba luôn nắm rõ về những điểm mạnh và điểm yếu của mình.
Họ nỗ lực để tối đa hóa các điểm mạnh và bù lấp cho các điểm yếu. Mỗi lãnh đạo đều
sở hữu một trong bốn phong cách lãnh đạo chủ yếu dưới đây. Không có phong cách
nào tốt hơn hay kém hơn các cái còn lại. Hiểu rõ và điều chỉnh được phong cách
chiếm ưu thế của mỗi người là một chìa khóa để lãnh đạo hiệu quả.
Tuy nhiên, quan trọng hơn là khả năng nhận biết và hài hòa với các phong cách lãnh
đạo của người khác mà chúng ta làm việc cùng. Sơ đồ “các phong cách lãnh đạo/
14
Tương tác” là một công cụ giúp cho các lãnh đạo nhận biết các phong cách nổi trội
của họ và phát triển khả năng đánh giá của phong cách ưu thế của người khác.
Mỗi trong số bốn phong cách này là một tổ hợp của các hành động ứng xử
cùng với sự tập trung của một người (với nhiệm vụ hoặc là với mọi người) và cách
tiếp cận tới biện pháp chia sẻ thông tin (bằng việc hỏi hoặc nói). Hiểu rõ bốn phong
cách trên, cá nhân có thể học được cách tương tác hiệu quả hơn với người khác.
Chúng ta không còn coi cách hành động, ứng xử và suy nghĩ khác là đúng hay sai,
nhưng đơn giản là có thể thấy rằng chúng khác biệt. Chúng ta có khả năng nhìn thấy
điểm mạnh trong cách tiếp cận và biện pháp khác (có thể không giống với của chúng
ta).
Thêm nữa, sơ đồ này không nhấn mạnh vào việc làm thế nào để thay đổi hoặc
điều chỉnh lại ứng xử của chúng ta. Thay vào đó, chúng khuyến khích mỗi người tận
dụng được các điểm mạnh của phong cách của họ trong khi tối thiểu hóa được các các
cạm bậy do các điểm yếu gây nên. Điều này nhằm giúp cho mọi người tạo được
những gì tốt nhất mà họ có, chứ không phải là cố gắng “bịa ra” những gì mà họ thiếu.
Mỗi trong số bốn phong cách đều hiệu quả trong sự bố trí phù hợp. Phong cách
nào cũng rất tốt. Sơ đồ “Các phong cách lãnh đạo/ Tương tác” được thiết kế để giúp
cho các lãnh đạo giỏi trở nên giỏi hơn. Vì chúng ta ngày càng đi sâu vào cấu trúc lãnh
đạo tương thuộc, chẳng hạn như trong các nhóm, nên điều này trở nên quan trọng tới
mức mà chúng ta cần phải tìm các biện pháp để tương tác hiệu quả hơn.
Hiểu rõ bản thân mình là bước quan trọng đầu tiên đối với việc tương tác tốt
với người khác. Thành công của một tổ chức trên cơ sở nhóm dựa vào sự hình thành

của các nhóm nhỏ cùng với các năng khiếu, kỹ năng và khả năng. Sơ đồ “Các phong
cách lãnh đạo/ Tương tác” là một công cụ giúp tập hợp các thông tin cần thiết để tạo
nên một nhóm lãnh đạo hiệu quả.
15
Một lợi ích cuối cùng của mô hình này là: việc nhận thức rõ về bản thân
thường rất khác với cách mà mọi người nhận thức về chúng ta. Chúng ta có thể cảm
nhận được bản thân chúng ta là một dạng lãnh đạo nào đó, trong khi những người
khác làm cùng với chúng ta lại nhìn theo một cách cực kỳ khác biệt. Môi trường lãnh
đạo khác nhau có thể khiến chúng ta hành động với phong cách không phải là cái
chiếm ưu thế của chúng ta.
IV .Các căn cứ lựa chọn phong cách lãnh đạo
Theo bạn để chọn cách
thức lãnh đạo thích hợp,
nhà quản trị nên căn cứ
vào những yếu tố nào?
Ngày nay, trong hoạt động kinh doanh không còn đất cho sự tồn tại của một
ông giám đốc chỉ biết ngồi chờ đợi khách hàng tới mua bán mà không cần tính đến
nhu cầu, nguyện vọng của họ. Và cũng không còn những ông giám đốc chỉ biết ngồi
ra lệnh và chờ đợi cấp dưới tuân thủ. Bối cảnh mới của sự phát triển đất nước, nền
kinh tế thị trường đã đặt ra những yêu cầu mới đối với các doanh nghiệp muốn thành
công trong kinh doanh.
Nên chọn phong cách lãnh đạo nào?
Một phong cách lãnh đạo tốt nhất chỉ có được khi nhà lãnh đạo biết vận dụng
một cách mềm dẻo. Điều này có nghĩa là, nhà lãnh đạo biết vận dụng các ưu thế của
từng kiểu phong cách lãnh đạo trong từng hoàn cảnh cụ thể, phải biết xây dựng và
phát triển phong cách của mình phù hợp với tổ chức và xã hội.
Không có một phong cách lãnh đạo nào có hiệu quả tuyệt đối, nên khi lựa chọn
một phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải nhạy cảm với những nhân tố ảnh hưởng
tới hành động của mình trong một thời điểm nào đó, phải hiều về khả năng của mình,
về mỗi cá nhân mà mình lãnh đạo, về môi trường tổ chức và xã hội trong thời điểm

đó. Phải biết dựa vào sự nhạy cảm trên, để đưa ra cách lãnh đạo phù hợp. Khi lựa
16
chọn phong cách lãnh đạo, cũng phải tính tới những đặc điểm văn hoá, dân tộc, đạo
đức của đất nước.
* Hoàn cảnh và phong cách lãnh đạo
1. Sự phân phối nguồn quyền lực
Hệ thống thứ bậc/ tản mát
Có hoặc không có quyền lực
Quan hệ gần hoặc xa
Nguồn bên trong/ bên ngoài
Sự liên minh chiến thắng nhỏ nhất
2. Tình huống công cộng/tư nhân
Số lượng cổ đông
Thước đo giá trị
Sự quảng bá
Các hạn chế
3. Nhân viên cảm thấy nhu cầu thay đổi
Đánh giá khách quan bởi nhà lãnh đạo
Sự phân bổ nhân viên
4. Mong ước tham gia của nhân viên
Tình huống chuyên quyền
Thời gian
Sự phân phối của chuyên môn
Sự mới lạ của tình huống, ngược với suy nghĩ tập thể
Giáo dục và trao quyền
5. Khủng hoảng (đe doạ khẩn cấp)
Công việc có tính phân tích
Công việc có tính hoạt động
Công việc có tính chính trị
17

6.Các dòng thông tin
Thiết kế hệ thống
Duy trì hệ thống
Bên cạnh việc thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, đào tạo cần phải có những tư duy mới
trong công tác lãnh đạo – quản lý. Điều đó có nghĩa là người lãnh đạo – quản lý phải là
người hoàn toàn khác với những ông chủ tư bản trước kia điều khiển xí nghiệp bằng
roi vọt, ra những quyết định từ chiếc ghế phô tơi, hay những vị giám đốc không dám
nghĩ, dám làm chỉ thụ động làm theo những quy định cứng nhắc của cơ chế cũ dưới
thời bao cấp.
Các tình huống cụ thể
Theo thâm niên công tác
– Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với
các nhân viên mới, những người còn đang trong
giai đoạn học việc.
– Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với
đầy đủ năng lực và trình độ.
Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một
môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.
Theo các giai đoạn phát triển của tập thể
– Giai đoạn bắt đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên
thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng
phong cách độc đoán.
– Giai đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong
hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh
hoạt.
– Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn
kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do.
Dựa vào tính khí của NV
– Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy.
– Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát.

Dựa vào giới tính
Theo trình độ của nhân viên :
18
– Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn
chính bản thân nhà lãnh đạo.
-Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các nhân viên cần làm chủ công
việc của họ.
-Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công
việc khác cần thiết hơn.
Dựa theo tuổi:
-Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.
-Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán.
Cần độc đoán với:
-Những người ưa chống đối
-Không có tính tự chủ.
-Thiếu nghị lực
-Kém tính sáng tạo
Cần dân chủ với
-Những người có tính thần hợp tác.
-Có lối sống tập thể.
Nên tự do với
-Những người không thích giao thiệp.
-Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa
Với tình huống bất trắc:
-Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn
trương và kịp thời, chẳng hạn như hoả hoạn.
-Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống.
-Doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền.
Bất đồng trong tập thể:
-Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần

phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.
Những tình huống gây hoang mang
19
-Thỉnh thoảng do sự xáo trộn trong tập thể như thay đổi, cải tổ…không ai biết nên
phải làm gì, mọi người đều hoang mang.
-Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ thân mật
để trấn an nhân viên.
Ví dụ về phong cách lãnh đạo ở Nhật Bản
Bên cạnh những phong cách lãnh
đạo đã và đang được áp dụng ở các tước
phương Tây, thì trong công trình nghíên
cứu của GS. Hiroshi Mannari đã lựa ra
một kiểu phong cách quản lý phù hợp với
nền văn hoá phương Đông, mà đặc trưng
của phong cách này là phong cách quản lý
của các nhà quản trị kinh doanh Nhật Bản
đang áp dụng.
Phong cách quản lý của những nhà lãnh đạo các công ty ở Nhật Bản chịu ảnh
hưởng sâu sắc của triết học Khổng giáo và các yếu tố thuộc truyền thống dân tộc. Do
vậy, đặc điểm nổi bật nhất của nó khác với phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo
phương Tây là việc xây dựng và duy trì những mối quan hệ tết đẹp, hài hoà giữa
những người dưới quyền và phát huy tinh thần đoàn kết thân ái với nhau. Chức năng
hàng đầu của người quản lý doanh nghiệp là phải tạo điều kiện và giúp đỡ các nhóm,
ca kíp, các tổ, đội sản xuất hoàn thành tết nhiệm vụ của mình, thể hiện ở năng suất,
chất lượng và hiệu quả công việc, bằng cách loại trừ các xung đột, phát huy ý thức
đoàn kết, thống nhất. Trong xã hội Nhật Bản truyền thống, vai trò và vị trí của nhóm
được đặc biệt coi trọng. Tiếp tục truyền thống ấy, người đứng đầu mỗi nhóm phải tạo
đựng cho được một bầu không khí thuận lợi để đạt được mục tiêu mà cả nhóm đã xác
định. Như vậy, người lãnh đạo nhóm phải làm sao giữ được sự “cân bằng”, tạo ra cảm
giác trong những người dưới quyền rằng, giữa họ không có sự khác biệt nhau là mấy.

Phong cách quản lý Nhật Bản được thừa nhận là độc đáo ở chỗ: Người lãnh
đạo luôn ý thức rằng, họ phải thiết lập các quan hệ không chính thức với những người
dưới quyền bằng thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hoà, sự thiện cảm và đồng
cảm ở người dưới quyền. Đối với các nhà quản lý Nhật Bản, quan hệ gần gũi, thân
mật với người dưới quyền không phải là mục đích tự thân mà là một nhiệm vụ để qua
đó tạo được bầu không khí cởi mở, chân tình, tin cậy lẫn nhau trong tập thể.
20
Hơn thế nữa, nó là động lực khuyến khích mọi người đóng góp trí tuệ, tài năng,
sức lực vào công việc chung. Phong cách quản lý Nhật Bản còn độc đáo ở cách thức
khen thưởng và kỷ luật. Khen thưởng không chỉ dành cho những ai có sáng kiến, đạt
năng suất lao động cao, mà cả những người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, dù năng lực
của họ như thế nào. Khen thưởng phải có tác dụng khích lệ những người dưới quyền
dám làm những gì họ cho là đúng và hợp lý, không ngồi chờ thụ động chỉ thị cấp trên.
Nếu có điều gì không tốt xảy ra thì ban quản trị cũng không mất công truy tìm, điều
tra người phạm lỗi (điều này khác hẳn so với phương pháp quản lý theo phương Tây).
Điều quan trọng của việc thực hiện các biện pháp kỷ luật của người lãnh đạo
với người dưới quyền không phải là tìm cho ra thủ phạm rồi thi hành kỷ luật bằng
phạt tiền, đuổi việc mà là tìm ra và làm rõ cho mọi người hiểu rõ nguyên nhân sai lầm
để rút ra kinh nghiệm. Khi phê bình, người lãnh đạo Nhật Bản không bao giờ làm cho
người mắc khuyết điểm bị mất thể diện, phải lúng túng trước tập thể, trước :tổ đội sản
xuất Họ thường trao đổi riêng với người phạm sai lầm theo tình thần hai bên cùng
chịu trách nhiệm, cùng nhau tìm cách tháo gỡ những vướng mắc, những hậu quả nào
đó. Vì vậy mà người mắc lỗi sẽ không phải mặc cảm về mình như là “đồ bỏ đi”, “vô
dụng” chừng nào người đó còn cố gắng vươn lên.
Qua phân tích ở trên, chúng ta có thể thay rằng việc áp dụng một kiểu phong
cách lãnh đạo nào đó trong hoạt động quản trị kinh doanh không đơn giản là áp dụng
nguyên bản một kiểu phong cách nào đó trong thực tiễn sản xuất, kinh doanh mà đòi
hỏi người quản trì phải vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo để tìm ra kiểu phong
cách lãnh đạo thích hợp, tuỳ vào những điều kiện, tình huống cụ thể của doanh
nghiệp. Như vậy, áp dụng phong cách quản lý của những nhà lãnh đạo các doanh

nghiệp Việt Nam trong hoạt động quản trị kinh doanh cũng phải tuân theo cách làm
trên.
21
Theo đề xuất của chúng tôi thì một phong cách lãnh đạo phù hợp với các đặc
điểm đặc thù của Việt Nam sẽ là phong cách lãnh đạo mà ở đó người lãnh đạo phải có
tính quyết đoán thể hiện qua các phẩm chất dám nghe dám làm, dám chịu trách
nhiệm, tự tin, ra được những quyết đính kịp thời trong những tình huống khó khăn.
Bên cạnh đó, người lãnh đạo tạo ra được nhiều điều kiện thuận lợi để cấp dưới phát
huy hết năng lực, trí lực, óc sáng tạo, lòng nhiệt tình vào công việc, có hệ thống chế
độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật kịp thời, thích đáng nhằm động viên người lao động
phát huy mọi tiềm năng, ổn định tinh thần và đảm bảo được cuộc sống.
Như vậy, có thể nói rằng, một phong cách lãnh đạo tốt là một sản phẩm mang
tính trí tuệ cao của người lãnh đạo, thể hiện sự nhuần nhuyễn trong cách sử dụng các
phong cách lãnh đạo khác nhau vào các tình huống khác nhau, đồng thời phù hợp với
các đặc điểm văn hóa Việt Nam.
Kết luận
oàn cầu hoá, cách mạng thông tin và dân chủ hoá là các xu hướng dài hạn
đang thay đổi hoàn cảnh của việc lãnh đạo chính trị và xã hội trong các xã
hội hậu công nghiệp. Các nhà nghiên cứu quản lý đã phát hiện ra một sự thay
đổi trong phong cách lãnh đạo hiệu quả sau hai thập kỷ vừa qua. Các nhà lãnh đạo
thành công đang sử dụng phong cách thống nhất hơn và tham gia hơn mà đặt sự nhấn
mạnh vào quyền lực mềm của việc thu hút hơn là quyền lực cứng của việc ra lệnh.
Điều mà từng được xem là phong cách lãnh đạo mềm mỏng trong khái niệm rập
khuôn về giới tính đã trở nên hiệu quả hơn cho cả phụ nữ cũng như nam giới.
T
Nhưng sẽ rất quan trọng để nhận ra rằng sự thay đổi này trong phong cách lãnh
đạo là một vấn đề của mức độ ra lệnh hoặc thu hút, từ phong cách quyền lực cứng tới
mềm, chứ không phải là sự thay đổi đột ngột từ phong cách này đến phong cách khác.
Trong khi các kỹ năng quyền lực mềm của tầm
nhìn, sự truyền thông và sự hiểu biết cảm xúc đang

trở nên quan trọng hơn trong sự pha trộn,
các nhà lãnh đạo hiệu quả cần phải kết hợp chúng
với các kỹ năng quyền lực cứng có tính hành động
của việc quản lý các cấu trúc tổ chức và các kỹ năng
chính trị của việc ép buộc, mua, mặc cả và
thương lượng cứng rắn. Vì quyền lực mềm tiết
kiệm sự thưởng phạt, nên một số nhà lãnh đạo
đã được dụ dỗ để luôn sử dụng nó.
Đó là lí do tại sao kỹ năng quan trọng nhất chocácnhà lãnh đạo sẽ là hiểu biết
hoàn cảnh, kỹ năng chính trị rộng mở mà cho phép họ kết hợp thành công quyền lực
22
cứng và mềm thành quyền lực thông minh và để chọn lựa sự pha trộn thích hợp
của phong cách truyền cảm hứng và có tính hành động theo nhu cầu của nhân viên
trong hoàn cảnh vi mô khác nhau. Sự lựa chọn phong cách phù hợp phụ thuộc
vào các câu hỏi, chẳng hạn liệu một tình huống là chuyên quyền hay dân chủ,
liệu các điều kiện là bình thường hay đang trong khủng hoảng, liệu vấn đề là quen
thuộc hay lạ thường và mức độ thay đổi là cần thiết hay đáng mơ ước. Sự hiểu biết
hoàn cảnh sẽ là kỹ năng lãnh đạo chủ yếu trong các trường hợp như: đánh giá hệ
thống xã hội và tổ chức, sắp xếp sự liên hệ quyền lực, nhìn thấy các xu hướng trong
bề mặt của sự linh hoạt và biến động, thích nghi với sự pha trộn phong cách, tạo ra và
duy trì hệ thống của các dòng chảy thông tin mà “giáo dục các linh cảm của
nhà lãnh đạo”.
Việc lãnh đạo thành công có thể dựa vào quyền lực mềm nhiều hơn so với trước đây,
nhưng phần thưởng sẽ đến với những người có hiểu biết hoàn cảnh để quản lý sự kết
hợp quyền lực cứng và mềm thành quyền lực thông minh.
(GS Joseph S. Nye)
Những nhà lãnh đạo – quản lý giỏi hiện nay phải là người có những cái nhìn
thực tế hơn về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản lý. Họ phải có một phong
cách quản lý mới, hợp lý. Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người
lãnh đạo vừa đáp ùng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy

được sức mạnh cá nhân và tập thể người lao động trong hoạt động sản xuất, kinh
doanh. Có thể khẳng định rằng, phong cách lãnh đạo sẽ là một yếu tố quan trọng
trong những yếu tố làm nên sự thành công trong làm ăn của một doanh nghiệp./.
Tài liệu tham khảo
http://saga.vn/Kynangquanly/Lanhdao/LanhdaovsQuanly/512.saga
http://www.ketnoisunghiep.vn
http://chungta.com
http://www.khoadaotao.vn/Khoahoc
http://www.kynang.edu.vn
http://www.cemd.ueh.edu.vn
http://my.opera.com/Quan%20tri%20doanh%20nghiep/blog/show.dml/935412
23
Lời mở đầuTrong điều kiện kèm theo môi trường tự nhiên đổi khác nhanhhiện nay, lãnh đạo trở thành một chủ đề đượcquan tâm đặc biệt quan trọng. Sự thành công xuất sắc của tổ chứcđòi hỏi những người đứng đầu các tổ chức triển khai phảigiỏi cả quản trị lẫn lãnh đạo. Đối tượng của sựlãnh đạo chính là con người, do đó, một ngườilãnh đạo giỏi chính là người có hiểu biết sâusắc về con người, từ đó hoàn toàn có thể lôi cuốn, dẫn dắthọ đi đến một tiềm năng chung. Người cán bộquản lý ở mọi cấp đều cần kiến thiết xây dựng cho mìnhnhững kĩ năng lãnh đạo thiết yếu, hơn thế nữa, họ cần kiến thiết xây dựng cả mộtphong cách lãnh đạo tương thích với năng lực của bản thân và điều kiệnxung quanh, từ đó phát huy hiệu quả năng lượng của mình và đóng góptích cực cho doanh nghiệp. Có nhiều cách tiếp cận, hay nói đúng chuẩn hơn là phong cáchtrong lãnh đạo và quản trị. Những phong cách này được hình thànhdựa trên mạng lưới hệ thống những giả định và luận thuyết riêng. Mỗi người sẽlựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo / quản trị riêng dựa trênkết hợp các yếu tố gồm có niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cánhân tương quan, ở Lever lớn hơn đó là những yếu tố về văn hóa truyền thống doanhnghiệp và các chuẩn mực chung mà trên một mạng lưới hệ thống toàn diện và tổng thể chungđó, hoàn toàn có thể có một phong cách sẽ thích hợp, được ủng hộ nhưng phongcách khác lại không có điều kiện kèm theo vận dụng. Trong môi trường tự nhiên kinh tế tài chính toàn thế giới và mang tính cạnh tranh đối đầu khốc liệtnhư ngày này, sự thành công xuất sắc của một doanh nghiệp phụ thuộc vào rấtnhiều vào phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo chứ không chỉ phụthuộc vào việc biến hóa kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, góp vốn đầu tư vốn … như trước kia. Vì vậy, bản thân mỗi nhà lãnh đạo phải kiến thiết xây dựng được cho mình mộtphong cách lãnh đạo tương thích và phải biết vận dụng lợi thế của từngkiểu phong cách lãnh đạo trong từng thực trạng cụ thểI. Khái niệm về phong cách lãnh đạoPhong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động giải trí đặc trưng củanhà lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợpchặt chẽ và tác động ảnh hưởng qua lại biện chứng giữa yếu tốtâm lý chủ quan của người lãnh đạo với yêu tố môitrường xã hội trong mạng lưới hệ thống quản trị. Phong cáchlãnh đạo nhờ vào nhiều nghề nghiệp, lĩnh vựccũng như thiên nhiên và môi trường hoạt động giải trí. Điều quan trọng trong phong cách của người lãnhđạo là phải thiết kế xây dựng dựa trên thực chất, sự nhận thức và đạo đức của từng người, tương thích chung với những chuẩn mực của xã hội, tạo động lực tốt cho xã hội. Phong cách lãnh đạo không tự nhiên có, mà phải được huấn luyện và đào tạo một cách chuyên nghiệp. Được coi là một tác nhân quan trọng của người quản trị, lãnh đạo, nó gắn liền vớikiểu người lãnh đạo và nghệ thuật và thẩm mỹ lãnh đạo, quản trị con người.  Phong cách lãnh đạo không riêng gì bộc lộ về mặt khoa học và tổ chức triển khai lãnhđạo, quản trị mà còn bộc lộ năng lực, chí hướng, thẩm mỹ và nghệ thuật tinh chỉnh và điều khiển, tácđộng người khác của người lãnh đạo.  Phong cách lãnh đạo là phương pháp thao tác của nhà lãnh đạo.  Phong cách lãnh đạo là mạng lưới hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và độngquản lý của nhà lãnh đạo, được pháp luật bởi các đặc thù nhân cách củahọ.  Phong cách lãnh đạo là hiệu quả của mối quan hệ giữa cá thể và sự kiện, vàđược biểu lộ bằng công thức : Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môitrường. Điều này hoàn toàn có thể rất khác với nhận thức của người lãnh đạo mà tất cả chúng ta địnhnghĩa như thể sự tự nhận thức chứ không phải là phong cách. So sánh sự tự nhận thứccủa một người về phong cách lãnh đạo của họ với nhận thức của người khác về phongcách của người đó hoàn toàn có thể có rất ít sự nhất trí., vì sự tự nhận thức của người lãnh đạocó thể hoặc không hề phản ánh phong cách lãnh đạo thực sự, sự nhất trí tuỳ thuộc vàomức độ tương đương giữa nhận thức của người này với nhận thức của người khácMột người lãnh đạo giỏi phải là một người có phong cách lãnh đạo hài hòa và hợp lý, ởđó họ vừa cung ứng được các nhu yếu khác nhau của người lao động, vừa phát huyđược sức mạnh cá thể cũng như sức mạnh của tập thể người lao động trong tổ chứccủa mình, để đạt được tiềm năng cao nhất mà tổ chức triển khai đề ra. II. Các phong cách thao tác cơ bản1. Nghiên cứu của Kurt Lewin về phong cách lãnh đạoa ) Phong cách lãnh đạo độc đoánKiểu quản trị mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung chuyên sâu mọiquyền lực vào tay một mình người quản trị, người lãnh đạo – quản trị bằng ý chí củamình, trấn áp ý chí và sáng tạo độc đáo của mọi thành viên trong tập thể. Phong cách lãnh đạo này Open khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viênchính xác những gì họ muốn các nhân viên cấp dưới làm và làm ra sao mà không kèm theo bấtkỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả  Ưu điểm của phong cách độc đoán là nó cho phép xử lý một cách nhanhchóng các trách nhiệm. Song, do người lãnh đạo không chăm sóc đến quan điểm củangười dưới quyền và ra quyết định hành động trên cơ sở những thông tin sẵn có nênphong cách độc đoán có điểm yếu kém là không tận dụng được phát minh sáng tạo, kinhnghiệm của người dưới quyền.  Nhược điểm của phong cách này là nó triệt tiêu tính phát minh sáng tạo của mọi ngườitrong doanh nghiệp. ĐẶC ĐIỂM :  Nhân viên ít thích lãnh đạo.  Hiệu quả thao tác cao khi xuất hiện lãnh đạo, thấp khi không xuất hiện lãnh đạo.  Không khí trong tổ chức triển khai : gây hấn, nhờ vào vào khuynh hướng cá nhânb ) Phong cách lãnh đạo dân chủ : Kiểu quản trị dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản trị biết phân chiaquyền lực quản trị của mình, tranh thủ quan điểm cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởithảo các quyết định hành động. Kiểu quản trị này còn tạo ra những điều kiện kèm theo thuận tiện để cho những người cấpdưới được phát huy ý tưởng sáng tạo, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực thi kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm ý tích cực trong quy trình quản trị.  Ưu điểm của phong cách dân chủ là nó được cho phép khai thác những sáng tạo độc đáo, kinh nghiệm tay nghề của những người dưới quyền, của tập thể. Từ đó nó tạo ra mộtsự thoả mãn lớn cho người dưới quyền vì tạo ra được cảm xúc về được chấpnhận và được tham gia. người lao động cảm thấy thoả mãn vì họ được thựchiện những việc làm do chính họ đề ra, thậm chí còn được tham gia nhìn nhận kếtquả việc làm.  Nhược điểm của phong cách dân chủ là quy trình tốn kém thời hạn và nếungười cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp nếu sử dụng phong cách này mà là ngườinhu nhược sẽ dẫn đến thực trạng theo đuôi quần chúng, các quyết định hành động đưa rachậm chạp để lỡ mọi thời cơ thuận tiện. Trong rất nhiều trường hợp, việc bànbạc lê dài mà không đi tới được quyết định hành động trong khi thời hạn giải quyếtnhiệm vụ không được cho phép lê dài. ĐẶC ĐIỂM  Nhân viên thích lãnh đạo hơn  Không khí thân thiện, xu thế nhóm, xu thế trách nhiệm  Năng suất cao, kể cả không xuất hiện của lãnh đạo. c ) Phong cách lãnh đạo tự doVới phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ được cho phép các nhân viên cấp dưới đượcquyền ra quyết định hành động, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu nghĩa vụ và trách nhiệm so với những quyếtđịnh được đưa ra. Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên cấp dưới có năng lực phântích trường hợp và xác lập những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không hề ômđồm tổng thể mọi việc làm ! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong việc làm và uỷthác một số ít trách nhiệm nào đó.  Ưu điểm của phong cách này tạo cho mạng lưới hệ thống được tự do hành vi, tự dosang tạo.  Nhược điểm của phong cách này là dễ đưa mạng lưới hệ thống tới chỗ đổ vỡ, mạnh ai nấylo. Cho nên chỉ dùng nó khi đem đàm đạo các yếu tố nhất định nào đó màthôi. ĐẶC ĐIỂM  Nhân viên ít thích lãnh đạo.  Không khí trong tổ chức triển khai thân thiện, xu thế nhóm, xu thế đi dạo.  Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt liên tục. Mỗi phong cách lãnh đạo xuất hiện ưu, điểm yếu kém khác nhau, trong mỗi giai đoạnphát triển của doanh nghiệp cần bộc lộ phong cách lãnh đạo tương ứng, tương thích. Trong quy trình tiến độ đầu xây dựng doanh nghiệp cần một người lãnh đạo quyết đoán, dám chịu nghĩa vụ và trách nhiệm, thì phong cách lãnh đạo độc đoán là tương thích. Khi doanhnghiệp bước sang tiến trình không thay đổi, cần một không khí tự do, dân chủ hơn, phongcách lãnh đạo dân chủ sẽ phát huy được tính tích cực hoạt động giải trí của mỗi nhân viên cấp dưới. 2. Mô hình của trường ĐH bang OhioTheo quy mô này, các nhà quản trị hoàn toàn có thể tập trung chuyên sâu sự khuyến khích, độngviên của mình theo hai hướng : chú trọng đến con người và chú trọng đến việc làm. a. Phong cách lãnh đạo chú trọng đến con người : Phong cách lãnh đạo chú trọn g đến con người có đặc trưng điển hình nổi bật là sự quantâm đến dời sống. quyền lợi và thân mật, lắng nghe quan điểm nhân viên cấp dưới. Các nhà lãnh đạotheo phong cách này nỗ lực tạo bầu không khí thân thiện và dễ chịu và thoải mái nơi thao tác. Do đó đem lại cho nhân viên cấp dưới ham muốn hoàn thành xong việc làm của họ một cách hoànhảo và điều đó khiến cho việc làm của họ được triển khai thuận tiện hơn. Nhà lãnh đạo tìm kiếm sự nhất trí của cấp dưới bằng cách đối xử với họ dựa trên sựtôn trọng cá thể và phẩm giá, giảm đến mức tối thiểu việc xử dụng quyền hạnNhững hành vi của nhà lãnh đạo ân cần là :  Biểu lộ sự nhìn nhận cao khi nhân viên cấp dưới triển khai xong tốt một việc làm.  Không yên cầu quá mức mà người nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể thực thi.  Giúp đỡ nhân viên cấp dưới xử lý các yếu tố riêng của họ.  Đối xử một cách thân thiện và thân mật với nhân viên cấp dưới.  Khen thưởng kịp thời những nhân viên cấp dưới hoàn thành xong tốt việc làm. b. Phong cách lãnh đạo chú trọng đến việc làm : Đặc trưng điển hình nổi bật của phong cách này là những hoạch định, tổ chức triển khai, kiểm soátvà phối hợp các hoạt động giải trí của cấp dưới. Phong cách này dựa trên những giả thiết củathuyết X.Những hành vi nổi bật của nhà lãnh đạo chú trọng vào cong việc gồm có :  Phân công nhân viên đảm nhiệm vào việc làm đơn cử.  Thiết lập tiêu chuẩn nhìn nhận thành tích.  Cung cấp những thông tin, tài liệu thiết yếu cho nhân viên cấp dưới theo nhu yếu củacông việc.  Lập biểu đồ thực thi việc làm cho các thành viên đảm nhiệm  Khuyến khích vận dụng những quá trình thống nhất. Do hai nhóm hành vi chăm sóc tới con người là tương đối độc lập với nhau nên có thểcó phong cách lãnh đạo : ( 1 ) Quan tâm tới việc làm cao và con người thấp ; ( 2 ) Quan tâm tới việc làm cao và con người cao ; ( 3 ) Quan tâm tới việc làm thấp và con người cao ; ( 4 ) Quan tâm tới việc làm thấp và con người thấp. Bốn dạng phong cách này được biểu lộ qua sơ đồ :  Ô S1 : Người lãnh đạo đa phần hướng tới việc làm cho việc làm được thựchiện, sự chăm sóc tới con người là thứ yếu  Ô S2 : Người lãnh đạo theo đuổi việc đạt tới hiệu suất cao trong sự cân đốigiữa việc làm cho việc làm được thực thi và duy trì sự đoàn kết, gắm bó củanhóm và tổ chức triển khai.  Ô S3 : Người lãnh đạo theo đuổi việc động viên sự hòa giải của nhóm và thỏamãn các nhu yếu xã hội của người dưới quyền.  Ô S4 : Người lãnh đạo giữ vai trò thụ động và để mac tình thế diễn ra. 3. Nghiên cứu mạng lưới hệ thống quản trị của LikertSử dụng các khu công trình nghiên cứu khởi đầu ở Michigan làm điểm xuất phát, R.Likert đã triển khai 1 số ít nghiên cứu lan rộng ra nhằm mục đích tò mò thể thức quản lýchung được những nhà quản trị đạt sản lượng cao áp dụng để so sánh với thể thứccảu nàh quản trị khác. Rensis Likert – nhà tâm lý học người Mĩ đã đưa ra 2 kiểu phong cách lãnh đạolà : Phong cách lãnh đạo độc đoán và phong cách lãnh đạo dân chủ, qua việc nghiêncứu các kiểu mẫu và phong cách lãnh đạo trong vòng 3 thập kỷ ( 1930 – 1960 ). . Phong cách lãnh đạo độc đoán gồm có Phong cách lãnh đạo ” độc đoán – ápchế ”, Phong cách lãnh đạo “ độc đoán – hiền hậu ”, và phong cách lãnh đạo dân chủgồm có : Phong cách lãnh đạo tham vấn, Phong cách lãnh đạo tham gia – theonhóm. Trong đó kiểu tham gia theo nhóm là phong cách lãnh đạo được vận dụng rộngrãi và thu được thành công xuất sắc lớn nhất. S3Công việc : ítCon người : nhiềuS2Công việc : nhiềuCon người : nhiềuS4Công việc : ítCon người : ítS1Công việc : nhiềuCon người : ítSTTKiểu phongcách lãnhđạoGiải thích ” Độc đoán – ép chế ” Các nhà lãnh đạo, quản trị chuyên quyền cao độ, ít có lòng tinvới cấp dưới. Họ thôi thúc nhân viên cấp dưới bằng đe doạ. Quá trìnhquản lý thông tin triển khai từ trên xuống và số lượng giới hạn ở việc raquyết định ở cấp cao nhất, không cho phép nhân viên cấp dưới trực tiếptham gia vào quy trình ra quyết định hành động. “ Độc đoán – hiền lành ” Các nhà lãnh đạo có lòng tin của cấp trên và tin vào cấp dưới. Họ thôi thúc nhân viên cấp dưới bằng khen thưởng và bằng một chút ít đedoạ, trừng phạt. Họ có tiếp thu quan điểm từ cấp dưới, và có giaoquyền, có được cho phép cấp dưới ra quyết định hành động nhưng kiểm trachặt chẽ về mặt chủ trương. 3 Tham vấnCác nhà lãnh đạo tin cậy và kỳ vọng lớn nhưng không hoàntoàn vào cấp dưới. Họ lắng nghe quan điểm từ nhân viên cấp dưới, nhưngchỉ để tìm hiểu thêm. Quá trình quản trị thông tin được thực hiệntừ trên xuống hoặc từ dưới lên trong quy trình điều hành quản lý vàhoạch định các chủ trương kế hoạch của công ty. Tham gia-theo nhómCác nhà lãnh đạo tin cậy và kỳ vọng trọn vẹn vào cấp dướiở mọi yếu tố, luôn thu nhận các tư tưởng, quan điểm của cấp dướivà sử dụng chúng một cách thiết kế xây dựng. Họ khuyến khích cấpdưới đưa những quyết định hành động trong trường hợp khó khăn vất vả khi họvắng mặt, coi mình và cấp dưới là những người “ cùng hộicùng thuyền ”. Quá trình quản trị thông tin được thực thi theosuốt ba chiều : lên trên, xuống dưới và với những người cùngcấp. Tóm lại, mạng lưới hệ thống 1 là xu thế bổn phận, là phong cách độc đoán ; mạng lưới hệ thống 4 là phong cách khuynh hướng quan hệ dựa trên cơ sở hoạt động giải trí tập thể, tin yêu và tincậy lẫn nhau ; mạng lưới hệ thống 2, 3 là các quy trình tiến độ trung gian nằm giữa hai thái cực này – hai thái cực gắn chặt với những quan điểm của thuyế X và thuyết Y. 4. Phong cách lãnh đạo tự quyết, hiệp thương và tập thể của Victor H.RoomNhà tâm lý học và nhà nghiên cứu khoa học hành vi nổi tiếng Victor H. Room ( Canada ) đã chia phong cách lãnh đạo thành 3 kiểu : kiểu lãnh đạo tự quyết, hiệpthương và tập thể, dựa trên mức độ tham gia của nhân viên cấp dưới vào quy trình ra quyếtđịnh. Theo ông, người lãnh đạo hoàn toàn có thể trải qua việc đổi khác mức đổi tham gia raquyết định của nhân viên cấp dưới để bộc lộ phong cách lãnh đạo của mình. STTKiểu phong cáchlãnh đạoGiải thích1 Tự quyết định – Nhà lãnh đạo sử dụng tư liệu mà mình có được, tựmình xử lý yếu tố, ra quyết định hành động quản trị – Nhà lãnh đạo nhu yếu cấp dưới phân phối tư liệu cầnthiết, sau đó tự quyết định hành động chiêu thức xử lý. Khiyêu cầu cấp dưới phân phối tư liệu, hoàn toàn có thể lý giải tìnhhình hoặc không lý giải. Trong quy trình ra quyết định hành động, cấp dưới chỉ phân phối cho người lãnh đạo những tư liệucần thiết, không đề ra giải pháp xử lý. 2 Hiệp thương – Dùng phương pháp tiếp xúc riêng biệt để nhân viêncấp dưới có tương quan hiểu rõ yếu tố, lắng nghe quan điểm vàđề nghị của họ. Hoặc làm cho tập thể cấp dưới hiểu rõ vấnđề, lắng nghe quan điểm và đề xuất của tập thể. Sau đó ngườilãnh đạo ra quyết định hành động. Nội dung ra quyết định hành động hoàn toàn có thể cóhoặc không có quan điểm của cấp dưới3 Tập thể – Làm cho tập thể cấp dưới hiểu rõ yếu tố và cùngvới người lãnh đạo đề ra giải pháp, tranh luận và lựa chọn, cố gắng nỗ lực đạt được sự nhất trí trong việc lựa chọn quyếtsách. Trong quy trình đàm đạo, người lãnh đạo chỉ giữ vaitrò của nhà tổ chức, không dùng tư tưởng của mình để tácđộng đến quần thể và vui mừng tiếp đón, triển khai bất kỳphương án nào được tập thể ủng hộ. 5. Phong cách lãnh đạo coi trọng tính cân đối và niềm tin đoàn kếtCoi trọng tính cân đối giữa nhà lãnh đạo với nhân viên cấp dưới và ý thức đoàn kết giữacác nhóm nhân viên cấp dưới với nhau chính là phong cách lãnh đạo được các nhà quản trịkinh doanh Nhật Bản vận dụng thông dụng. Đây là kiểu phong cách lãnh đạo do nhànghiên cứu Nhật Bản Hiroshi Mannari đưa ra. Vai trò quan trọng của nhà lãnh đạo là giữ cân đối trong nhóm và giữa các nhómvới nhau, vô hiệu xung đột, và phát huy ý thức đoàn kết trong tổ chức triển khai. Họ khuyếnkhích tổng thể mọi người góp phần trí tuệ, sức lực lao động vào việc làm chung, khen thưởng10cho cả người phát minh sáng tạo đạt hiệu suất cao và cả người thao tác cần mẫn dù năng lựcnhư thế nào. 6. Những nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của Robert R.Blake và JaneS. Mouton ( Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo ) Tiếp cận phong cách lãnh đạo theo mạng lưới, hai nhà tâm lý học người MỹRobert Blake và Jane Mouton nhận thấy phong cách lãnh đạo không chỉ đưa về cácloại trên, mà trên thực tiễn nó bộc lộ vô cùng nhiều mẫu mã và phong phú. Căn cứ vào hai tiêu chuẩn sau : sự chăm sóc của người lãnh đạo hay của người quảnlý so với người lao động và sự chăm sóc đến việc làm của người cán bộ quản trị, Đểthuận lợi trong việc nghiên cứu, các ông đã thiết kế xây dựng một mạng lưới các phong cáchlãnh đạo “ ô bàn cờ ”, có 81 ô nhỏ, ứng với mỗi ô nhỏ là một phong cách lãnh đạotương ứng. Ô bàn cờ có hai chiều, một chiều chăm sóc đến con người, một chiều quantâm đến sản xuất. R. Blake và J.Mouton đã nhấn mạnh vấn đề, đến việc sử dụng khái niện “ chăm sóc tới ” nhằm mục đích diễn đạt các nhà quản trị chăm sóc như thế nào so với sản xuấthay so với con người, chứ không phải là họ chăm sóc đến thu được bao nhiêu kết quảsản xuất cuả một nhóm. Sự chăm sóc đến yếu tố sản xuất gồm có các thái độ của người quản đốc đốivới một loạt các yếu tố như thể chất lượng của các quyết định hành động chủ trương, các thủ tụcvà quy trình, tính phát minh sáng tạo trong nghiên cứu, chất lưọng của dịch vụ tham mưu, hiệuquả công tác làm việc, khối lượng loại sản phẩm. Sự chăm sóc so với con người được giải thíchmột cách rộng hơn. Nó gồm có các yếu tố như mức độ của sự cam kết cá thể đốivới việc đạt được tiềm năng, sự duy trì lòng tự trọng của các công nhân, việc giao tráchnhiệm dựa trên sự an toàn và đáng tin cậy hơn là trên sự phục tùng, việc sẵn sàng chuẩn bị các điều kiên làmviệc tốt, và duy trì sự thoả mãn các mối quan hệ giữa con người. 11B ốn phong cách cực đoan mà các tác giả đưa ra cần tránh là : • Phong cách 1.1 được 1 số ít tác giả coi là “ cách quản trị suy giảm ”, các nhàquản lý chăm sóc ít đến con người, và sản xuất, và tham gia tối thiểu công việccủa họ, xét theo ý nghĩa và mục tiêu họ bỏ mặc việc làm của họ và chỉ dẫmchân tại chỗ và hành vi như những người báo tin, đem các thông tin từ cấptrên xuống cho cấp dưới. • Ở trường hợp cực đoan khác là các nhà quản trị theo 9.9. là những người thểhiện trong hành vi của họ sự hiến dâng cao nhất hoàn toàn có thể có được cho cả conngười lẫn sản xuất. Họ là các nhà quản trị “ đồng đội ” thực sự khó khả năngkhớp nối được các nhu yếu sản xuất của một cơ sở với các nhu yếu cá thể. • Một phong cách khác được coi là cách quản trị cực đoan là phong cách 1.9. Các nhà quản trị rất ít hoặc không chăm sóc gì cả đến sản xuất mà chỉ quan tâmđến con người. Họ tạo ra một môi trường tự nhiên mà trong đó mọi người đều thấythoải mái, thân ái và niềm hạnh phúc, không ai chăm sóc đến việc đem hết cố gắngphối hợp để triển khai các tiềm năng của doanh nghiệp. • Ở trường hợp cực đoan ngược lại 9.1 các nhà quản trị chuyên quyền theo côngviệc, là những người chỉ chăm sóc đến việc tiến hành một hoạt động giải trí có hiệuquả, họ ít hoặc không chăm sóc đến con người và họ trọn vẹn chuên quyềntrong phong cách lãnh đạo của họ. Từ chỗ nêu ra bốn phong cách cực đoan các tác giả đã nêu ra một phong cáchtoàn diện hơn, nhà quản trị chăm sóc vừa phải đến việc làm và con người. Họ nhậnđược một mức niềm tin và sản xuất thích hợp, nhưng không điển hình nổi bật, họ không đặtcác tiềm năng quá cao, họ có thái độ chuyên quyền quá rộng lượng so với con người. 7. Phong cách lãnh đạo chăm sóc và phong cách lãnh đạo cấu trúcBên cạnh các phong cách lãnh đạo kể trên còn có hai phong cách lãnh đạokhác mà các nhà lãnh đạo vẫn thường sử dụng, đó là : • Quan tâm – Consideration ( hướng đến nhân viên cấp dưới ) – Các nhà lãnh đạo sẽ luôn quantâm tới nhu yếu thiết yếu của nhân viên cấp dưới. Họ kiến thiết xây dựng niềm tin thao tác tập thể, giúpđỡ các nhân viên cấp dưới xử lý những yếu tố của bản thân họ, đồng thời đưa ra nhữngủng hộ về mặt tâm ý. • Cấu trúc – Structure ( hướng đến trách nhiệm ) – Các nhà lãnh đạo tin rằng họ sẽ thuđược tác dụng tốt bằng việc trước sau như một giữ cho các nhân viên cấp dưới luôn cảm thấybận rộn và thúc giục họ thao tác. 12T hực tế cho thấy, nhà lãnh đạo nào chăm sóc và quan tâm đến một cách kỹ lưỡng đến việcsử dụng phong cách lãnh đạo thì đó sẽ là những người luôn thao tác hiệu suất cao và cảmthấy thoả mãn với việc làm của mình. Cũng cần chú ý quan tâm rằng phong cách lãnh đạo chăm sóc và phong cách lãnh đạo cấu trúclà trọn vẹn độc lập với nhau, do vậy chúng không nên được xem xét như những mặtđối lập của nhau, ví dụ, một nhà lãnh đạo thiên về phong cách lãnh đạo chăm sóc sẽkhông đồng nghĩa tương quan với việc nhà lãnh đạo đó kém cỏi so với phong cách lãnh đạo cấutrúc. 8. Phong cách lãnh đạo dưới góc nhìn triết học phương ĐôngKhác hẳn với các nhà Tâm lý học Phương tây, các nhà Tâm lý học Xô Viết xử lý vấn đềphong cách lãnh đạo trong sản xuất kin h doanhdưới ý thức, lập trường của các Đảng Cộng sản, dưới học thuyết của chủ nghĩa Mác Lênin. TheoV. I. Mikhaep đưa ra các phong cách lãnh đạo sau : phong cách dân chủ tập thể, phong cách này khôngphải một người mà là một tập thể quản trị, lãnh đạo, mặt hạn chế của phong cách này là tạo ra sự ỷ lại, cha chung không ai khóc trong tổchức. Phong cách độc đoán, ngược lại với phong cách trên phong cách lãnh đạo này lạikhông coi trọng người dưới quyền, người quản trị cho rằng mình là người giỏi nhất. Phong cách lãnh đạo này thông dụng ở các cấp lãnh đạo TW. Phong cách kháiquát, đây là một phong cách lãnh đạo người lãnh đạo “ thoáng ” trong quản trị, nắm lấyđiểm cốt yếu của việc làm. Ngược lại với phong cách khái quát là phong cách chitiết ; chi tiết hoá trong việc làm. a ) Theo quan điểm của V. Gaphanaxep ( Ông là Trưởng ban công tác làm việc tư tưởngcủa Đảng Cộng sản Liên Xô ) Nghiên cứu các tổ chức triển khai xã hội và doanh nghiệp ở TW và cơ sở đã đưara các phong cách lãnh đạo như sau : phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnhđạo dân chủ, phong cách lãnh đạo hành chính, phong cách lãnh đạo cách biệt, phongcách lãnh đạo mang đặc thù tâm ý xã hội. Tổ chức sản xuất kinh doanh thương mại ( doanh nghiệp ) được coi như một tập hợp cóthiên hướng kiếm doanh thu hoặc thoả mãn những nhu yếu được thừa nhận về mặt xãhội. Mặt khác doanh nghiệp còn mang tính xã hội ở góc nhìn “ tạo ra việc làm ”, mụctiêu này nhiều khi còn được ưu tiên, dù có tổn hại đến kinh tế tài chính, thậm trí đến sự đuatranh quốc tế. Những mục tiêu ấy chi phối các cấu trúc ( hình thức hoặc không hìnhthức ) và việc tổ chức triển khai hoạt động giải trí của doanh nghiệp. 13N goài ra, cấu trúc và tổ chức triển khai hoạt động giải trí của một doanh nghiệp cũng nhưphong cách lãnh đạo của người cán bộ quản trị được triển khai trong một toàn cảnh vôcùng rộng, những điều kiện kèm theo kinh tế tài chính xã hội chung, những lựa chọn và hệ tư tưởng củaquốc gia, hệ thứ bậc của các chuẩn mực và các giá trị lao lý các hành vi tập thể, những hoạt động của dư luận tổng thể những cái đó tác động ảnh hưởng đến hoạt động giải trí của cácdoanh nghiệp. C. Mác cho rằng “ các quan hệ sản xuất, trực tiếp nhờ vào vàophương thức chiếm hữu các tư liệu sản xuất ”. b ) Theo hướng ngược lại 1 số ít nhà kinh tế tài chính học và xã hội học lúc bấy giờ ( Raymond Aron, Jean Fourastie, Jacques EllulHọ gán cho trạng thái kỹ thuật một vai trò ưu thắng và cho rằng “ xã hội côngnghiệp ”, bất kể dưới chính sách chính trị – kinh tế tài chính – xã hội nào đang áp đặt một kiểu hoạtđộng và liên hệ giống nhau. Trong doanh nghiệp lúc bấy giờ, đang đặt ra những vẫn đềvề cải tổ lao động, về lao động học, về tiếp xúc, về không khí xã hội, về chỉ huy. Trong các loại doanh nghiệp đều phải đặt người lao động vào đúng vị trí thích hợpnhất so với họ và vào đúng nơi nào họ có ích nhất. Cuối cùng, trong toàn bộ các loạidoanh nghiệp, cần phải giảng dạy, hoàn thành xong “ giảng dạy ” ở thất cả các cấp, các tácnhân của sản xuất. Trong nền kinh tế tài chính tập trung chuyên sâu bao cấp trước đây, cỗ máy quản trị cồng kềnh, quyền lãnh đạo chỉ huy sản xuất phân tán giữa giám đốc và các phó giám đốc, giữaĐảng và chính quyền sở tại, công đoàn, Đoàn người trẻ tuổi, thao tác theo nguyên tắc tập thể. Tập thể cùng làm và cùng chịu nghĩa vụ và trách nhiệm, điều này dẫn đến một hiệu suất cao hết sứcnghiêm trọng là tổng thể các khuyết điểm đều dồn cho tập thể làm ra, nếu có sự tranhchấp, kèm cựa và loại trừ lẫn nhau đều được khoát lên “ một mỹ từ đẹp ” là tập thểquyết định. Các cán bộ quản trị lười biếng tâm lý, không muốn cải biến phươngthức thao tác, bất kỳ cái gì đã có tập thể họp hành, tranh luận xử lý. Trong cơ chếcũ, phong cách lãnh đạo đa phần và thông dụng là phong cách lãnh đạo dân chủ, tập thểlãnh đạo, người cán bộ quản trị không giám nhận nghĩa vụ và trách nhiệm quản trị về mình, tất cảđã có tập thể quyết định hành động và chịu nghĩa vụ và trách nhiệm. Điều này dẫn đến không phát huy đượchết năng lượng lãnh đạo của người cán bộ lãnh đạo. III.Mô hình các phong cách Lãnh đạo / Tương tácCác lãnh đạo tài ba luôn nắm rõ về những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Họ nỗ lực để tối đa hóa các điểm mạnh và bù lấp cho các điểm yếu. Mỗi lãnh đạo đềusở hữu một trong bốn phong cách lãnh đạo đa phần dưới đây. Không có phong cáchnào tốt hơn hay kém hơn các cái còn lại. Hiểu rõ và kiểm soát và điều chỉnh được phong cáchchiếm lợi thế của mỗi người là một chìa khóa để lãnh đạo hiệu quả. Tuy nhiên, quan trọng hơn là năng lực phân biệt và hòa giải với các phong cách lãnhđạo của người khác mà tất cả chúng ta thao tác cùng. Sơ đồ ” các phong cách lãnh đạo / 14T ương tác ” là một công cụ giúp cho các lãnh đạo phân biệt các phong cách nổi trộicủa họ và tăng trưởng năng lực nhìn nhận của phong cách lợi thế của người khác. Mỗi trong số bốn phong cách này là một tổng hợp của các hành vi ứng xửcùng với sự tập trung chuyên sâu của một người ( với trách nhiệm hoặc là với mọi người ) và cáchtiếp cận tới giải pháp san sẻ thông tin ( bằng việc hỏi hoặc nói ). Hiểu rõ bốn phongcách trên, cá thể hoàn toàn có thể học được cách tương tác hiệu suất cao hơn với người khác. Chúng ta không còn coi cách hành vi, ứng xử và tâm lý khác là đúng hay sai, nhưng đơn thuần là hoàn toàn có thể thấy rằng chúng độc lạ. Chúng ta có năng lực nhìn thấyđiểm mạnh trong cách tiếp cận và giải pháp khác ( hoàn toàn có thể không giống với của chúngta ). Thêm nữa, sơ đồ này không nhấn mạnh vấn đề vào việc làm thế nào để đổi khác hoặcđiều chỉnh lại ứng xử của tất cả chúng ta. Thay vào đó, chúng khuyến khích mỗi người tậndụng được các điểm mạnh của phong cách của họ trong khi tối thiểu hóa được các cáccạm bậy do các điểm yếu gây nên. Điều này nhằm mục đích giúp cho mọi người tạo đượcnhững gì tốt nhất mà họ có, chứ không phải là cố gắng nỗ lực ” bịa ra ” những gì mà họ thiếu. Mỗi trong số bốn phong cách đều hiệu suất cao trong sự sắp xếp tương thích. Phong cáchnào cũng rất tốt. Sơ đồ ” Các phong cách lãnh đạo / Tương tác ” được phong cách thiết kế để giúpcho các lãnh đạo giỏi trở nên giỏi hơn. Vì tất cả chúng ta ngày càng đi sâu vào cấu trúc lãnhđạo tương thuộc, ví dụ điển hình như trong các nhóm, nên điều này trở nên quan trọng tớimức mà tất cả chúng ta cần phải tìm các giải pháp để tương tác hiệu suất cao hơn. Hiểu rõ bản thân mình là bước quan trọng tiên phong so với việc tương tác tốtvới người khác. Thành công của một tổ chức triển khai trên cơ sở nhóm dựa vào sự hình thànhcủa các nhóm nhỏ cùng với các năng khiếu sở trường, kỹ năng và kiến thức và năng lực. Sơ đồ ” Các phongcách lãnh đạo / Tương tác ” là một công cụ giúp tập hợp các thông tin thiết yếu để tạonên một nhóm lãnh đạo hiệu quả. 15M ột quyền lợi sau cuối của quy mô này là : việc nhận thức rõ về bản thânthường rất khác với cách mà mọi người nhận thức về tất cả chúng ta. Chúng ta hoàn toàn có thể cảmnhận được bản thân tất cả chúng ta là một dạng lãnh đạo nào đó, trong khi những ngườikhác làm cùng với tất cả chúng ta lại nhìn theo một cách cực kỳ độc lạ. Môi trường lãnhđạo khác nhau hoàn toàn có thể khiến tất cả chúng ta hành vi với phong cách không phải là cáichiếm lợi thế của tất cả chúng ta. IV. Các địa thế căn cứ lựa chọn phong cách lãnh đạoTheo bạn để chọn cáchthức lãnh đạo thích hợp, nhà quản trị nên căn cứvào những yếu tố nào ? Ngày nay, trong hoạt động giải trí kinh doanh thương mại không còn đất cho sự sống sót của mộtông giám đốc chỉ biết ngồi chờ đón người mua tới mua và bán mà không cần tính đếnnhu cầu, nguyện vọng của họ. Và cũng không còn những ông giám đốc chỉ biết ngồira lệnh và chờ đón cấp dưới tuân thủ. Bối cảnh mới của sự tăng trưởng quốc gia, nềnkinh tế thị trường đã đặt ra những nhu yếu mới so với các doanh nghiệp muốn thànhcông trong kinh doanh thương mại. Nên chọn phong cách lãnh đạo nào ? Một phong cách lãnh đạo tốt nhất chỉ có được khi nhà lãnh đạo biết vận dụngmột cách mềm dẻo. Điều này có nghĩa là, nhà lãnh đạo biết vận dụng các lợi thế củatừng kiểu phong cách lãnh đạo trong từng thực trạng đơn cử, phải biết thiết kế xây dựng vàphát triển phong cách của mình tương thích với tổ chức triển khai và xã hội. Không có một phong cách lãnh đạo nào có hiệu suất cao tuyệt đối, nên khi lựa chọnmột phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải nhạy cảm với những tác nhân ảnh hưởngtới hành vi của mình trong một thời gian nào đó, phải hiều về năng lực của mình, về mỗi cá thể mà mình lãnh đạo, về thiên nhiên và môi trường tổ chức triển khai và xã hội trong thời điểmđó. Phải biết dựa vào sự nhạy cảm trên, để đưa ra cách lãnh đạo tương thích. Khi lựa16chọn phong cách lãnh đạo, cũng phải tính tới những đặc thù văn hoá, dân tộc bản địa, đạođức của quốc gia. * Hoàn cảnh và phong cách lãnh đạo1. Sự phân phối nguồn quyền lựcHệ thống thứ bậc / tản mátCó hoặc không có quyền lựcQuan hệ gần hoặc xaNguồn bên trong / bên ngoàiSự liên minh thắng lợi nhỏ nhất2. Tình huống công cộng / tư nhânSố lượng cổ đôngThước đo giá trịSự quảng báCác hạn chế3. Nhân viên cảm thấy nhu yếu thay đổiĐánh giá khách quan bởi nhà lãnh đạoSự phân chia nhân viên4. Mong ước tham gia của nhân viênTình huống chuyên quyềnThời gianSự phân phối của chuyên mônSự mới lạ của trường hợp, ngược với tâm lý tập thểGiáo dục và trao quyền5. Khủng hoảng ( đe doạ khẩn cấp ) Công việc có tính phân tíchCông việc có tính hoạt độngCông việc có tính chính trị176. Các dòng thông tinThiết kế hệ thốngDuy trì hệ thốngBên cạnh việc biến hóa về kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, huấn luyện và đào tạo cần phải có những tư duy mớitrong công tác làm việc lãnh đạo – quản trị. Điều đó có nghĩa là người lãnh đạo – quản trị phải làngười trọn vẹn khác với những ông chủ tư bản trước kia tinh chỉnh và điều khiển xí nghiệp sản xuất bằngroi vọt, ra những quyết định hành động từ chiếc ghế phô tơi, hay những vị giám đốc không dámnghĩ, dám làm chỉ thụ động làm theo những pháp luật cứng ngắc của chính sách cũ dướithời bao cấp. Các trường hợp cụ thểTheo thâm niên công tác làm việc – Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối vớicác nhân viên cấp dưới mới, những người còn đang tronggiai đoạn học việc. – Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt vớiđầy đủ năng lượng và trình độ. Nhờ đó, nhân viên cấp dưới sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng và kiến thức mới. Đây sẽ là mộtmôi trường trọn vẹn mới dành cho các nhân viên cấp dưới. Theo các tiến trình tăng trưởng của tập thể – Giai đoạn mở màn hình thành. Là quá trình tập thể chưa không thay đổi, mọi thành viênthường chỉ triển khai việc làm được giao theo trách nhiệm, nhà lãnh đạo nên sử dụngphong cách độc đoán. – Giai đoạn tương đối không thay đổi. Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác tronghoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linhhoạt. – Giai đoạn tập thể tăng trưởng cao : Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có ý thức đoànkết, có năng lực tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do. Dựa vào tính khí của NV – Đối với tính khí sôi sục – nóng nảy. – Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát. Dựa vào giới tínhTheo trình độ của nhân viên cấp dưới : 18 – Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác so với các nhân viên cấp dưới hiểu rõ về việc làm hơnchính bản thân nhà lãnh đạo. – Nhà lãnh đạo không hề ôm đồm tổng thể mọi thứ ! Các nhân viên cấp dưới cần làm chủ côngviệc của họ. – Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện kèm theo để làm những côngviệc khác thiết yếu hơn. Dựa theo tuổi : – Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do so với người hơn tuổi. – Trái lại so với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán. Cần độc đoán với : – Những người ưa chống đối-Không có tính tự chủ. – Thiếu nghị lực-Kém tính sáng tạoCần dân chủ với-Những người có tính thần hợp tác. – Có lối sống tập thể. Nên tự do với-Những người không thích tiếp xúc. – Hay có đầu óc cá thể chủ nghĩaVới trường hợp nguy hiểm : – Với một số ít trường hợp yên cầu ta phải hành vi khẩntrương và kịp thời, ví dụ điển hình như hoả hoạn. – Mọi nỗ lực phải dốc hết vào giải quyết và xử lý trường hợp. – Doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền. Bất đồng trong tập thể : – Khi có sự sự không tương đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cầnphải vận dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực tối cao của mình. Những trường hợp gây hoang mang19-Thỉnh thoảng do sự trộn lẫn trong tập thể như đổi khác, cải tổ … không ai biết nênphải làm gì, mọi người đều sợ hãi. – Nhà quản trị phải tỏ ra thân mật, gặp gỡ trao đổi, thông tin, tạo mối quan hệ thân mậtđể trấn an nhân viên cấp dưới. Ví dụ về phong cách lãnh đạo ở Nhật BảnBên cạnh những phong cách lãnhđạo đã và đang được vận dụng ở các tướcphương Tây, thì trong khu công trình nghíêncứu của GS. Hiroshi Mannari đã lựa ramột kiểu phong cách quản trị tương thích vớinền văn hoá phương Đông, mà đặc trưngcủa phong cách này là phong cách quản lýcủa các nhà quản trị kinh doanh thương mại Nhật Bảnđang vận dụng. Phong cách quản trị của những nhà lãnh đạo các công ty ở Nhật Bản chịu ảnhhưởng thâm thúy của triết học Khổng giáo và các yếu tố thuộc truyền thống lịch sử dân tộc bản địa. Dovậy, đặc thù điển hình nổi bật nhất của nó khác với phong cách quản trị của các nhà lãnh đạophương Tây là việc thiết kế xây dựng và duy trì những mối quan hệ tết đẹp, hài hoà giữanhững người dưới quyền và phát huy ý thức đoàn kết thân ái với nhau. Chức nănghàng đầu của người quản trị doanh nghiệp là phải tạo điều kiện kèm theo và giúp sức các nhóm, ca kíp, các tổ, đội sản xuất hoàn thành xong tết trách nhiệm của mình, bộc lộ ở hiệu suất, chất lượng và hiệu suất cao việc làm, bằng cách loại trừ các xung đột, phát huy ý thứcđoàn kết, thống nhất. Trong xã hội Nhật Bản truyền thống lịch sử, vai trò và vị trí của nhómđược đặc biệt quan trọng coi trọng. Tiếp tục truyền thống lịch sử ấy, người đứng đầu mỗi nhóm phải tạođựng cho được một bầu không khí thuận tiện để đạt được tiềm năng mà cả nhóm đã xácđịnh. Như vậy, người lãnh đạo nhóm phải làm thế nào giữ được sự ” cân đối “, tạo ra cảmgiác trong những người dưới quyền rằng, giữa họ không có sự độc lạ nhau là mấy. Phong cách quản trị Nhật Bản được thừa nhận là độc lạ ở chỗ : Người lãnhđạo luôn ý thức rằng, họ phải thiết lập các quan hệ không chính thức với những ngườidưới quyền bằng thái độ ứng xử chân tình, thân thiện, chan hoà, sự thiện cảm và đồngcảm ở người dưới quyền. Đối với các nhà quản trị Nhật Bản, quan hệ thân thiện, thânmật với người dưới quyền không phải là mục tiêu tự thân mà là một trách nhiệm để quađó tạo được bầu không khí cởi mở, chân tình, đáng tin cậy lẫn nhau trong tập thể. 20H ơn thế nữa, nó là động lực khuyến khích mọi người góp phần trí tuệ, kĩ năng, công sức của con người vào việc làm chung. Phong cách quản trị Nhật Bản còn độc lạ ở cách thứckhen thưởng và kỷ luật. Khen thưởng không chỉ dành cho những ai có ý tưởng sáng tạo, đạtnăng suất lao động cao, mà cả những người thao tác siêng năng, cần mẫn, dù năng lựccủa họ như thế nào. Khen thưởng phải có tính năng khuyến khích những người dưới quyềndám làm những gì họ cho là đúng và hài hòa và hợp lý, không ngồi chờ thụ động thông tư cấp trên. Nếu có điều gì không tốt xảy ra thì ban quản trị cũng không mất công truy lùng, điềutra người phạm lỗi ( điều này khác hẳn so với chiêu thức quản trị theo phương Tây ). Điều quan trọng của việc triển khai các giải pháp kỷ luật của người lãnh đạovới người dưới quyền không phải là tìm cho ra thủ phạm rồi thi hành kỷ luật bằngphạt tiền, đuổi việc mà là tìm ra và làm rõ cho mọi người hiểu rõ nguyên do sai lầmđể rút ra kinh nghiệm tay nghề. Khi phê bình, người lãnh đạo Nhật Bản không khi nào làm chongười mắc khuyết điểm bị mất thể diện, phải lúng túng trước tập thể, trước : tổ đội sảnxuất Họ thường trao đổi riêng với người phạm sai lầm đáng tiếc theo tình thần hai bên cùngchịu nghĩa vụ và trách nhiệm, cùng nhau tìm cách tháo gỡ những vướng mắc, những hậu quả nàođó. Vì vậy mà người mắc lỗi sẽ không phải mặc cảm về mình như thể ” đồ bỏ đi “, ” vôdụng ” chừng nào người đó còn nỗ lực vươn lên. Qua nghiên cứu và phân tích ở trên, tất cả chúng ta hoàn toàn có thể thay rằng việc vận dụng một kiểu phongcách lãnh đạo nào đó trong hoạt động giải trí quản trị kinh doanh thương mại không đơn thuần là áp dụngnguyên bản một kiểu phong cách nào đó trong thực tiễn sản xuất, kinh doanh thương mại mà đòihỏi người quản trì phải vận dụng một cách linh động, phát minh sáng tạo để tìm ra kiểu phongcách lãnh đạo thích hợp, tuỳ vào những điều kiện kèm theo, trường hợp đơn cử của doanhnghiệp. Như vậy, vận dụng phong cách quản trị của những nhà lãnh đạo các doanhnghiệp Nước Ta trong hoạt động giải trí quản trị kinh doanh thương mại cũng phải tuân theo cách làmtrên. 21T heo yêu cầu của chúng tôi thì một phong cách lãnh đạo tương thích với các đặcđiểm đặc trưng của Nước Ta sẽ là phong cách lãnh đạo mà ở đó người lãnh đạo phải cótính quyết đoán biểu lộ qua các phẩm chất dám nghe dám làm, dám chịu tráchnhiệm, tự tin, ra được những quyết đính kịp thời trong những trường hợp khó khăn vất vả. Bên cạnh đó, người lãnh đạo tạo ra được nhiều điều kiện kèm theo thuận tiện để cấp dưới pháthuy hết năng lượng, trí lực, óc phát minh sáng tạo, lòng nhiệt tình vào việc làm, có mạng lưới hệ thống chếđộ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật kịp thời, thích đáng nhằm mục đích động viên người lao độngphát huy mọi tiềm năng, không thay đổi niềm tin và bảo vệ được đời sống. Như vậy, hoàn toàn có thể nói rằng, một phong cách lãnh đạo tốt là một mẫu sản phẩm mangtính trí tuệ cao của người lãnh đạo, biểu lộ sự thuần thục trong cách sử dụng cácphong cách lãnh đạo khác nhau vào các trường hợp khác nhau, đồng thời tương thích vớicác đặc thù văn hóa truyền thống Nước Ta. Kết luậnoàn cầu hoá, cách mạng thông tin và dân chủ hoá là các khuynh hướng dài hạnđang đổi khác thực trạng của việc lãnh đạo chính trị và xã hội trong các xãhội hậu công nghiệp. Các nhà nghiên cứu quản trị đã phát hiện ra một sự thayđổi trong phong cách lãnh đạo hiệu quả sau hai thập kỷ vừa mới qua. Các nhà lãnh đạothành công đang sử dụng phong cách thống nhất hơn và tham gia hơn mà đặt sự nhấnmạnh vào quyền lực tối cao mềm của việc lôi cuốn hơn là quyền lực tối cao cứng của việc ra lệnh. Điều mà từng được xem là phong cách lãnh đạo mềm mỏng trong khái niệm rậpkhuôn về giới tính đã trở nên hiệu suất cao hơn cho cả phụ nữ cũng như phái mạnh. Nhưng sẽ rất quan trọng để nhận ra rằng sự biến hóa này trong phong cách lãnhđạo là một yếu tố của mức độ ra lệnh hoặc lôi cuốn, từ phong cách quyền lực tối cao cứng tớimềm, chứ không phải là sự biến hóa bất ngờ đột ngột từ phong cách này đến phong cách khác. Trong khi các kiến thức và kỹ năng quyền lực tối cao mềm của tầmnhìn, sự truyền thông online và sự hiểu biết cảm hứng đangtrở nên quan trọng hơn trong sự trộn lẫn, các nhà lãnh đạo hiệu quả cần phải tích hợp chúngvới các kiến thức và kỹ năng quyền lực tối cao cứng có tính hành độngcủa việc quản trị các cấu trúc tổ chức triển khai và các kỹ năngchính trị của việc ép buộc, mua, mặc cả vàthương lượng cứng rắn. Vì quyền lực tối cao mềm tiếtkiệm sự thưởng phạt, nên một số ít nhà lãnh đạođã được dụ dỗ để luôn sử dụng nó. Đó là lí do tại sao kỹ năng và kiến thức quan trọng nhất chocácnhà lãnh đạo sẽ là hiểu biếthoàn cảnh, kỹ năng và kiến thức chính trị rộng mở mà được cho phép họ tích hợp thành công quyền lực22cứng và mềm thành quyền lực tối cao mưu trí và để lựa chọn sự trộn lẫn thích hợpcủa phong cách truyền cảm hứng và có tính hành vi theo nhu yếu của nhân viêntrong thực trạng vi mô khác nhau. Sự lựa chọn phong cách tương thích phụ thuộcvào các thắc mắc, ví dụ điển hình liệu một trường hợp là chuyên quyền hay dân chủ, liệu các điều kiện kèm theo là thông thường hay đang trong khủng hoảng cục bộ, liệu yếu tố là quenthuộc hay quái gở và mức độ đổi khác là thiết yếu hay đáng mơ ước. Sự hiểu biếthoàn cảnh sẽ là kỹ năng và kiến thức lãnh đạo đa phần trong các trường hợp như : nhìn nhận hệthống xã hội và tổ chức triển khai, sắp xếp sự liên hệ quyền lực tối cao, nhìn thấy các khuynh hướng trongbề mặt của sự linh động và dịch chuyển, thích nghi với sự trộn lẫn phong cách, tạo ra vàduy trì mạng lưới hệ thống của các dòng chảy thông tin mà “ giáo dục các linh cảm củanhà lãnh đạo ”. Việc lãnh đạo thành công xuất sắc hoàn toàn có thể dựa vào quyền lực tối cao mềm nhiều hơn so với trước đây, nhưng phần thưởng sẽ đến với những người có hiểu biết thực trạng để quản lý sự kếthợp quyền lực tối cao cứng và mềm thành quyền lực tối cao mưu trí. ( GS Joseph S. Nye ) Những nhà lãnh đạo – quản trị giỏi lúc bấy giờ phải là người có những cái nhìnthực tế hơn về giá trị của họ so với tổ chức triển khai mà họ quản trị. Họ phải có một phongcách quản trị mới, hài hòa và hợp lý. Phong cách lãnh đạo hài hòa và hợp lý là phong cách mà ở đó ngườilãnh đạo vừa đáp ùng được các nhu yếu khác nhau của người lao động, vừa phát huyđược sức mạnh cá thể và tập thể người lao động trong hoạt động giải trí sản xuất, kinhdoanh. Có thể khẳng định chắc chắn rằng, phong cách lãnh đạo sẽ là một yếu tố quan trọngtrong những yếu tố làm ra sự thành công xuất sắc trong làm ăn của một doanh nghiệp. /. Tài liệu tham khảohttp : / / saga.vn/Kynangquanly/Lanhdao/LanhdaovsQuanly/512.sagahttp://www.ketnoisunghiep.vnhttp://chungta.comhttp://www.khoadaotao.vn/Khoahochttp://www.kynang.edu.vnhttp://www.cemd.ueh.edu.vnhttp://my.opera.com/Quan%20tri%20doanh%20nghiep/blog/show.dml/93541223

Source: https://laodongdongnai.vn
Category: Nghiên Cứu